Поиск по сайту

Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Входит в пакет: «Шаблон сценария исходящего звонка» для опта Здесь представлен сценарий переговоров с клиентом на этапе «холодного» контакта с Секретарем и ЛПР (Лицом Принимающим Решение). В шаблоне сценария собраны основные типовые возражения и ответы на них. Холодный звонок – это один из самых «рискованных» этапов продаж, одно неудачно сказанное слово, неудачный момент, непонятный оборот и…. клиент потерян. Избежать ошибок, подобрать интересную фразу, снова и снова с улыбкой звонить следующему клиенту порой бывает очень сложно. Для решения таких задач и придуман инструмент под названием «Сценарий холодного звонка». Он позволяет: Собрать все «хорошие» фразы; Находить нужный ответ; Всегда следовать цели разговора; Быть упорным! Быстро обзвонить большую базу клиентов. Возможные цели сценария: актуализация БД, определение ЛПР, выход на ЛПР + отправка КП, выход на ЛПР + назначение встречи, также сценарий может носить информационно - рекламный характер. Цель данного шаблона сценария - назначить встречу, отправить КП. При этом есть обязательные вопросы для каждого звонка. Это вопросы из портрета клиента (3-4 шт.). Другие сценарии частично включены в него или требуют частичной доработки. В шаблоне сценария прописаны два этапа: I ЭТАП «Обход секретаря» II ЭТАП «Работа с ЛПР» (ЛПР – лицо принимающее решение) В состав пакета «Шаблон сценария исходящего звонка» также входят: Инструкция по написанию сценария исходящего звонка Библиотека типовых возражений

Для зарегистрированных пользователей. Выступление из 2-ой Международной онлайн-конференции «Прорывные мебельные технологии в продажах, продвижении, производстве, материалах» Спикер: Сергей Александров, Основатель и генеральный директор Международного Мебельного Кадрового Центра, основатель Закрытого Клуба Знаний мебельного бизнеса Тезисы выступления: Новая модель потребления покупателя мебели. Как учесть новую модель потребления при выстраивании стратегии развития компании. Тайминг: Модель развития рынков и компаний (03:57). Характеристики новой мебельной реальности (28:48). Что делать сейчас (40:35). Общая продолжительность: 44:25. О конференции: Ключевая цель этой конференции – обмен реальным опытом. Спикеры конференции: Практикующие эксперты мебельной и смежных отраслей у кого за плечами ощутимые результаты в мебельном бизнесе за последние 3 года. кто увеличивает продажи, открывает новые салоны, находит растущие ниши, прибыльные технологии и форматы продаж, и делает это прямо сейчас, в 2015-2018 году. кто не обещает волшебных таблеток, потому что их не бывает, зато без утайки делится с коллегами по отрасли, как своими успехами, так и ошибками. В конференции есть ответы на вопросы: какая реклама лучше работает для привлечения покупателей какой формат продаж востребован: магазины в торговом центре, отдельно стоящий салон, интернет, через сетевых ретейлеров (и как туда попасть) как лучше продвигать мебель на заказ стоит ли сейчас открывать новые магазины или лучше переждать способы открытия новых салонов способы поиска новых ниш как не работать в минус и начать зарабатывать? какие соцсети лучше использовать для продвижения мебельного бизнеса и как выбрать подходящую для своей компании.

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Должностная инструкция менеджера по рекламациям Для понимания связанных функций и при необходимости перераспределения изучите смежные структурные подразделения. Схема отражает взаимное расположение функций в компании, независимо от размера компании, величины и наличия отделов в ней. Функции этих отделов и отдельных должностей могут выполняться отдельной службой, собираться в одном человеке или в нескольких, даже в разных отделах или передаваться на аутсорсинг. Организационная структура самой компании может быть различной в зависимости от размеров компании, особенностей рынка и т.д. Функциональная схема практически всегда одинакова, т.к. отражает наличие тех или иных функций в компании, которые хотя бы в минимальной степени присутствуют в компании всегда. В идеальной ситуации организационная структура равна функциональной. Описание деятельности менеджера по рекламациям Основная функция: работа с претензиями потребителей. Менеджер по рекламациям подчиняется руководителю отдела сервиса. Сокращения: ТМЦ – товарно-материальные ценности Задачи: Получение и обработка рекламаций. Контроль за выполнением рекламаций. Фиксация брака (фотофиксация) и назначение экспертизы. Составление отчетности по рекламациями (количество ошибок поступающих от сборщиков, диспетчеров, экспедиторов) и предоставление отчетности директору по сервису и генеральному директору. Предоставление сопутствующих документов (акты претензий, акты выполненных работ) и архивирование используемых документов. Функции: Получение и фиксирование рекламаций Получение и фиксирование информации от склада о случаях некомплектности и брака товара при разгрузке поставщика. Получение и фиксирование информации о случаях некомплектности, брака товара от сборщиков, клиентов, экспедиторов. Получение и фиксирование информации о случаях несвоевременной доставки от сборщиков, клиентов, кладовщиков, экспедиторов, продавцов. Формирование списка ошибок продавцов, сборщиков, экспедиторов для отдела обучения. Получение и фиксирование от сборщиков, экспедиторов актов рекламации с проблемой подписанного клиентом. Получение и фиксирование от продавца по факсу заявления клиента с описанием проблемы. Получение и фиксирование звонка от клиента о проблеме. Фото фиксация брака, при необходимости выезд на место. Заказ сторонней экспертизы, если это необходимо. Анализ и учет ошибок 10. Осуществление анализа возникновения причины ошибки (претензии). 11. Предоставление таблицы ошибок, в конце месяца генеральному директору. "Проблемы" Директору по сервису, по сбыту. 12. Установление виновных в появлении претензии (брака, неправильного заказа товара, недостачи товара). 13. Визирование Акта претензии у директора по сервису. 14. Сбор и архивирование Актов выполненных работ после рекламаций. Передача Актов директору по сервису. 15. Формирование библиотеки по претензионной работе с поставщиками. Формирование архива и передача директору по сервису на хранение. 16. Заполнение таблиц учета претензий. 17. Формирование предложений для улучшения работы во всех подразделениях фирмы 18. Фиксирование и письменное документирование сложностей в устранении проблемы или технической или организационной для дальнейшей систематизации. ВНИМАНИЕ!Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба. Идеальная структура оптово-розничной компании Настольное пособие для руководителей и собственников бизнеса Введение Данное описание посвящено идеальной структуре мебельной компании и перечню всех функций сотрудников компании. По каждой должности описаны: Задачи – основные направления деятельности, за что отвечает тот или иной сотрудник. Функции – в описании представлен полный перечень функций каждой должности. Точки контроля – показатели, по которым можно отслеживать работу сотрудника, где в наибольшей степени проявляются результаты его работ. Данное описание можно использовать как целостный документ, так и использовать его по частям. Например, при введении новой должности вам не придется составлять ее функционал, достаточно выбрать нужный раздел описания. Так как данный документ посвящен идеальной структуре компании, то возможно, вы просто выберете те части, что больше подходят вашей текущей ситуации. Также важно отметить, что описание содержит наиболее полный перечень всех функции, выполняемых в компании, которые разделены между должностями. И если какие-либо должности будет отсутствовать, то необходимо разделить их функционал между существующими сотрудниками, или же вывести их на аутсорсинг. Уверены, что данное описание поможет вам выстроить правильный мебельный бизнес!!! Описание структуры оптово-розничной компании и принципов ее работы На рисунке 1 представлена функциональная схема мебельной компании, базирующаяся на принципах ФУНКД. Необходимо обратить внимание на то, что организационная структура – это схематичное отображение подчинения отделов в компании на определенный промежуток времени. В такой схеме отражаются только реально существующие отделы и должности. Функциональная схема отражает взаимное расположение функций в компании, независимо от размера компании, величины и наличия отделов в ней. Функции этих отделов и отдельных должностей могут выполняться отдельной службой, собираться в одном человеке или в нескольких, даже в разных отделах или передаваться на аутсорсинг. Организационная структура самой компании может быть различной в зависимости от размеров компании, особенностей рынка и т.д. Функциональная схема практически всегда одинакова, т.к. отражает наличие тех или иных функций в компании, которые хотя бы в минимальной степени присутствуют в компании всегда. В идеальной ситуации организационная структура равна функциональной. ВНИМАНИЕ!Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для Зарегистрированных пользователей, Членов Клуба и VIP-членов Клуба. Структура, перечень должностей и описание деятельности сотрудников идеальной оптовой компании Введение Данное описание посвящено идеальной структуре мебельной компании и перечню всех функций сотрудников компании. По каждой должности описаны: Задачи – основные направления деятельности, за что отвечает тот или иной сотрудник. Функции – в описании представлен полный перечень функций каждой должности. Точки контроля – показатели, по которым можно отслеживать работу сотрудника, где в наибольшей степени проявляются результаты его работ. Данное описание можно использовать как целостный документ, так и использовать его по частям. Например, при введении новой должности вам не придется составлять ее функционал, достаточно выбрать нужный раздел описания. Так как данный документ посвящен идеальной структуре компании, то возможно, вы просто выберете те части, что больше подходят вашей текущей ситуации. Также важно отметить, что описание содержит наиболее полный перечень всех функции, выполняемых в компании, которые разделены между должностями. И если какие-либо должности будет отсутствовать, то необходимо разделить их функционал между существующими сотрудниками, или же вывести их на аутсорсинг. Уверены, что данное описание поможет вам выстроить правильный мебельный бизнес!!! Общее описание системы продаж Планирование и управление продажами. Генеральный директор ставит цели на ближайшие 2-3 года. Для реализации этих целей отдел маркетинга разрабатывает «Руководство по ассортиментной политике и стратегии работы в регионах» для отдела продаж. Генеральный директор утверждает «Руководство» и поручает руководителю отдела продаж разработать годовые планы продаж на отдел. Планы отдела утверждаются генеральным директором. План по развитию содержит показатель: количество командировок – встреч. План по встречам задает план по притоку новых клиентов, план притока новых клиентов позволяет планировать динамику развития клиентской базы, а, следовательно, компании в целом. Для контроля динамики увеличения клиентской базы отделу маркетинга необходимо следить за процентом перерастания новых клиентов в постоянные, выявлять причины, влияющие на его динамику изменений. Отчеты и планы В таблице 1 «Матрица отчетов и планов» названия столбцов и срок соответствуют отделам компании. В самой таблице перечислены необходимые виды документов, которые регламентируют деятельность между этими отделами. Важно! Каждый отдел выполняет ряд функций, от которых зависит вся организация в целом. Таким образом в отсутствии того или иного отдела его функции все равно должны выполняться, но сотрудниками других подразделений. Каждая функция может быть реализована в отдельном отделе и должности, например: отдел кадров, менеджер HR, бизнес тренер Функция может быть совмещена, например: функцию Отдела обучения может выполнять руководитель отдела продаж в отделе продаж. Функция отдела кадров может быть реализована у отдельного менеджера по персоналу, а может совмещаться в руководителях соответствующих отделов. При этом система планов и отчетов, показанная в таблице будет сохраняться, только распределяться по другим отделам или сотрудникам. Полный вариант структуры вы можете посмотреть тут. ВНИМАНИЕ!Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для Членов и VIP-членов Клуба Как организовать отдел активных продаж в своей компании 7 инструментов для организации активных продаж, которые позволяют 10-ти кратно прирастить клиентскую базу Введение Почему в отделах продаж менеджеры, даже те, которые работают долго, не продают весь ассортимент? Как вы думаете, почему руководитель продает тем клиентам и в тех ситуациях, когда менеджер не может? Почему в продажах длительного цикла в сфере B2B менеджер только через 3, а то и 6 месяцев, входит в нормальный рабочий цикл? Почему многие компании пытаются наладить активный поиск и привлечение новых клиентов, делать «холодные» продажи, но не получают никаких результатов? Вы сталкивались с ситуациями, когда руководитель дает указание на поиск и разработку новых клиентов, но возникает ряд сложностей: у компании есть постоянные (текущие) клиенты, на работу с которыми менеджерами тратится большая часть времени начав звонить, менеджеры быстро теряют энтузиазм, так как не могут заинтересовать новых клиентов товарами/услугами своей фирмы недостаточная эффективность обзвона, приводящая к небольшому притоку новых клиентов не понятно, как мотивировать менеджеров на постоянный обзвон и контролировать их деятельность Перед руководителем встает вопрос: «Как избежать этих «подводных камней» и сделать так, чтобы отдел продаж постоянно пополнялся новыми клиентами и повышал объем продаж?» Ответы на эти вопросы изложены в данной методике, которая вместила в себя опыт организации отделов продаж в течение 10 лет. Мы не случайно назвали данный труд методикой. Методика – это установленный способ осуществления деятельности, ведущий к заранее определенному результату. В отделе продаж результат – это увеличение продаж. Если вы начнете при организации работы отдела продаж придерживаться изложенных в методике принципов, то мы гарантируем, что ваши продажи вырастут! Даже применив не все 7 инструментов, вы уже почувствуете, как растет эффективность работы с новыми клиентами. Применив же все семь, вы получите мощный синергетический эффект! ВНИМАНИЕ!Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Фирменные стандарты группы компаний «ПрофРост-ММКЦ» Для начала несколько "откровенностей", которые, на первый (беглый) взгляд, могут даже показаться сердитыми, зато на второй (критический) - не лишенными смысла, а на третий, внимательный - разумными и вполне симпатичными ОТКРОВЕННОСТЬ ПЕРВАЯ При социализме в одной "научной" работе было написано: "Главная функция, цель и смысл существования социалистического предприятия - это удовлетворение потребностей его работников". Компания «ПрофРост-ММКЦ» - это не социалистическое предприятие. Целью существования компании «ПрофРост-ММКЦ» не является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Это может (но только на первый взгляд) показаться обидным, но это так. «ПрофРост-ММКЦ» - это не компания-эгоист. О себе она заботится в последнюю очередь. В первую же очередь - заботится о Клиентах. А ведь, приступив к работе в компании, Вы становитесь ее частью, не так ли? Стало быть, и мысли о себе-любимом надо оставить на потом. И с этим не надо мириться, это надо постараться понять, а затем… получить удовольствие от понимания. ОТКРОВЕННОСТЬ ВТОРАЯ Поступив на работу в компанию «ПрофРост-ММКЦ», Вас ожидает насыщенная событиями рабочая неделя, а также возможность участия в тренингах, семинарах, что будет полезно для личного и профессионального роста. Если же Вы станете здесь одним из руководителей, то, вероятно, Вам предстоит забыть о нормированном рабочем дне или … так повысить свою производительность, чтобы в него уложиться. А это непросто. Разумеется, если Вы не захотите вернуть себе часть свободы в рабочее время, Компания представит Вам компенсацию в виде оплаты, достойной Вас. Последние два слова полезно перечитать еще раз. В них есть смысл. ОТКРОВЕННОСТЬ ТРЕТЬЯ Если компании «ПрофРост-ММКЦ» что-то кому-то и должна, то только товары (услуги) своим Клиентам. Да и те в обмен на деньги. Эту "циничную" последнюю фразу даже Генеральный директор читает сквозь слезы. Но, несмотря на слезы, а также на тот факт, что в городе и стране есть бедные, он не отдает приказа о бесплатном оказании услуг (бесплатной торговле). И в глубине души мы все ему за это благодарны. Если же Вы рассчитываете на что-то большее, чем Вам обещано ранее, то Вы должны предложить нечто большее, чем то, чего от Вас ожидали. Но если Вы не выполняете обещанного, то аргумент о Вашей бедности во внимание принят не будет. ОТКРОВЕННОСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ Быть может, Вам предстоит пережить некоторые ограничения. Иногда это отсутствие изолированного рабочего места или его неудобное расположение, иногда - недостаточное количество компьютеров. Это не делается намеренно, и ситуации эти не постоянны. Просто фирма непрерывно растет. В компании ценятся Личности, способные на достижение больших целей, вопреки возможным трудностям и временным неудобствам. В компании всегда оценят Ваше стремление стать с ними в один ряд. Оправдания же в стиле: "Когда у меня будет компьютер…", "Когда у меня будет свое рабочее место…", "Когда у меня будет больше времени…" - в компании выслушивать не принято. ВНИМАНИЕ!Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Должностная инструкция юриста Для понимания связанных функций и при необходимости перераспределения изучите смежные структурные подразделения. Схема отражает взаимное расположение функций в компании, независимо от размера компании, величины и наличия отделов в ней. Функции этих отделов и отдельных должностей могут выполняться отдельной службой, собираться в одном человеке или в нескольких, даже в разных отделах или передаваться на аутсорсинг. Организационная структура самой компании может быть различной в зависимости от размеров компании, особенностей рынка и т.д. Функциональная схема практически всегда одинакова, т.к. отражает наличие тех или иных функций в компании, которые хотя бы в минимальной степени присутствуют в компании всегда. В идеальной ситуации организационная структура равна функциональной. Описание деятельности юриста Основная функция: правовая поддержка деятельности компании, представление организации в суде и проверяющим органам. Юрист подчиняется генеральному директору Задачи: Выполнение работ по соблюдению законности в деятельности предприятия и защиту его правовых интересов. Разработка или участие в разработке документов правового характера. Представление организации в судах и при проверках государственными надзорными органами. Функции: Работа с документами Разработка учредительных документов. Внесение изменений в учредительные документы. Регистрация (регистрирование) юридических лиц, эмиссий акций и ценных бумаг. Определение правовых основ органов предприятия. Координация работы по ведению реестров акционеров (сторонними организациями). Координирует сделки с акциями компании. Определение правовых основ дивидендной политики на предприятии и осуществление ее координацию. Определение правовых основ органов предприятия (разработка положений о полномочиях Общего собрания, о совете директоров, о правлении, о ревизионной комиссии, пр). Разработка положений о сделках, связанных с приобретением или отчуждением имущества. Подготовка заявок, заявлений и другие документов для получения лицензий, разрешений, необходимых для осуществления деятельности предприятия. Организация работ по обеспечению предприятия нормативными правовыми документами, необходимыми для осуществления деятельности предприятия; по учету и ведению баз нормативных правовых актов. Участие в разработке документов, касающихся вопросов обеспечения сохранности собственности предприятия (договоров о материальной ответственности; инструкций, устанавливающих порядок поступления и приемки на предприятии материальных ценностей, учета их движения; инструкций учета выпуска и отпуска готовой продукции). Подготовка совместно с другими подразделениями предприятия предложений об изменении действующих или отмене утративших силу приказов и других актов, изданных на предприятии ВНИМАНИЕ!Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Должностная инструкция офис-менеджера Для понимания связанных функций и при необходимости перераспределения изучите смежные структурные подразделения. Схема отражает взаимное расположение функций в компании, независимо от размера компании, величины и наличия отделов в ней. Функции этих отделов и отдельных должностей могут выполняться отдельной службой, собираться в одном человеке или в нескольких, даже в разных отделах или передаваться на аутсорсинг. Организационная структура самой компании может быть различной в зависимости от размеров компании, особенностей рынка и т.д. Функциональная схема практически всегда одинакова, т.к. отражает наличие тех или иных функций в компании, которые хотя бы в минимальной степени присутствуют в компании всегда. В идеальной ситуации организационная структура равна функциональной. Описание деятельности офис-менеджера Основная функция: максимально эффективное организационное и документационное обеспечение управленческой деятельности. Подчиняется Генеральному директору. Задачи: 1. Распределение входящих запросов в компании (звонков, писем и др). Организация встреч, совещаний и т.п. Обеспечение жизнедеятельности офиса (заказ воды, канцелярии и др). Составление и оформление документов для ТОП-менеджмента (приказов, распоряжений, писем и др). Функции: Работа с документацией Приём документов и личных заявлений на подпись Генерального директора Компании. Фиксирование оттиска гербовой печати на договорах и приказах; Работа с приказами, распоряжениями: подготовка проекта, оформление, подписание, согласование, ознакомление сотрудников компании, регистрация, учёт, хранение, формирование дел. Работа с входящей корреспонденцией (письма, факсимильные сообщения): приём, регистрация, передача адресату, учёт, хранение. Организация получения корреспонденции по юридическому, почтовому и фактическому адресам. Работа с исходящей и исходящей корреспонденцией (письма, факсимильные сообщения): регистрация, передача, учёт, хранение; отправление срочных писем; Ведение и оформление протокола совещаний и заседаний. Оформление доверенностей на получение корреспонденции, посылок и др. материальных ценностей. Прием и отправка факсов и выполнение копировальных работ. Подготовка проектов писем, запросов и других документов, касающихся деятельности Компании в целом. . Ввод информации в CRM(1С). 12. Формирование дел в соответствии с утверждённой номенклатурой, обеспечение их сохранности и сдача в архив. ВНИМАНИЕ!Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Должностная инструкция менеджера по постоянным клиентам Для понимания связанных функций и при необходимости перераспределения изучите смежные структурные подразделения Схема отражает взаимное расположение функций в компании, независимо от размера компании, величины и наличия отделов в ней. Функции этих отделов и отдельных должностей могут выполняться отдельной службой, собираться в одном человеке или в нескольких, даже в разных отделах или передаваться на аутсорсинг. Организационная структура самой компании может быть различной в зависимости от размеров компании, особенностей рынка и т.д. Функциональная схема практически всегда одинакова, т.к. отражает наличие тех или иных функций в компании, которые хотя бы в минимальной степени присутствуют в компании всегда. В идеальной ситуации организационная структура равна функциональной. Описание деятельности менеджера по постоянным клиентам. Основная функция: удержание и развитие клиентов. Подчиняется руководителю группы по работе с постоянными клиентами (руководителю отдела продаж). Задачи: 1. Развитие клиентов, т.е. продажа максимума ассортимента. 1.1. Увеличение доли ассортимента товара компании в ассортименте VIP-клиентов. 1.2. Увеличение доли торговой площади (размещение бренд-секций) в магазинах VIPклиентов. 2. Выезд к клиенту при необходимости. 3. Снижение процента оттока клиентов из клиентской базы. Функции: Общие работы 1. Подготовка рабочего места к работе. 2. Проверка почты. 3. Просмотр в CRM задач на день. 4. Ведение клиентской базы. 5. Анализ истории общения. 6. Регулярный обзвон клиентов по своей клиентской базе с целью получения заявки с соблюдением технологии продаж. 7. Информирование клиентов о новинках, акциях, и об изменении цен и ассортимента. 8. Отслеживание информации о клиентах и занесение её в БД. 9. Согласование с руководством дат своих командировок. 10. Сбор информации о продажах, потребностях клиентов, конкурентах. В виде отчетов передает информацию руководителю. Контакт с клиентом 11. Получение клиентов на обслуживание от менеджера активных продаж. 12. Выяснение причин отсутствия заказов у клиентов. 13. Консультирование клиентов всем вопросам (продукция, ткани, фурнитура, …) особенностям. При возникновении затруднения – дать рекомендации покупателю по наиболее ходовым моделям для выставки. 14. Консультации клиентов по ценам и наличию товаров. 15. Отправка коммерческих предложений и информационных писем. 16. Составление индивидуальный коммерческих предложений. 17. Согласование индивидуальных коммерческих предложений у руководителя. 18. Обсуждение коммерческих предложений с клиентом. 19. Доработка индивидуальных коммерческих предложений с учетом условий клиента. 20. Контроль получения коммерческих предложений клиентом. 21. Проведение переговоров/встреч на местах и по телефону. ВНИМАНИЕ!Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Должностная инструкция бухгалтера Для понимания связанных функций и при необходимости перераспределения изучите смежные структурные подразделения. Схема отражает взаимное расположение функций в компании, независимо от размера компании, величины и наличия отделов в ней. Функции этих отделов и отдельных должностей могут выполняться отдельной службой, собираться в одном человеке или в нескольких, даже в разных отделах или передаваться на аутсорсинг. Организационная структура самой компании может быть различной в зависимости от размеров компании, особенностей рынка и т.д. Функциональная схема практически всегда одинакова, т.к. отражает наличие тех или иных функций в компании, которые хотя бы в минимальной степени присутствуют в компании всегда. В идеальной ситуации организационная структура равна функциональной. Описание деятельности бухгалтера Основная функция: финансовый учет деятельности компании Бухгалтер подчиняется главному бухгалтеру. Задачи: 1. Ведение учета ТМЦ. Ведение учета кассовых операций. Ведение учета по банковским операциям. Оформление бухгалтерских документов. Ведение бухгалтерской отчетности. Взаимодействие с банками. Ведение учет взаиморасчетов с поставщиками и покупателями. Ведение учета труда и заработной платы. Ведение базы данных в 1С. Подготовка документов для государственных органов. ВНИМАНИЕ!Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Идеальная структура оптово-розничной компании Настольное пособие для руководителей и собственников бизнеса Данное описание посвящено идеальной структуре мебельной компании и перечню всех функций сотрудников компании. По каждой должности описаны: Задачи – основные направления деятельности, за что отвечает тот или иной сотрудник Функции – в описании представлен полный перечень функций каждой должности. Точки контроля – показатели, по которым можно отслеживать работу сотрудника, где в наибольшей степени проявляются результаты его работ Данное описание можно использовать как целостный документ, так и использовать его по частям. Например, при введении новой должности вам не придется составлять ее функционал, достаточно выбрать нужный раздел описания. Так как данный документ посвящен идеальной структуре компании, то возможно, вы просто выберете те части, что больше подходят вашей текущей ситуации. Также важно отметить, что описание содержит наиболее полный перечень всех функции, выполняемых в компании, которые разделены между должностями. И если какие-либо должности будет отсутствовать, то необходимо разделить их функционал между существующими сотрудниками, или же вывести их на аутсорсинг. Уверены, что данное описание поможет вам выстроить правильный мебельный бизнес!!! Описание структуры оптово-розничной компании и принципов ее работы Данное руководство ставит перед собой задачу по описанию функций сотрудников, обеспечивающих эффективное функционирование мебельной компании. Для осуществления этой задачи необходимо определить эталонную систему компании, включающую в себя функциональные блоки отдельных подразделений. ВНИМАНИЕ!Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Система оплаты труда для менеджера развитию сети (по командировкам) Вводные понятия: Системы оплаты труда построены на определении ключевых точек контроля процессов деятельности сотрудников и соотнесении полученного показателя с плановым. Обязательные точки контроля – это ключевые показатели деятельности, которые свидетельствуют о выполнении основных бизнес-процессов. Их необходимо материально стимулировать. Дополнительные точки контроля – это показатели, которые необходимо отслеживать, но для рассматриваемой должности в конкретных условиях не имеют ключевого значения и могут стимулироваться с помощью не материальной мотивацией сотрудника. Основные сокращения: 1 БС Базовая ставка, выход в смену или оклад. 2 ОПЧ Общая переменная часть или премия. 3 ФЗП Фонд заработной платы на конкретной должности. Окладная часть и премиальные Желаемый ФЗП должности делится на базовую и переменную части. 4 ПС Продуктивность сотрудника. Показывает, насколько продуктивен сотрудник на своём рабочем месте. 5 ЗП Заработная плата Расчёт системы оплаты труда: Основные задачи должности: Привлечение нового клиента «любой ценой», любой разумной ценой. Проведение любой первой сделки позволяет провернуть «колесо» взаимодействия и в дальнейшем постепенно раскручивать клиента. Дальнейшее развитие клиента зависит от профессионализма менеджеров. Поэтому СОТ для менеджера по развитию сети направлена, в первую очередь, на привлечение клиента и, во вторую, на объем продажи товара. Новый клиент – это тот, который сделал любой заказ и заплатил за него. Точки контроля 1. Выполнение плана по личным продажам (руб.). 2. Выполнение плана по количеству новых клиентов. 3. Количество выездов/встреч. 4. Качество ведения клиентской базы. Дополнительные точки контроля 5. Чек-лист персональный (Профессиональные знания (знание ассортимента), отчетность, трудовая дисциплина). Все суммы в СОТ примерные и демонстрируют только их соотношение между собой. Описание формирования переменной части ЗП Пр1, Выполнение плана личных продаж. Премиальная часть 1 начисляется по факту личных продаж. Пр1 имеет минимальный порог (100 тыс. руб.), после прохождения которого начинается начисление Пр1. Эта сумма может накапливаться от разных клиентов, это позволяет мотивировать менеджера работать с каждым клиентом (и за 50 тыс., и за 500 тыс). ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Система оплаты труда для менеджера по постоянным клиентам Вводные понятия: Системы оплаты труда построены на определении ключевых точек контроля процессов деятельности сотрудников и соотнесении полученного показателя с плановым. Обязательные точки контроля – это ключевые показатели деятельности, которые свидетельствуют о выполнении основных бизнес-процессов. Их необходимо материально стимулировать. Дополнительные точки контроля – это показатели, которые необходимо отслеживать, но для рассматриваемой должности в конкретных условиях не имеют ключевого значения и могут стимулироваться с помощью не материальной мотивацией сотрудника. Основные сокращения: 1 БС Базовая ставка, выход в смену или оклад. 2 ОПЧ Общая переменная часть или премия. 3 ФЗП Фонд заработной платы на конкретной должности. Окладная часть и премиальные Желаемый ФЗП должности делится на базовую и переменную части. 4 ПС Продуктивность сотрудника. Показывает, насколько продуктивен сотрудник на своём рабочем месте. 5 ЗП Заработная плата Расчёт системы оплаты труда: Точки контроля 1. Выполнение личного плана продаж. 2. Процент удержания текущих клиентов. 3. Выполнение плана по товарной матрице (склад, доп. продукция). 4. Чек-лист персональный. Дополнительные точки контроля 5. Средняя сумма сделки. 6. Дебиторская задолженность. 7. Конверсия АВС. Перевод компаний из низкой группы в более высокую. 8. Расширение представленности у клиента по площади и объему (бренд секций). Не смотря на то, что дополнительные точки контроля не в ходят в расчетную формулу ЗП, их контроль необходим, для оценки эффективности сотрудника. Описание формирования переменной части ЗП Пр1 Выполнение личного плана продаж. Премиальная часть 1, начинает начисляться по соответствующей формуле, если план личных продаж на месяц выполнен, хотя бы, на 70%.  Пр2 Процент удержания текущих клиентов. Показатель высчитывается по Таблице №2- 3.2 (без вновь полученных за отчетный период). Данный показатель говорит о соответствии сотрудника его профессиональной деятельности. По каждому «потерянному» клиенту должен быть подробный отчет. Например: Определение «потерянному» клиента – это клиент не закупавший … месяцев. ВНИМАНИЕ!Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Система оплаты труда для менеджера по документообороту Вводные понятия: Системы оплаты труда построены на определении ключевых точек контроля процессов деятельности сотрудников и соотнесении полученного показателя с плановым. Обязательные точки контроля – это ключевые показатели деятельности, которые свидетельствуют о выполнении основных бизнес-процессов. Их необходимо материально стимулировать. Дополнительные точки контроля – это показатели, которые необходимо отслеживать, но для рассматриваемой должности в конкретных условиях не имеют ключевого значения и могут стимулироваться с помощью не материальной мотивацией сотрудника. Основные сокращения: 1 БС Базовая ставка, выход в смену или оклад. 2 ОПЧ Общая переменная часть или премия. 3 ФЗП Фонд заработной платы на конкретной должности. Окладная часть и премиальные Желаемый ФЗП должности делится на базовую и переменную части. 4 ПС Продуктивность сотрудника. Показывает, насколько продуктивен сотрудник на своём рабочем месте. 5 ЗП Заработная плата Расчёт системы оплаты труда: Точки контроля работы на должности 1. Работа с минимальным количеством ошибок. 2. Соблюдение сроков работ (ввода данных, регулярных отчетов). 3. Чек-лист (профессиональные знания, соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, стандартов, регламентов). ВНИМАНИЕ!Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Система оплаты труда для менеджера по VIP-клиентам Вводные понятия: Системы оплаты труда построены на определении ключевых точек контроля процессов деятельности сотрудников и соотнесении полученного показателя с плановым. Обязательные точки контроля – это ключевые показатели деятельности, которые свидетельствуют о выполнении основных бизнес-процессов. Их необходимо материально стимулировать. Дополнительные точки контроля – это показатели, которые необходимо отслеживать, но для рассматриваемой должности в конкретных условиях не имеют ключевого значения и могут стимулироваться с помощью не материальной мотивацией сотрудника. Основные сокращения: 1 БС Базовая ставка, выход в смену или оклад. 2 ОПЧ Общая переменная часть или премия. 3 ФЗП Фонд заработной платы на конкретной должности. Окладная часть и премиальные Желаемый ФЗП должности делится на базовую и переменную части. 4 ПС Продуктивность сотрудника. Показывает, насколько продуктивен сотрудник на своём рабочем месте. 5 ЗП Заработная плата Расчёт системы оплаты труда: Основная задача: увеличение экспозиции на торговых площадях VIP клиентов, увеличение продаж и расширение ассортимента. Точки контроля 1. Выполнение плана по выручке (личной). 2. Дебиторская задолженность. 3. Комплексность продаж (ассортимент или товарная матрица). Расширение продаваемого ассортимента. 4. Чек-лист персональный Дополнительные точки контроля 5. Увеличение экспозиции на торговых площадях VIP клиентов. 6. (нематериальная мотивация или бонус за квартал или полгода). Описание формирования переменной части ЗП Пр1, Выполнение плана личных продаж. Премиальная часть может достигать максимально 50% от общей переменной части ЗП. Пр1 начинает начисляться, если план личных продаж на месяц выполнен хотя бы на 70%. Пр2, Дебиторская задолженность. Премиальная часть начисляется аналогично Пр1. В зависимости от идеологии принятой в компании образование дебиторской задолженности может не входить в компетенцию менеджера. Чаще поставки VIP клиентам делаются с отсрочкой платежа. Нужно установить лимит задолженности и разработать таблицу соответствия продуктивности к продуктивности сотрудника. ВНИМАНИЕ!Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Система оплаты труда для руководителя отдела продаж Вводные понятия: Системы оплаты труда построены на определении ключевых точек контроля процессов деятельности сотрудников и соотнесении полученного показателя с плановым. Обязательные точки контроля – это ключевые показатели деятельности, которые свидетельствуют о выполнении основных бизнес-процессов. Их необходимо материально стимулировать. Дополнительные точки контроля – это показатели, которые необходимо отслеживать, но для рассматриваемой должности в конкретных условиях не имеют ключевого значения и могут стимулироваться с помощью не материальной мотивацией сотрудника. Основные сокращения: 1 БС Базовая ставка, выход в смену или оклад. 2 ОПЧ Общая переменная часть или премия. 3 ФЗП Фонд заработной платы на конкретной должности. Окладная часть и премиальные Желаемый ФЗП должности делится на базовую и переменную части. 4 ПС Продуктивность сотрудника. Показывает, насколько продуктивен сотрудник на своём рабочем месте. 5 ЗП Заработная плата Расчёт системы оплаты труда: Точки контроля 1. Выполнение плана по продажам отдела. 2. Выполнение плана продаж по новым клиентам. 3. Дебиторская задолженность. 4. Чек-лист Дополнительные точки контроля 5. Выполнение плана по товарной матрице. Донную точку контроля мы не включили в СОТ, т.к. в данной СОТ, включён годовой бонус за рентабельность подотчетной бизнес структуры, этот бонус финансово стимулирует соблюдать ТМ. 6. Выполнение плана по количеству новых клиентов. (параметр включен в чек-лист РОП) Описание формирования переменной части ЗП Пр1, Премиальная часть Выполнение плана по продажам отделом, начинает начисляться по соответствующей формуле, если план продаж отдела на месяц выполнен, хотя бы, на 70%. Продажи отдела – общая сумма денег, поступившая на счет компании за отчетный месяц, по всем выставленным счетам. Пр2, Премиальная часть, Выполнение плана продаж по новым клиентам, Начисляется аналогично Пр1. Пр3, Дебиторская задолженность. Выполнение плана по возврату дебиторской задолженности отдела, начинает начисляться по соответствующей формуле, если план по возврату дебиторской задолженности отдела на месяц выполнен, хотя бы, на 80%. Для управления дебиторской задолженностью рекомендована разработка кредитной политики компании. Свод правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Кредитная политика для клиентов принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. ВНИМАНИЕ!Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Система оплаты труда для администратора call – центра Основные сокращения: 1 БС Базовая ставка, выход в смену или оклад. 2 ОПЧ Общая переменная часть или премия. 3 ФЗП Фонд заработной платы на конкретной должности. Окладная часть и премиальные Желаемый ФЗП должности делится на базовую и переменную части. 4 ПС Продуктивность сотрудника. Показывает, насколько продуктивен сотрудник на своём рабочем месте. 5 ЗП Заработная плата 6 Ст8 Число эквивалентное числу сотрудников, которые отработали бы в режиме полного рабочего дня (8 часов) в отчетном месяце столько же рабочих часов, сколько отработал весь call-центр. Например, работало 2 сотрудника по 4 часа, следовательно, Ст8=1 7 Рг Коэффициент соблюдения точек контроля процесса работы callцентра. Определяется по Таблице 1 путем деления единицы на количество коэффициентов (Коэф. = 1/5 = 0,2) Расчёт оплаты труда 1. Базовая ставка ЗП=БС+ОПЧ БС отражает объем работ как руководителя. Начисляется за количество сотрудников, находящихся в подчинении и зависит от количества выполненных регламентов по контролю за их работой. БС=БСрук*Ст8*Рг БСрук – Базовая ставка за руководство одним сотрудником. Рекомендуемая БСрук = 2000 руб. Важно! Базовая ставка за руководство зависит от условий рынка труда, особенностей продукции компании и т.д. В данном примере рекомендуемая базовая ставка предложена для администратора callцентра, который руководит 2-3 call-менеджерам и является менеджером или руководителем отдела продаж. Если администратором call-центра является отдельный человек, а количество его подчиненных 2-3, то целесообразно за базовую ставку принимать 6000-8000 руб. Для расчета Рг определяются точки контроля, по которым проводился контроль callцентра. Для организации контроля работы администратора необходимо создать на файл сервере папку «контроль call-центра», в которой в свою очередь будут папки по каждому параметру Таблицы 1: Статистика звонков (по дням), Статистика результативных звонков (по дням), Соблюдение сценария по каждому менеджеру и в ней Записи проверенных разговоров (по дням), Качество ведения базы, Чек лист. ВНИМАНИЕ!Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Система оплаты труда для менеджера активных продаж Вводные понятия: Системы оплаты труда построены на определении ключевых точек контроля процессов деятельности сотрудников и соотнесении полученного показателя с плановым. Обязательные точки контроля – это ключевые показатели деятельности, которые свидетельствуют о выполнении основных бизнес-процессов. Их необходимо материально стимулировать. Дополнительные точки контроля – это показатели, которые необходимо отслеживать, но для рассматриваемой должности в конкретных условиях не имеют ключевого значения и могут стимулироваться с помощью не материальной мотивацией сотрудника. Основные сокращения: БС Базовая ставка, выход в смену или оклад. ОПЧ Общая переменная часть или премия. ФЗП Фонд заработной платы на конкретной должности. Окладная часть и премиальные Желаемый ФЗП должности делится на базовую и переменную части. ПС Продуктивность сотрудника. Показывает, насколько продуктивен сотрудник на своём рабочем месте. ЗП Заработная плата Расчёт системы оплаты труда: Точки контроля Выполнение плана по личным продажам. Выполнение плана по количеству новых клиентов. Чек-лист персональный. Дополнительные точки контроля Дебиторская задолженность. Конверсия - соотношение количества обработанных заявок (полученных от callменеджера или с сайта, выставки, рассылки) к полученным из них клиентам. Интенсивность работы с клиентской базой ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Система оплаты труда для call – менеджера Основные сокращения: БС Базовая ставка, выход в смену или оклад. ОПЧ Общая переменная часть или премия. ФЗП Фонд заработной платы на конкретной должности. Окладная часть и премиальные Желаемый ФЗП должности делится на базовую и переменную части. ПС Продуктивность сотрудника. Показывает, насколько продуктивен сотрудник на своём рабочем месте. ЗП Заработная плата Расчёт оплаты труда Вариант №1. На полный рабочий день Базовая ставка (БС) Call-менеджера Для усиления мотивации работать стабильно, рекомендуем ввести категории для должности Call-менеджер: Оклад выплачивается за 8-ми часовой рабочий день, если рабочий день меньше, то при начислении ЗП, оклад выплачивается пропорционально отработанным часам. Данная должность подразумевает то, что сотрудник делает исходящие звонки и, если он не выполняет установленный план по количеству звонков, то он просто не соответствует должности. Таким образом, выполнение плана по звонкам является обязательным условием работы Call-менеджера. Рекомендуемый минимальный план – не ниже 60 разговоров длительностью более 45 сек при 8-ми часовом рабочем дне. Реальное количество звонков может достигать до 200 в день и зависит от качества базы данных, и цели сценария. План для операторов 1-й и 2-й категории выставляется одинаковый. ВНИМАНИЕ!Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. «Ничего, кроме доллара, в их глазах я не увидел». Мотивация от тренера, совершившего чудо Автор: Юрий Дудь На прошлой неделе в Москве прошел форум «Атланты» – огромная конференция для предпринимателей. В течение двух дней перед бизнесменами самых разных отраслей и масштабов выступали умные люди – от Алексея Кудрина и Вадима Дымова до Петра Авена и Владимира Познера. В числе спикеров был и Владимир Алекно: главный тренер волейбольного «Зенита» (Казань) и автор незабываемой победы сборной России на Олимпиаде-2012 рассказывал о том, как строить команду – необязательно спортивную. Юрий Дудь присутствовал на лекции Алекно и записал самое интересное. 15 лет я прожил во Франции, и все это время чувствовал себя эмигрантом, хотя у меня и было там все хорошо. Хорошие условия для жизни. Клуб, в котором я от игрока перешел к тренеру, шел по возрастающей. Мы выиграли впервые в истории чемпионат и Кубок Франции. Но все равно это была не моя страна. В 2004 году мне предложили возглавить московское «Динамо», я с радостью согласился. 60 процентов игроков, которые были со мной в Лондоне-2012, как раз из того «Динамо». Это были молодые парни, по 19-20 лет; увидев их впервые, я был немного шокирован. Начав общаться с ними, ничего, кроме доллара, в их глазах я не видел. Были те, кто не знал дат Второй мировой войны. Зато у них были карточки в самые престижные ночные клубы. Зато они знали жизнь ночной Москвы лучше, чем спортивный режим. И это была не их вина. Это была наша общая беда. Ребята 1983-1985 годов рождения – на чем они воспитывались, когда были детьми и подростками? Я понял: если ничего не изменю в их мышлении, мне с ними ничего не выигрывать. Ничего нового придумать я не мог. Встречались с ветеранами Великой Отечественной. Когда ты пересказываешь те события сам, это не то. Когда в такую же аудиторию заходит ветеран, его ведут под руки, и ему тяжело идти – то ли от старости, то ли от наград, которые у него на пиджаке, – это совсем другое. «Динамо» курировала ФСБ, в Балашихе есть центр подготовки нашего спецназа – я возил игроков туда. Буквально за три дня до нашей встречи из Чечни приехал снайпер. Мы встретились с ним, он рассказывал о жизни, об оружии, о работе. «Три дня назад на задании я 18 часов пролежал без движения». Весь искусанный комарами, не поесть, не встать, в туалет – извините, обделаться под себя – и так 18 часов. Зачем? «Как зачем? Я офицер. Это моя страна, у меня отец здесь похоронен». Игроки молчали. ВНИМАНИЕ!Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Как продавать оптом в интернет-магазине Автор: Константин Елистратов, IT-директор, CIO, Краснодар Как запустить онлайн-магазин для B2B-покупателей. Особенности ценовой политики и оформление кабинета пользователя. Интернет-магазины, начавшись с розницы, постепенно захватывают опт. В США большая часть онлайн-продаж уже приходится на B2B. И это неудивительно. Оптовый интернет- магазин может дать клиенту очень многое: Подробная информация о товаре. Доступ к заказам в любое время. Акт сверки одной кнопкой. Контроль дебиторами и напоминания об оплате. Возможность сделать заказ в нерабочее время. Своевременное оповещение об акциях. Бонусная программа. Отсутствие манипуляции скидками и коррупции на уровне продавцов Для многих покупателей возможность разместить заказ онлайн – важное преимущество при выборе поставщика. Ожидаемо, что многие торговые компании начинают создавать оптовые онлайн-магазины. Что говорят компании, которые уже продают оптом онлайн Поставщик товаров для дома, Волгоград: До 70% заказов оформляются онлайн. Около 30% заказов приходит в нерабочее время. За пять лет оборот компании вырос втрое, при этом количество менеджеров по продажам не изменилось. Средний чек на клиента вырос на 20% за счет товарных рекомендаций в каталоге и при оформлении заказа. Кто внедрял b2b-интернет-магазин, как это повлияло на бизнес: 56% — помогло сократить издержки. 44% — помогло увеличить продажи. 0% — ничего не изменилось. На пути создания такого магазина есть ряд нетривиальных задач: Выгрузка контрагентов. Идентификация контрагентов на сайте. Выгрузка документов заказов и оплат. Выгрузка персональных цен. ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. 50 способов выразить благодарность сотруднику Автор: Э. Гостик, Ч. Элтон «Однажды вы поймали себя на том, что хотите отблагодарить человека, но не знаете, как это сделать? Не стоит беспокоиться, такое случается даже с самыми опытными из нас. По счастью, мы выяснили, что способов выражения благодарности существует, по крайней мере, столько же, сколько людей, заслуживающих благодарности. А на самом деле даже гораздо больше. Особая прелесть поощрения - в том, что возможности здесь ограничены только вашей зобретательностью. Однако для того, чтобы пробудить вашу фантазию, мы собрали 50 веселых способов поощрения ваших самых лучших и самых талантливых сотрудников. За личные достижения Во время торжественной церемонии вручите сотруднику букет цветов - цветок за цветком. Протягивая каждый цветок, благодарите за конкретное достижение. Включите сотрудника в группу, которая работает над самым интересным и значимым для вашей организации проектом. Нередко именно это оказывается самой лучшей наградой. - Пригласите сотрудника пообедать вместе с вами и вашим начальником. Представьте своему шефу этого подчиненного и расскажите о его последних достижениях. Придумайте забавный переходящий приз - что-нибудь наподобие диадемы, резинового цыпленка или игрушечного солдатика («Это тебе! Типа награда») - и вручайте ее самому успешному сотруднику недели. Сметите снег с автомобиля вашей сотрудницы и прогрейте его перед тем, как она выйдет из офиса в холодный снежный день. Поставьте игрушечного заводного джинна на стол самого успешного сотрудника и позвольте ему загадать одно желание. Подарите вашей сотруднице статуэтку для украшения ее новой лужайки (с надписью, которая будет напоминать сотруднице о вашем растущем восхищении). Для сотрудницы, у которой слишком много дел, чтобы она сама могла позаботиться о том, как украсить детскую накануне дня рождения своего ребенка, купите украшения и игрушки (в соответствии со вкусом ребенка). ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Иду на Х Автор: Юлия Фуколова "Детский сад, штаны на лямках" — так многие HR-менеджеры называют поколение Y, и часто совсем без иронии: намучались. Еще, по их словам, молодые люди — амбициозные, безответственные, избалованные, пассивные, несамостоятельные, хотят все и сразу, но не желают напрягаться. Однако деваться работодателям некуда — приходится приспосабливаться. Компания "Вымпелком" тоже несколько лет назад столкнулась с проблемой "отцов и детей". В центре поддержки клиентов (ЦПК) "Вымпелкома" работают 5 тыс. человек в 12 городах России. По словам директора по обслуживанию клиентов Елены Елизаровой, ротация кадров происходила постепенно. Но в 2008-2010 годах отток сотрудников ЦПК резко возрос — в три-четыре раза по сравнению с предыдущими периодами. И это несмотря на кризис, когда, казалось бы, люди должны держаться за работу. Все руководители были опытными людьми, но в компании происходило что-то неконтролируемое. "Вдруг то, что раньше работало, перестало работать",— вспоминает руководитель ЦПК в Ростове-наДону Римма Казимова. Нужно было разобраться в причинах происходящего. Выяснилось: в 2008-2010 годах большую часть новых сотрудников ЦПК составляли представители поколения Y. Как раз среди них была самая высокая текучка. Когда менеджеры проанализировали то, что их больше всего удивляло в поведении молодежи, обнаружились интересные закономерности. 50% представителей поколения Y хотели бы работать в компаниях, которые ведут бизнес в соответствии с этическими нормами, согласно международному исследованию Deloitte Они другие "Все, мне надоело работать, ухожу",— сказала девушка, которая проработала в компании всего несколько месяцев. Для профессионального выгорания было явно рановато. Кого-то из "игреков" к уходу подтолкнуло безобидное замечание менеджера. Последовала истерика, слезы: "На меня и так сегодня клиенты наорали, а тут еще вы, я больше так не могу". ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Мы долго молча отступали … («Бородино», Автор: М. Ю. Лермонтов) Третий год на мебельном рынке сохраняется турбулентная ситуация, не позволяющая строить долгосрочные прогнозы. Большая часть мебельных компаний все еще не адаптировалась к ней. И напрасно. Рынок не прощает выжидающих. Это подтверждает и статистика – из 100% компаний долгожителей в Америке к 1980 году осталось всего 25% (подробнее читайте здесь). И у нас на мебельном рынке происходит сейчас то же самое. Стереотипы не дают перестроить компанию. Вот поэтому у нас так никто и не построил «мебельный Гугл». О том, почему так происходит и как преодолеть инерцию, я подробно рассмотрел в этой статье. Сложнее всего в новых условиях перестраиваться производителям, бизнес-процессы которых характеризуются изрядной долей консервативности. Причем, чем больше компания, тем тяжелее ей даются изменения. И все же на мебельном рынке происходят яркие прорывы. Один из них совершил Торговый Дом «АЛЛОДЖИО», который возглавляет Юрий Васильевич Кокорин. По его словам, единственная выигрышная стратегия в кризис – захват доли рынка у более слабых соперников. Чтобы реализовать эту стратегию, необходимо в первую очередь избавиться от собственных «слабых» мест. Как именно? Об этом мы спросили у него самого. Юрий Васильевич рассказал, насколько сложно было искать пути выхода из кризиса самостоятельно и к каким результатам привело сотрудничество с Международным Мебельным Консалтинговым Центром. СПРАВКА Торговый Дом «АЛЛОДЖИО» – часть крупного мебельного холдинга «Купе», основанного в 1998 г. В его состав входят: Верхнепышминская мебельная фабрика, федеральный поставщик мебельной фурнитуры и комплектующих ТД «Фурнитекс», а также сеть из 8 собственных салонов в Екатеринбурге, в которых тестируются все новинки продукции и технологии продаж. Сегодня фабрика выпускает более 500 изделий в смену, что позволяет предприятию быть одним из крупнейших производителей корпусной мебели в Уральском регионе. - Юрий Васильевич, с чего началась история вашей компании? - На мебельный рынок мы вышли в 2008 году. Начали с производства индивидуально-проектируемой мебели, в том числе, шкафов-купе. Первым каналом продаж стала собственная розница – мы открыли сеть магазинов мебели в городе Екатеринбурге. Со временем пришло понимание, что определенные модели покупают чаще других. Было принято решение о выпуске серийной продукции. Реализация серийной продукции осуществлялась через другую розничную сеть. Именно на этом этапе и появилось название «АЛЛОДЖИО». Оптовыми продажами компания начала заниматься в кризис 2009 года (что подтверждает возможность развития в кризис – прим. автора). Многие игроки стали уходить с рынка, освобождая место. У нас появилась уверенность в собственном продукте, и мы начали предлагает его нашим партнерам. Мы всегда позиционировали себя как производителя недорогой и при этом высококачественной мебели в ценовом сегменте Средний, Средний минус и Эконом. Конечно, за время, прошедшее с 2008 года, стратегия продвижения менялась несколько раз. Пробовали и развитие по схеме франчайзинга, пробовали и региональную экспансию, но к оптимальной схеме – развитие дилерской сети – пришли только два года назад и пользуемся ею до сих пор. - Как сказался на вашей компании экономический кризис 2014 года? Когда вы впервые ощутили его последствия? - Все прекрасно помнят, что после ажиотажного спроса на мебель в декабре 2014 года, когда покупатель попросту спасал свои сбережения, начался длительный спад. Аналогичная ситуация сложилась с клиентской базой. Изменился курс валюты, а поскольку значительное количество материалов были импортными, себестоимость мебели серьезно возросла. Многие поставщики ушли с нашего рынка. Но, как говорится, «свято место пусто не бывает» – их заместили либо отечественные производители, либо производители из Китая, других стран, не поддержавших санкции. Мы потеряли порядка 40% клиентов. Часть из них полностью ушла с рынка, закрыв бизнес, часть переориентировалась на самый дешевый сегмент, в котором мы не работали. У оставшихся серьезно снизился объём продаж. Падение в 2015 году было очень жестким. Продажи нашей компании в 2015 г. по сравнению с 2014 г. упали на 50%, е если учесть повышение цен, то в натуральном выражении еще больше. - Вы наверняка предпринимали какие-то шаги для смягчения последствий кризиса. Все ли получилось сделать самостоятельно? - Мы для себя определили две стратегии: снижения затрат и восстановления клиентской базы за счёт новых клиентов. И если первую из них мы отработали, то со второй возникли проблемы. Скорость привлечения новых дилеров была крайне низкой. В этой ситуации мы стали думать над тем, что продавать и как продавать. Отдел разработки и дизайна после серьезного маркетингового исследования и технологической подготовки предложил новый продукт: эконом-линейку шкафов-купе «ХИТ». Ее основные отличия – значительно зауженная вариативность, отличный уровень качества (традиционно у нас) и конкурентная цена. Но многие хорошие продукты могут так и остаться красивой идеей, если неграмотно вывести их на рынок. Существующий отдел явно не справлялся с поставленной задачей, и мы активно занялись поиском новых идей, технологий продаж и принципов функционирования отдела продаж. Вот в этот момент некоторые из наших руководителей розницы посетили семинар Международного Мебельного Консалтингового Центр, где спикером был основатель ММКЦ Александров Сергей Александрович. Коллеги приобрели книгу «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и в рознице», которая почти сразу стала настольной. Я помню, как запоем читал ее в отпуске в прошлом году, и видел в ней решения, которые мы искали. Весь топ менеджмент нашей компании по хорошему заболел этими идеями, и в итоге мы решили полностью перезагрузить отдел продаж. Купили цикл вебинаров в ММКЦ для менеджеров и руководителей продаж. Книга стала буквально букварем у каждого из участников «перезагрузки». Сотрудничество показало, что в ММКЦ работает отличная команда профессионалов, которая сделала доступными передовые технологии для широкого круга мебельщиков. В результате мы разработали методику, которая представляет собой микс с применением других известных нам методик и собственного опыта. Но в ее основе лежат идеи Сергея Александрова. И это не удивительно, ведь он – отличный практик со знанием всех нюансов работы оптовых мебельных компаний. Он предлагает готовые решения, которые доказали свою эффективность на практике и не нуждаются в адаптации к российскому рынку. - Сколько времени потребовала подготовка к реорганизации? - Диагностика проблем с обдумыванием и разработкой проекта заняла примерно месяц. Мы оценили загруженность и потенциал каждого сотрудника, а также готовность к изменениям. Как результат, с половиной менеджеров отдела продаж пришлось расстаться. Получается, что отдел был не столько модернизирован, сколько создан практически с нуля. Причем те сотрудники, которые хорошо вписались в новый формат, стали единомышленниками и основой новой команды. За что я им очень благодарен. - Александров С.А. рекомендует для построения эффективного отдела продаж использовать разработанные им принципы ФУНКД©: Функциональность, Управляемость, Надежность, Контролируемость, Динамичность. У вас получилось реализовать эти принципы? - Принципы ФУНКД стали для нас отправной точкой изменений. Мы увидели целые плотины, которые сдерживали развитие. Что касается функциональности. В результате анализа мы вычленили несвойственные менеджерам функции и выделили для их исполнения отдельную должность помощника руководителя. Сейчас он выполняет обязанности координатора, контролера за соблюдением стандартов, логиста и менеджера по работе с претензиями. Как результат, все эти задачи выполняются четко без сбоев, что раньше всегда страдало. У менеджеров высвободилась масса времени на привлечение новых клиентов. В общем, это было отличное решение. - Управляемость подразумевает появление стандартов работы менеджеров по продажам и эффективной системы оплаты труда. Как именно вы решали эти вопросы? - Как это ни парадоксально звучит, но мы не стали разрабатывать стандарты деятельности на старте, посчитав, что это очень затратно по времени при качественной проработке и может оттянуть начало реализации. С другой стороны, стандарты служат для закрепления технологии и эффективной модели и упрощения подготовки персонала в будущем. Поэтому на данный момент мы ведем работу над созданием стандартов. Уже есть отдельные стандарты по критериям, соответствующим стратегии развития компании, и по работе с разными типами Клиентов. И менеджеры уже следуют этим стандартам. Система оплаты труда состоит из условно-постоянной части и переменной части. Переменная часть – это процент, который находится в зависимости от невыполнения, выполнения или перевыполнения плана продаж. Условно-постоянная часть формируется исходя из анализа контрольных точек. Мы контролируем выполнение показателей по количеству привлеченных клиентов, по количеству продаж важных для нас продуктов, по отсутствию дебиторской задолженности и другим показателям, часть из которых индивидуальна для каждого менеджера. - А как организованы рабочие процессы в отделе продаж? - Еще в период полного отсутствия стандартов мы тщательно проработали структуру рабочего дня отдела. Рабочий день начинается с утренней планерки (плюс еженедельные совещания и расширенные совещания раз в месяц). В течение дня все время расписано. Определенные часы выделены на обзвон холодной базы, на работу с действующими клиентами, на подготовку коммерческих предложений и решение текущих вопросов. Последний час дня используется для обучения. Такой подход к организации труда менеджеров привел к тому, что проблем с дисциплиной просто нет. В результате каждый сотрудник практически всегда справляется с поставленным перед ним планом. - Вы говорили, что в процессе реорганизации отдела пришлось сменить половину персонала. Получается, что к вам пришло очень много новых сотрудников. Согласно исследованию PwC одной из основных проблем российского бизнеса является отсутствие квалифицированного и адаптивного персонала. Как у вас получилось собрать эффективную и стабильную команду? - Мы очень серьёзно подошли к формированию и обучению новой команды. Для подбора использовали технологию конкурса, что позволило расширить круг кандидатов и выбрать действительно лучших. Оставшихся провели по 2-х недельной подготовке, в рамках которой изучили продукцию, технику продаж, материалы, наши правила работы и внутреннего распорядка, CRM и систему отчетности, маркетинговое исследование рынка. Обязательной частью подготовки является курс вебинаров ММКЦ. Практика начинается уже с четвертого дня. Такая система адаптации и подготовки позволила новичкам получать результаты с первого месяца! В целом период адаптации составил 3 месяца. Конечно, не все из новичков удержались, зато остались самые лучшие. Сейчас у них стабильно высокие продажи и, как следствие, хороший уровень зарплаты. Это залог их лояльности и надежности отдела, а надежность – один из основных принципов эффективного отдела продаж по ФУНКД©. Подтверждением тому является практически полное отсутствие текучки за последний год. - А каким образом вы осуществляете контроль за работой менеджеров? - В первую очередь мы внедрили систему СRM. Она позволила эффективно вести учёт баз и работать с ними, не тратя на это много времени. Кроме того, стало намного удобнее ставить текущие задачи и контролировать их исполнение. Кстати, администратором системы является все тот же помощник руководителя. Отчетным периодом по показателям, от которых зависит размер заработной платы, является месяц. Однако контроль ведется постоянно. Ежедневные планерки и еженедельные совещания позволяют отслеживать динамику и при необходимости вносить изменения в деятельность отдела продаж. - И последний принцип – динамичность. Под ним понимается способность отдела быстро сориентироваться при изменении ассортимента или условий рынка. Вы уже можете оценить адаптивность ваших менеджеров? - Пока не было такой ситуации, когда нам нужно было диаметрально переориентироваться. Однако та технология управления продажами, которую мы внедрили, говорит о возможности быстрого переключения на другие ниши рынка и другие продукты. Сейчас мы активно работаем над выходом на рынок с новым продуктом – кухнями. Стартовали достаточно динамично, что является ярким доказательством универсальности выбранной технологии. - Вы столько сил и времени потратили на реорганизацию отдела продаж, внедрили столько разных инструментов! Расскажите нам о результатах. - Работа над проектом началась в конце 2016 года. В рамках новой технологии отдел продаж компании «АЛЛОДЖИО» функционирует с начала 2017 года . За этот период мы не просто восстановили объем клиентской базы 2014 года, но даже превысили количество дилеров. Сегодня компания сотрудничает с более, чем 200 дилерами и продолжает привлекать новых – в среднем, по шесть дилеров в месяц. По объему продаж мы также вышли на докризисный уровень. То есть рост продаж составил 100% менее, чем за год. Во взаимодействии с дилерами не произошло глобальных изменений. Мы и раньше умели выстраивать с ними хорошие отношения. У нас в компании действует система контроля удовлетворенности клиентов. Она действует уже несколько лет, и этот показатель всегда был на высоком уровне. Всех секретов раскрывать не буду, только скажу, что мы постоянно ищем новые ходы, которые позволяют нам выстраивать привлекать новых клиентов и выстраивать с ними долгосрочные отношения. Мы отлично знаем свой продукт и умеем доводить его преимущества до наших дилеров: как до лиц, принимающих решения о сотрудничестве с нами, так и для продавцов, работающих с конечными покупателями. Быть может, прозвучит хвастливо, но мы действительно «повернуты» на качестве. Множество полученных за качество наград – это, конечно, хорошо, но для нас гораздо важнее тот факт, что многие из продавцов, работающих с нашей мебелью, стали нашими клиентами. В основе долгосрочных отношений лежат два фактора: отличный продукт и безупречная работа компании, как поставщика. С уверенностью скажу, что «АЛЛОДЖИО» соответствует обоим этим критериям. Заключение, которое может стать началом вашего старта Как видите, кризис можно и нужно использовать в качестве стартовой площадки для роста. Если вы тоже хотите получить работающие методики по увеличению оптовых продаж мебели, то участвуйте в мероприятиях, которые организует ММКЦ. Посмотрите расписание ближайших мероприятий и запланируйте участие в них руководителей из вашей компании. Также вы можете заказать индивидуальную консультацию с Александровым С.А.