Поиск

Поиск по сайту

Результаты поиска по тегам 'отдел продаж'.

  • Поиск по тегам

    Введите теги через запятую.
  • Поиск по автору

Тип публикаций


Категории

  • О Клубе
    • Вся информация о Клубе и его возможностях
    • Правила Клуба
    • Кто такой «Гость Клуба»?
    • Кто такой «Зарегистрированный пользователь Клуба»?
    • Кто такой «Член Клуба»?
    • Кто такой «VIP-член Клуба»?
    • Тарифы для пользователей клуба
  • Структура компании
  • Найм персонала
  • Мотивация персонала
  • Оценка персонала
  • Обучение персонала
  • Мерчандайзинг
  • Маркетинг. Реклама. Продвижение
  • Стратегия. Изменения. Развитие
  • Продукты ММКЦ
  • Наши партнёры
  • Инструкции
    • Стать членом клуба или ВИП членом клуба
  • Новости ММКЦ
  • Рассылки
  • Полезные подборки материалов
  • Для новичков

Форум мебельщиков

  • Обратная связь
    • Место для отзывов о работе клуба, комментариев, пожеланий
  • FAQ – Часто задаваемые вопросы
    • FAQ – Часто задаваемые вопросы
  • Фишки для мебельного бизнеса
    • Айстоперы. Примеры айстоперов
    • Мерчандайзинг. Примеры
    • Ценники. Примеры удачных ценников
    • Карточки товаров
    • Оформление мебельного салона
    • Маркетинговые фишки
    • Наружная реклама
    • Маркетинг и маркетинговые исследования
    • Система оплаты труда и ее внедрение
  • Мебель через интернет
  • Новости
  • Достижения наших клиентов
  • Обучение продажам
    • Розница. Продажи
    • Опт. Продажи
    • Технологии работы с клиентом
    • Как стать асом мебельных продаж в рознице за 31+ урок
  • Найм и подготовка персонала
    • Продажи мебели в интернете
    • Обучение персонала
    • Общие вопросы по организации работы персонала
    • Корпоративы в компании
    • Доставка
    • Мотивация
  • Идеи на мебельные темы
    • Есть идея!
    • Делимся опытом по акциям
    • Замена массива для удешевления товара — добро или зло?
    • Новинки
  • Автоматизация мебельного бизнеса
    • CRM системы
    • ERP системы и автоматизация производства
    • Общие вопросы автоматизации
    • Работа на складе
  • Юмор
    • Мебельные байки
    • Оригинальные решения
  • Процессы в мебельном бизнесе
    • Документы и юридические тонкости
    • Работа с контрагентами
    • Мебельное производство
  • Поиск поставщиков и партнёров
    • Малые формы
    • Корпус
    • Кухни
    • Мягкая мебель
    • Наши партнёры
    • Контрольная закупка
  • Ваши запросы
    • Хочу вырасти в продажах

Категории

  • О Клубе
    • Вся информация о Клубе и его возможностях
    • Правила Клуба
    • Кто такой Гость Клуба?
    • Кто такой Зарегистрированный пользователь Клуба?
    • Кто такой Член Клуба?
    • Кто такой VIP-член Клуба?
    • Тарифы для пользователей клуба
    • Сделаем за Вас
  • Структура компании
    • Должностные инструкции, регламенты, стандарты
    • Организация отдела оптовых продаж
    • Организация отдела розничных продаж
    • Оптимизация бизнес-процессов
    • Структура организаций
  • Найм персонала
    • Материалы по рекрутингу
    • Вебинары по рекрутингу
    • Пакет документов по организации стажировки кандидата на должность продавца-консультанта по продаже мебели
  • Мотивация персонала
    • Системы оплаты труда
    • Методы мотивации
  • Оценка персонала
  • Обучение персонала
    • Принципы обучения
    • Материалы для обучения продавцов
  • Мерчандайзинг
    • Теория и практика мерчандайзинга
    • Вебинары по мерчандайзингу
    • Примеры экспозиций и POS-материалов
    • Выставочный маркетинг
  • Маркетинг. Реклама. Продвижение
    • Маркетинговые исследования
    • Рекламные ходы
    • Продвижение
    • Интернет-продажи
  • Стратегия. Изменения. Развитие
    • Методы проведения изменений
    • Прогнозы будущего. Инновации
    • Методы управления
    • Модели принятия решений
    • Система и системное мышление
    • Стратегии компаний
  • Продукты ММКЦ
    • Мероприятия ММКЦ
    • Участие в выставках
    • Методики, стандарты, регламенты
    • Книги С. А. Александрова
    • Программное обеспечение для мебельных компаний
    • Курсы ММКЦ для мебельных компаний
  • 18 этапов создания продающей мебельной экспозиции. Часть 1

Группы продуктов

  • Стать Членом Клуба Знаний Мебельного Бизнеса
  • Структура компании
    • Должностные инструкции, регламенты, стандарты
    • Организация отдела оптовых продаж
    • Организация отдела розничных продаж
  • Найм персонала
    • Пакет документов по организации стажировки кандидата на должность продавца-консультанта по продаже мебели
    • Вебинары по рекрутингу
  • Мотивация персонала
    • Системы оплаты труда
  • Оценка персонала
  • Обучение персонала
    • Материалы для обучения продавцов
    • Онлайн-интенсив Ас розничных продаж мебели
    • Онлайн-тренинг АС Оптовых Продаж
  • Мерчандайзинг
    • Самое интересное в мерчандайзинге
  • Стратегия. Изменения. Развитие.
    • Методы управления
  • Продукты ММКЦ
    • Мероприятия ММКЦ
    • Бизнес-тур для мебельщиков БОЛЬШОЙ ПРОРЫВ-2018
    • Методики, стандарты, регламенты
    • Книги
    • Курсы ММКЦ для мебельных компаний
    • Программное обеспечение для мебельных компаний
  • Мастер-группы
  • АРХИВ
    • CRM. Контроль над продажами и продавцами
    • Отдел активных продаж
    • Организация продаж в опте и рознице
    • Пакет документов, методик и программ по организации, контролю и проведению внутрикорпоративного обучения для розницы
    • Пакет для внутрикорпоративного обучения и 16-часовой тренинг по техникам продаж силами ММКЦ
  • Стратегия. Изменения. Развитие



Фильтр по количеству...

Найдено 202 результата

  1. Версия  

    «Потери от неквалифицированного персонала гораздо выше, чем затраты на обучение» Знание есть действие. Ж.Пиаже Как часто нужно обучать персонал? Постоянно. Всегда нужно идти от задач, которые решаем и учитывать тот объем знаний, который надо передать персоналу. Коррекция сложившихся моделей поведения и приобретение новых это сложный процесс, который требует в начале постоянного внимания, и отработки. Чтобы упростить этот процесс, нужно разбить его на отдельные элементы и отрабатывать их по отдельности. Так, новые техники продаж, лучше отрабатывать по отдельности, а потом уже связывать их в «цепочки» действий. Если учащийся испытывает трудности в выполнении сложных действий, то лучше вернуться на шаг назад, разложить их на более простые и еще раз потренироваться выполнять их по отдельности. Когда начнет получаться, можно попробовать опять связать их в «цепочку». В этом вопросе не нужно торопиться, иначе ничего не получится. Приобретение навыка можно представить в виде четырех основных этапов[1]: Разбивка навыка на элементы, мельчайшие из возможных. Изучение каждого элемента – достаточно подробное, чтобы придать тренировкам осмысленность и иметь возможность исправлять ошибки. Устранение физических, психологических и эмоциональных препятствий, мешающих тренировкам. Тренировка самых важных элементов в течение, как минимум 20 часов. В идеале процесс обучения разделяется на следующие блоки, каждый из который имеет свои задачи и периодичность. Ежедневно: «Я не боюсь того, кто изучает 10 000 различных ударов. Я боюсь того, кто изучает один удар 10 000 раз». Брюс Ли «Я понял, что для того, чтобы стать мастером карате, не нужно выучивать 4000 приемов, надо просто повторить 4000 раз каждое из базовых движений». ЧетХолмс, авторкниги«The Ultimate Sales Machine». Если мы хотим отточить речь продавца, то каждый день ему нужно повторять основные речевые модули из стандартов продаж на установление контакта, на презентацию преимуществ компании, на отработку возражений. Особенно это важно на стадии внедрения стандартов. Как пишет Джош Кауфман в своей книге «Первые 20 часов. Как быстро научиться… чему угодно»: «Навык – это результат целенаправленных, настойчивых занятий. На первом этапе объем и скорость важнее качества. Чем чаще тренировки и выше их скорость, тем быстрее приобретается требуемый навык». Это не так уж сложно организовать. Например, можно это делать, обзванивая торговые точки и задавая продавцам контрольные вопросы, чтобы проверить знание этих фраз. На проверку одного продавца уходит 2-3 мин. И не надо бояться, что они куда-то будут подсматривать. Ведь основная задача – не подловить на том, что они чего-то не знают.А сделать так, чтобы все продавцы, в конце концов, запомнили обязательные фразы при работе с покупателем. Сотрудник, который звонит (это может быть менеджер по персоналу, управляющий), обязан заполнить контрольный чек-лист, по которому будет понятно: кому звонил, когда звонил, какие вопросы задавал. А еще лучше,чтобы при этом происходила запись разговоров, и все отчеты, все записи складывались в папку на сервере компании. Тогда вышестоящие руководители, в свою очередь, тоже смогут оценить ход внедрения стандартов. И проконтролировать качество проведенного обучения, и самого проверяющего. Еженедельно (или 1 раз в 2 недели): Раз в неделю, в крайнем случае, раз в 2 недели нужно проводить получасовые занятия на местах по отработке конкретных техник продаж. Обучение должно проходить в группах до 8 человек, и быть направлено на изучение и тренировку только одной техники, одного конкретного навыка. Для таких занятий мы разработали сценарии 26 мини-тренингов, о которых я упоминал ранее. До того, как проводить такое занятие, предварительно посмотрите высланный вам теоретический материал, чтобы на лишние объяснения не терять время. На таких занятиях можно также отработать те проблемные области в работе с клиентами, которые были выяснены в ходе проведения акций «Тайный покупатель», аттестации. Эти занятия имеет смысл записывать на диктофон, выкладывать на корпоративный сервер, чтобы вышестоящие руководители всегда могли оценить качество обучения, соблюдение графика обучения. Также можно назначать внеочередные обучения для отработки выявленных ошибок или перед проведением акций для целенаправленной подготовки персонала к ним. Ежемесячно: Каждый месяц надо пополнять корпоративную базу знаний историями успеха продавцов, применивших ту или иную технику продаж и рассылать их остальным. Также необходимо давать читать новый материал, связанный с продажами. Это могут быть фрагменты книг, статьи о продажах, новые разделы «Методики по работе с клиентом на торговой точке». И продолжать контролировать изученное. Ежеквартально: Неукротимые молодые лошади становятся прекрасными, если к ним применяется правильное обучение. Афинский полководец Фемистокл Как вы должны помнить, одним из аспектов подготовки асов мебельных продаж является процедура оценки. Обратная связь важна как для коррекции поведения сотрудников, так и для составления программ обучения. В связи с этим, каждый квартал имеет смысл проводить аттестацию персонала по пройденному материалу, стандартам продаж. По результатам аттестации могут быть присвоены другие категории, проведено обучение на устранение выявленных пробелов в знаниях и умениях продавцов. Также в этот период надо проводить акции «Тайный покупатель» (в идеале их надо проводить ежемесячно). При внедрении стандартов надо охватывать проверками максимальное количество продавцов, при регулярной деятельности – достаточно 25-30%. Отчеты «тайных покупателей» надо высылать всем продавцам компании. А тому, кого проверяли, руководители обязаны дать обратную связь, обсудить с ними итоги проверок, поставить задачи по исправлению выявленных недостатков (если таковые имеются). Если такая работа руководителями проводиться не будет, то и эффект от такого рода проверок будет низким. 2 раза в год Таблица «Соответствие задач, периодичности и вида поддерживающих мероприятий» Ни одна компания не может существовать в замкнутом пространстве.Поэтому нужно обращаться к внешним специалистам – консультантам, бизнес-тренерам, которые внесут новую струю в деятельность компании. Все компании-лидеры не останавливаются на достигнутом и продолжают учиться. Может, поэтому они и стали когда-то лидерами? Темы, формат консультаций и обучения выбираются исходя из текущих потребностей компании. Нужно не только найти хороших исполнителей, главное – правильно сформулировать задачу. Поэтому обращайтесь к экспертам, которые помогут вам в этом. Правильно выстроенное системное обучение приносит ощутимое увеличение продаж мебели! На заметку: Какие мероприятия вы хотели бы проводить у себя в компании? Напишите их прямо здесь. Список мероприятий для моей компании: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ [1] Джош Кауфман, «Первые 20 часов. Как быстро научиться… чему угодно» Более подробно читайте в книге С.Александрова Подготовка «звёзд продаж» на потоке Купить книгу можно здесь

    От 2 920,00 ₽

  2. Версия  

    6 скачиваний

    ...Я - всего лишь продавец... Как живется продавцу мебели. История из первых уст. Я - всего лишь продавец. Я сижу по 12 часов на торговой точке. Вокруг меня ходят эти ....хм, покупатели мебели. Они себе могут позволить всё это купить, а я... всего лишь продавец. Мои приятели ездят по заграницам, моя подруга получила повышение. А я... всего лишь, продавец. Неужели я так всю жизнь и просижу здесь и останусь всего лишь продавцом??! Что-то надо делать же. Я не хочу быть всего лишь продавцом. Я хочу большего. Платили хотя бы побольше! Меня же не уважают из-за того, что я – всего лишь продавец. Больше не хочу так, не хочу быть всего лишь продавцом!! Хочу быть ну, хотя бы, продавцом-консультантом или дизайнером, или даже - менеджером по продаже мебели.... Что же делать? Как не быть всего лишь продавцом? Вон Ирке в прошлом месяце премию какую дали! Чем она лучше? Чем я хуже? Я, что так не могу, что ли? Да я все могу! Да я им всем покажу! Так вот с этого начну. С этого покупателя, с первого попавшегося. Вот блин, невезуха. Бабка какая-то пришла. Ну и ладно. Все равно делать нечего, пойду, хоть, с ней поговорю. (Уходит. Возвращается.) Не, видали такое – ей сын денег дал на диван! Мне бы кто дал 100 000, я бы тоже пошла и что-то купила! Зато вовремя к ней подошла, а то та уже уходить собралась. А так продала диванчик-то. Так что я молодец! Ну что за напасть, теперь дед пришел. Не, ну, везет же мне на пенсионеров! (Уходит. Возвращается.) Откуда только у людей деньги? Как они копить-то умудряются? И этот, поди ж ты, купил за 50 000 . Все жить хорошо хотят... А я, всего лишь, продавец. Не, ну, ваще-то, 2 дивана продала уже. Если так дело дальше пойдет, то я Ирку легко переплюну. (Прошел месяц.) Во я упахалась за месяц! Это ж на сколько я на продавала-то? Так это ж я план сделала! А Ирка чего? Блин, а она полтора! Не, ну я так это не оставлю! Я ей покажу!!! А что я ей покажу? Нет, ну...блин, а как она это делает? Надо за ней понаблюдать... Просто у нее, наверное, свои принципы работы с покупателями. Может она знает как правильно предлагать мебель, чтобы наверняка продать... Тоже мне, красавица да умница. Я не хуже! Ей можно, и мне можно. Короче, еще посмотрим, кто у нас тут умница! (Выходит в смену с Иркой. Наблюдает.) Нее, я так не смогу. Она ж, как заводная, да еще и с каждым убогим сюсюкается. Хотя... “Убогие”, а деньги у них откуда-то берутся... Может, я чего не понимаю. Не, ну, точно не понимаю. Это что с каждым надо так работать? Да..... (оцепенело молчит некоторое время) да, я, (чуть запинаясь, про себя) я так не смогу .... (И чувство горечи и какой-то несправедливости, безысходности и жалости к себе накатили одновременно, соединились в неразберимо-грустный комок в горле, плечи содрогнулись, и она заплакала). Наверное, надо уходить. Ну, почему, почему так? Что не так? Что мне больше всех надо?! (Неожиданная для нее самой мысль промелькнула в голове.) Ну, точно, не меньше! (Она почувствовала злость и раздражение.) Так что делать-то?? Голову свихнёшь скоро. Пойду лучше поговорю с покупателями. Говорят, дурные мысли от безделья приходят. Вон, старичок зашёл, они меня любят, я их, типа, как магнит, притягиваю. Так и знала – не надо ему ничего. Правда, обещал ещё прийти. О, наконец-то, и нормальные пришли, только чего-то нос воротят. Пойду разберусь. Неплохо поразбирались-то, на 120 000 руб.! Ну, ладно, посмотрим, может, и я, как Ирка, смогу.... Надо попробовать, всё равно, делать-то нечего, а так - хоть с людьми общаюсь, глядишь, и рабочий день быстрее закончится. Подучиться бы ещё ....а то чего-то, бывает, торможу. Почитать чего-нибудь надо. Может, с Иркой поговорить, как это она так управляется? У неё все как шёлковые: смотрят, слушают, довольные такие... (Читает. Советуется. Наблюдает. Пробует. Не получается. Огорчается. Но пробует, пробует, пробует. Проходит полгода.) Я всего лишь продавец, а уже в отпуск еду в Турцию на 2 недели! И детей беру! Да я просто супер-продавец! И Ирка со мной едет. Уговорила её еле-еле. Хватит, говорю, работать. Пора нам с тобой и отдохнуть. Вон сколько за полгода премий получили. Отдохнём - ещё больше сделаем. Ведь мы ж не просто продавцы, мы крутые продавцы! Мне подруга сказала, что завидует мне – я, вон, 2 через 2 работаю, а она каждый день. А зарабатывает меньше меня. Может, говорит, и мне в продавцы податься?! Автор: Александров Сергей Александрович, Основатель Международного Мебельного Кадрового Центра Основатель школы «Ас мебельных продаж»

    Бесплатно

  3. Версия  

    3 скачивания

    Основные проблемы отдела продаж мебели Традиционному построению отдела продаж мебели всегда сопутствуют три основные проблемы: Менеджеры новых клиентов не ищут, занимаются только постоянными. Постоянных клиентов не развивают или развивают медленно. Это значит, что не увеличивают объем и частоту продаж, не расширяют продаваемый ассортимент. «Ненужных» клиентов «сливают». Менеджер работает только с перспективной, с его точки зрения, частью своей наработанной клиентской базы. И это далеко не все проблемы, которые присутствуют в таком отделе продаж! Простая мебельная история. Однажды одна мебельная компания (а было это начало кризиса) задумалась: «А почему в их отделе продаж из 15 менеджеров только трое продают весь ассортимент?». И решила она изменить систему оплаты труда. Теперь за продажу одной группы товара менеджеры могли получить только 2% с продаж (цифры условные), за 2 группы – 4%, 3 группы – 6%, 4 группы – 8%. И стали ждать результатов. Но их не появилось. Тогда задумались они еще раз. И решили проверить знания продавцов. И выяснилось, что продавцы не знают толком: ни характеристик товара ни отличия их от конкурирующих товаров не могут правильно его преподнести клиенту Тогда руководство обратилось в отдел закупок и договорилось о еженедельном обучении отдела продаж. И появились первые результаты по продажам мебели. Но это еще не конец истории. Так как, все равно, продажи по другим группам товаров подрастали медленно. И заподозрило руководство неладное. И решили опять проверить знания менеджеров. И тут выяснилось, что большинство менеджеров из этого обучения мало что выяснило. Тогда осерчало руководство и постановило так: «Отныне после каждого обучения будет проходить аттестация менеджеров, а результаты ее будут привязаны к системе оплаты труда. И кто не пройдет, тот будет …огорчен в зарплате». И вот тогда-то и произошел качественный сдвиг в продажах Стоило ли идти к этому так долго и мучительно? Что мешает выстраиванию правильных процессов продаж мебели, критерии ФУНКД® и зачем они вам Мешали иллюзии, что достаточно нанять нормальных менеджеров по продажам, да еще их и замотивировать, и всё пойдет как надо!». Об этой и других иллюзиях я подробно писал в сентябрьском номере «Мебельного бизнеса». Я хочу, чтобы уважаемые руководители поняли основную мысль: «Нужны не правильные люди, а правильные технологии, которые встраивают персонал в процесс продаж! Чтобы, повторюсь, избежать всех тех проблем, которые перечислены выше и в 1-ой части статьи. За одиннадцатилетний опыт работы мы создали критерии (ФУНКД®), которым должен соответствовать любой отдел продаж, да и вся фирма тоже. Здесь приведу лишь их краткое описание, подробное приведено в наших методиках по организации работы отдела продаж. Функциональность Этот параметр отражает, насколько фактическая деятельность менеджеров отдела продаж соответствует их прямой функции – продавать. Любая другая деятельность сотрудника рассматривается как непрофильная, как правило, эта деятельность является сопровождающей, поддерживающей. Остановка выполнения основной функции, за счет отвлечения сотрудника на непрофильные функции – это убытки компании. Из 1-ой части статьи помним, что тип функционирования, когда все делают всё в компании, максимально эффективен на фазе её формирования. В дальнейшем компания становится заложником подобной модели, так как попадает в зависимость от работающих в ней людей. В соответствии с этим параметром в отделе продаж: Функций должно быть оптимальное количество (не больше и не меньше). Таким образом, мы сначала формируем задачи, потом решаем, какие функции, действия, должны быть выполнены для того, чтобы эти задачи были решены (например,звонки новым клиентам, поддержание контакта со старыми клиентами и т.д.). Все непрофильные функции выводим в отдельные должности либо в другие отделы. Функции должны быть упорядочены в соответствии с важнейшими задачами в процессе продаж и рационально распределены между сотрудниками: убрано смешивание квалифицированных и малоквалифицированных работ в одной должности, устранено дублирование функций разными должностями и т.д., Зоны ответственности должны быть разграничены при работе с новым, текущим, VIP клиентом и т.д. Управляемость Этот параметр определяет способность системы (в нашем случае отдела продаж) реагировать на управленческое воздействие в заданном направлении и временных границах и направлять деятельность на получение требуемых результатов. Также этот параметр характеризует степень независимости функционирования системы (отдела продаж) от личности руководителя, от совместимости людей в команде и от продуктовой линейки. Поэтому отдел продаж должен: соответствовать критериям наиболее эффективной организационной модели и нормам управляемости (они имеют конкретное числовое значение для квалифицированных, стандартизированных и типовых работ), содержать оптимальное количество точек контроля деятельности сотрудников и критериев в системе оплаты труда. Например, если система оплаты труда – это только оклад плюс проценты с чего угодно, то вы не управляете рентабельностью, ассортиментом, процессом продаж. И управляемость такой структурой – низка. «Наиболее адекватным критерием изменения «Управляемости» является осуществляемость управленческих решений. Повышение «Управляемости» обеспечивается за счет улучшения качества управляющих воздействий, усиления сплоченности коллектива, укрепления дисциплины исполнения». (Н.Н. Сечко). Надежность Параметр характеризует: насколько существующая система продаж устойчива к текучке кадров: как менеджеров, так и руководящего состава, требования к квалификации сотрудников (чем меньшая требуется квалификация, тем надежнее система). Кстати, при этом ФЗП (фонд заработной платы) будет удерживаться в допустимых границах. Также на надёжность системы влияет такой показатель, как количество ошибок за период времени (безошибочность). Количество ошибок возрастает с количеством переключений на разноплановую деятельность. Простой тест на надежность вашей системы отдела – это снижение ФЗП. Если образовавшаяся текучка кадров не снижает эффективности подразделения, значит оно надёжно. Контролируемость Этот параметр характеризует «прозрачность» деятельности отдела продаж, которая определяется возможностью прогнозировать и планировать продажи и видеть процесс их достижения в любой момент времени. Контролируемость также определяется степенью регламентации деятельности отдела продаж, а также наличием: объективных показателей оценки планов продаж и их выполнения, эффективных показателей деятельности сотрудников, инструментов контроля результатов в отделе продаж (далее «ОП»), инструментов контроля процессов достижения запланированных результатов в ОП, инструментов объективной фиксации данных в ОП. Отсутствие в компании инструментов объективной фиксации данных и объективных показателей оценки не позволяет осуществлять планирование, контроль и в целом приводит к отсутствию управления. Динамичность, масштабируемость Этот параметр характеризует способность отдела продаж быстро перестраиваться и адаптироваться в изменяющихся условиях рынка к новому ассортименту и условиям, а также возможность клонировать ОП (например, быстро открывать филиалы). Необходимо отметить, что хотя каждый критерий имеет свои характеристики, в то же время он обусловлен наличием остальных. Так управляемость немыслима без контроля, управляемость не может быть эффективна без правильно распределенных функций, а надежность не может быть реализована без достаточного уровня функциональности и управляемости. Рисунок 1. Взаимодействие критериев между собой Синергетический эффект от применения всех критериев при организации продаж позволяет реализовать любые задачи в любых, даже в быстро меняющихся, рыночных условиях. Создаем максимально эффективную систему продаж На Рисунке 2 изображена эталонная модель отдела продаж, соответствующая критериям ФУНКД®. Мы вводим понятие - эталонная модель, так как она позволяет произвести быстрый анализ существующего отдела продаж, достаточно сравнить с ней свою структуру. Эталонная модель содержит в себе необходимый функционал и определяет связи, которые являются значимыми для поддержания и развития системы продаж. На основе эталонной строятся более конкретные и детально описываемые модели продаж под конкретный бизнес. Рисунок 2. Эталонная модель отдела продаж В правильную структуру отдела продаж входят только те блоки функций, которые непосредственно участвуют в процессе продаж. Эта структура точно отвечает тем задачам, которые обычно руководители ставят на работу с клиентами. Необязательно, что именно такая будет у Вашей компании (помните, что структура делается под задачи!). Почему так? Пояснения к эталонной модели отдела продаж. У нас есть задача – пополнить нашу клиентскую базу, и поэтому выделяется группа активных продаж. Понятно, что те, кто просеивают рынок и смотрят, куда мы можем поставлять свой товар (call-менеджеры), не могут довести сделку до конца. Им нужен квалифицированный менеджер, который будет «дожимать» эти сделки. И возникает момент, когда после первых сделок начинается регулярная работа с клиентами, которая уже не требуют никаких «дожимов», такого напора, а требуется четкая работа по консультированию клиентов: помощь в выборе материала, ткани, формированию партии товара. Тогда есть смысл выделять менеджеров по работе с постоянными клиентами, которые будут осуществлять такую регулярную деятельность. Иногда выделяют VIP клиентов отдельно, потому что они требуют больше внимания, другого ассортимента, часто комплексных поставок, которые не предусмотрены для всех Клиентов. И очень часто появляется такая вспомогательная должность, как менеджер по документам, который занимается оформлением документов (спецификаций, договоров, накладных, актов, сертификатов) для клиентов. Руководители групп вводятся только при определенном количестве менеджеров по продажам. Не думайте, что такая структура всегда приводит к расширению штата. Мы просто делим существующую работу между разными должностями в соответствии с критериями ФУНКД®, количество сотрудников часто даже уменьшается! А вот производительность труда и эффективность всего бизнеса вырастают в разы при снижении фонда оплаты труда. Как перейти от существующей структуры отдела продаж к правильной для вашего бизнеса. Вы можете заказать нам аудит отдела продаж Или провести аудит самостоятельно. Для этого: Сравните структуру своего отдела продаж с эталонной моделью. Выявите факторы в своей структуре, препятствующие росту продаж, используя критерии ФУНКД®. Поставьте цели развития продаж на 2-3 года. Определите, какие еще функции должны выполняться отделом продаж, чтобы эти цели были достигнуты. Постройте новую структуру отдела продаж, которая обеспечит ФУНКД® Мы с моей командой делаем всё возможное, чтобы у Вас было как можно больше инструментов для увеличения прибыли. Больших Вам прибылей от мебельных продаж!

    Бесплатно

  4. Версия  

    6 скачиваний

    Реальное положение вещей в отделах продаж мебели К сожалению приходится признать, что в российских оптовых и оптово-розничных компаниях по продаже мебели, в подавляющем большинстве случаев, отделы продаж потеряли свою ключевую функцию – продавать, и на 70 – 80 % превратились в отделы по обслуживанию клиентов. Вместо того чтобы искать новых клиентов, менеджеры общаются с одними и теми же постоянными клиентами. Вместо того чтобы продавать весь ассортимент мебели, имеющийся в наличии и предлагать новинки, менеджеры занимаются отгрузкой однажды выбранного клиентами товара. Почему так происходит? Начнем с начала. Любой отдел продаж мебели создается для привлечения новых клиентов. Как это обычно выглядит: приходят менеджеры, им дается задание – искать клиентов. Они ищут, находят, продают им и делают это в течение года, двух, трех … А потом появляется постоянная клиентская база, с которой тоже надо работать – увеличивать поставки, расширять продаваемый ассортимент, сохранять хорошие отношения. И постепенно объем работы с действующими клиентами настолько вырастает, что уже начинает не хватать время на поиск новых клиентов. Ведь постоянные клиенты требуют достаточно много внимания, иначе их могут увести конкуренты. Увеличивается объем документооборота (счетов, накладных, актов, сертификатов, сверок). Помимо этого появляются рекламации, которые менеджерам приходится отрабатывать. Менеджеры сами решают все проблемы. И это считается хорошо. Правда, при этом случается, что один или два менеджера - «звезды», имея в руках всю базу клиентов и зная поставщиков, уходят с этой информацией к конкурентам или открывают свой подобный бизнес … И всегда при такой организации работ основная функция «продавать» постепенно замещается функциями «обслуживания». Как выглядит типичный отдел продаж Наиболее распространенные структуры Несмотря на большое количество бизнесов, реально приходится иметь дело с достаточно простой организацией отдела продаж. Чаще всего можно встретиться с частичным (начальным) разделением работ в отделе продаж, которое происходит естественным образом. Например: Деление менеджеров по территориальному признаку или ассортиментному ряду. Выделение менеджера для командировок или менеджера-презентанта. Введение в отделе продаж менеджера по документам. Введение должности менеджер по рекламациям. Как правило, это происходит под давлением объективных обстоятельств, когда и для руководителя, и для менеджеров это становится очевидным. Структура №1 Такое деление менеджеров в отделе продаж кажется вполне логичным. Если деление происходит по территориальному признаку, то так удобнее, потому что разная логистика, может различаться цена, менталитет клиентов и так далее. Если по ассортименту – потому что у каждой товарной группы своя специфика, и все знать одному человеку невозможно. Структура №2 Во многих отраслях для подготовки сделки и заключения договора требуется оформить большое количество спецификаций, сертификатов и других документов. И возникает необходимость в сотруднике, который взял бы на себя эти функции. Так появляется менеджер по документообороту или помощник менеджера. Подведем небольшие итоги: Существуют 2 основных аспекта, которые не позволяют наладить активные продажи в таких отделах продаж: Организационный – менеджеры перегружены текущей работой по обслуживанию клиентов. Психологический – сотрудники стремятся избегать некомфортной сложной работы и боятся потерять в деньгах. Они будут стремиться выполнять только то, что им выгодно выполнять. Несколько слов о психологическом аспекте продаж Как Вы думаете, что легче: Продать что-то постоянному клиенту? Или где-то найти нового и что-то ему продать? Ответ очевиден. Если Ваши сотрудники не мазохисты, то они будут стремиться выполнять более легкую, приятную работу, а сложную избегать (кстати, так же будет поступать любой сотрудник не только в отделе продаж, а на любой должности). Надо понимать, что «холодный» обзвон - это 90% отказов с первого раза! Зачем опытным менеджерам попадать в ситуацию, неприятную для себя? Конечно, из под палки менеджеры делают какой-то там обзвон. Но когда я у руководителей спрашиваю: «Сколько раз в день Ваши менеджеры звонят новым клиентам?», обычно звучат фразы о 5-10 звонках …в неделю (даже не в день!). Представьте, если Вы задумали вывести новый продукт и оповестить об этом потенциальных клиентов. Это ж сколько времени понадобится прозвонить хотя бы 500 компаний?! Целый год!!! С такой интенсивностью работы о завоевании рынка можно забыть. Конечно, плюсы в таких структурах тоже есть. Плюсы традиционно существующих отделов продаж: Понятная структура. Так делают все, поэтому такие структуры и распространены. На 1-ом этапе развития фирмы непонятна (или сложно просчитывается) потребность в том или ином специалисте (поэтому сотрудники часто делают всё). Так любой бизнес развивается. Сначала начинает один человек, потом двое, оба горят энтузиазмом, все делают сами. Потом начинают зашиваться, нанимают третьего, который тоже начинает делать все, четвертого и т.д. Вроде как немножко начинают распределяться какие-то обязанности: выделяется закупка, отдел продаж, производство. Тем не менее, все делают всё по максимуму. Так и в отделе продаж. Сначала работает в отделе один менеджер, потом двое, трое, и каждый новый учится делать то же самое, что делают и другие менеджеры, те же самые функции. Когда начинаешь разбираться с функциями, которые выполняются в отделе продаж, их настолько много… Проводя анализ различных компаний мы выявили, что в среднем на менеджерах «висит» 45-80 различных функций. Но минусы тоже есть и их, к сожалению, гораздо больше... Минусы традиционно существующих отделов продаж 1. Каждый сотрудник – универсал, поэтому при его уходе образуется огромная «яма» работ, которую невозможно сразу «заткнуть». При такой организации продаж, когда каждый сотрудник ведет так много дел, что даже не понятно, на кого все это по-быстрому раскидать (все и так загружены), где найти замену, потому что быстро научить не удастся. 2. На вывод нового сотрудника в нормальный рабочий цикл уходит очень много времени. Есть трудности с подбором и обучением персонала отдела продаж. Как обычно это происходит? Приходит новый менеджер, ему говорят: нарабатывай себе клиентскую базу. И вот он, бедный, три месяца мыкается, процентов 60 разочаровываются в себе, в компании, в такой работе и, ничего не наработав, уходят. Оставшиеся какие-то результаты получают, часто не очень хорошие. Все это время мы, по сути, спонсируем сотрудника и не знаем, какой результат, в конце концов, он покажет, начнет ли когда-нибудь продавать? И часто любая его продажа – это как некая удача. Чтобы научить его всему, потребуется очень много времени. Практика показывает – от 3 до 6 месяцев. 3. Универсальность порождает конкурентов (зная «все входы и выходы», легко начать собственный бизнес). Кризис показал, а точнее просто вскрыл то, что всегда происходило: если я знаю, где взять, и знаю, кому продать, зачем мне вы (компания)? На рынке появилось сейчас очень много таких маленьких фирмочек – сидят два человека в небольшом офисе с низкими ценами, по сути демпингуют. Проведут 2-3 сделки за месяц, и им уже хорошо. 4. Ошибки в работе. Ни одни человек не в состоянии вести все дела (и продажи, и документооборот, и рекламации, и отчетность) одинаково хорошо. Я думаю, Вы прекрасно замечали, что у того менеджера, который классно продает, у него почему-то обычно бардак в бумагах. У того, кто продает мало - все бумаги в аккуратном состоянии. Т.е. в одном человеке очень тяжело сочетаются такие качества как активность, эмоциональность при работе с клиентом, и педантичность, усидчивость при оформлении бумаг. 5. Низкая производительность труда (из-за постоянных переключений на разные виды работ). Представьте себе: Вы пишете коммерческое предложение (КП), надо посидеть, подумать, поразмышлять, проанализировать полученную информацию. Вы постепенно втягиваетесь в этот процесс. И тут звонок. Звонит клиент, которому нужна срочная консультация (подобрать номенклатуру, уточнить сроки доставки, транспортную компанию). Вы отвлеклись от КП, проконсультировали клиента, кладете трубку, и начинаете вспоминать: на чем я там остановился? Просматриваете текст, вспоминаете, опять идет время на настройку. Вы только-только втянулись, и тут на Вас переключили клиента – ему не привезли товар либо привезли не тот, либо рекламация, либо … И так целый день. Вы так и не выходите на пик своей деятельности. В тайм-менеджменте это называется «эффект пилы». 6. Завышенный фонд оплаты труда (ФОТ), так как за разные по квалификации работы платим по самому высокому тарифу. Какие обычно работы выполняет сотрудник отдела продаж? Выше был приведена схема блоков функций. Стоимость на рынке труда выполнения различных блоков отличается. Например, блок документооборота: занести реквизиты в договор, оформить спецификацию, отгрузочные документы (счет-фактуру, накладную, доверенность, акты), распечатать договор, сходить и поставить по разным отделам печати – это, по сути, работа секретаря (офис-менеджера). И стоит она на рынке труда меньше, чем работа квалифицированного менеджера по продажам! А получается, что мы платим менеджеру по продажам по самой высокой ставке, а при этом он занимается всем, чем угодно. Это и есть момент для оптимизации не только отдела продаж, но и всей компании. 7. Трудности в критериях оценки деятельности и мотивации сотрудника. При разноплановой работе приходится использовать либо интегральную оценку (% от прибыли, оборота, что неверно), либо многокритериальную, которую тяжело воспринимать (сотрудники обычно думают в такой ситуации, что их обманывают). Я понимаю, почему появились и наиболее распространены системы оплаты труда, где премии выплачиваются от оборота, от маржи. Очень трудно оценивать деятельность менеджера по продажам. Как вообще оценить деятельность человека, который ведет столько дел? Получается, что надо применять очень много критериев оценки (сейчас у всех на слуху KPI), но в голове у человека много критериев оценки не укладывается, больше 5-7 критериев становятся на один уровень. И что выделить, что главное, что в приоритете? Человек начинает теряться. В результате он все делает, как получится. В силу своих способностей. И, конечно, будет пытаться выполнять более понятную, простую для него работу и ту, что лучше получается, а не ту, что надо в первую очередь. Поэтому возникла идея – взять какой-нибудь интегральный показатель, типа %, он должен ситуацию выправить. Но не выправляет. 8. Сложность в управлении такой структурой, так как деятельность сотрудников, их зоны ответственности – непрозрачны. Сотрудники, которые выполняют столько разноплановых дел, чувствуют, что они незаменимы. До кризиса рынок рос, вместе с ним рос и фонд оплаты труда. При этом квалификация людей, приходящих в компанию, не росла. Это отмечали все руководители, тем не менее, вынуждены были повышать зарплату. Такой организацией продаж мы сами себе формируем не самых лояльных сотрудников. Об этом тоже надо помнить. Все перечисленные минусы приводят к тому, что руководить эффективно таким отделом продаж практически невозможно. Руководитель оказывается в зависимом положении от работающего у него персонала. И отдел продаж умирает, превращаясь в отдел отгрузок товара и обслуживания постоянных клиентов. Выход из ситуации только один – правильная организация отдела продаж. И первый шаг – это оценить состояние отдела продаж по технологии ФУНКД. Об этом мы поговорим во 2-ой части статьи «Как реанимировать отдел продаж». Мы с моей командой делаем всё возможное, чтобы у Вас было как можно больше инструментов для увеличения прибыли. Больших Вам прибылей от мебельных продаж!

    Бесплатно

  5. Версия  

    Бесплатно для Членов Клуба, VIP-членов клуба. Пароль: Mastermotivacii Вы приобрели видео «Как разработать систему оплаты труда, которая увеличивает продажи» с разбором ситуаций участников и ответом на их вопросы. Если до сих пор в своем бизнесе Вы встречаете такие ситуации: менеджеры не продают весь ассортимент, у них есть «любимый», который и так хорошо идет, достигнув определенной финансовой планки, продавцы успокаиваются, менеджеры не изучают ассортимент, не соблюдают стандарты продаж, не стремятся повысить свою квалификацию. Тогда Вам срочно нужно менять систему оплаты труда! И этот продукт вам просто необходим! Правильная мотивация персонала способна значительно увеличить продажи - проверено на десятках примеров наших клиентов Вы все еще платите продавцам % с оборота или маржи? Такая система: ведет к хаотичным продажам, приводит к спонтанному увеличению фонда оплаты труда, не позволяет реально оценить качество работы продавца, расслабляет продавцов, и, в целом, снижает управляемость сотрудниками. Именно поэтому мы не рекомендуем использовать систему оплаты труда, завязанную только на проценты от прибыли (маржи) или оборота! Как нужно делать? Подробнее об этом смотрите в видео: И ещё несколько интересных мыслей по СОТ для Вас в этом видео: Тайминг: 1. Введение, благодарности, о компании Заблуждения, мечты и нерешенные вопросы мотивации (13:20). Критические ошибки про построении системы оплаты труда, реальная история по системе создания системы оплаты труда (23:52). Причинно-следственные цепочки, место в системе проработки вашего бизнеса (42:32). Управленческие подходы к мотивации, подход ММКЦ в организации отдела продаж (51:30). Основные параметры для построения правильной системы оплаты труда (1:20:05). 2. Система контроля продаж. Точки контроля (1:42:31). Премиальные части (1:50:07). 3. Примеры СОТ: Продавца-консультанта, 2 варианта (1:54:57). Администратора (2:09:07). Менеджера по оптовым продажам (2:12:54). Руководителя оптовых продаж (2:18:42). Бренд-менеджера (его место в структуре отдела продаж и функционала (2:23:55). Примеры участников (2:29:10) Спикер: Сергей Александрович Александров Ведущий эксперт по увеличению продаж мебели Основатель и Ген. директор Международного Мебельного Кадрового Центра Автор 5-ти книг о построении и развитии продаж в опте и рознице в мебельной отрасли: «Секреты продаж на рынке мебели. 5 шагов построения продаж в опте и рознице» «18 главных вопросов, которые волнуют мебельный бизнес последние 10 лет» «Подготовка звёзд продаж на потоке. Просто об обучении продажам мебели» «Инструкция, как стать асом мебельных продаж» «18 этапов создания продающей мебельной экспозиции» Разработал методику продаж мебели, стандарты продаж по группам мебели (корпус, кухни, мягкая мебель), программу аттестации персонала, CRM-для мебельной розницы. Провел более 700 семинаров, вебинаров, тренингов и конференций. Под его руководством были разработаны «Методика работе с клиентом для увеличения продаж мебели» и «Стандарты продаж для всех групп мебели». Опыт продаж – 24 года, в мебельной сфере - 16 лет.

    От 1 900,00 ₽

  6. Версия  

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба. В Японии разработаны подробные программы подготовки кадров для каждого служебного уровня, включая президента фирмы, членов правления, директоров-распорядителей, начальников отделов и участков, инженеров, мастеров, популяризаторов деятельности кружков качества, руководителей и членов кружков качества и производственных рабочих; созданы также специальные курсы для работников отделов сбыта и материально-технического снабжения. Изначально эти программы разрабатывались Японским союзом ученых и инженеров. На Западе обучение методам управления качеством организовано для инженеров и редко организуется для других категорий работников, например для производственных рабочих.

    От 2 920,00 ₽

  7. Версия  

    7 скачиваний

    Бесплатно для Зарегистрированных Пользователей, Членов Клуба и VIP-членов Клуба. Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции менеджера активных продаж можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция менеджера активных продаж опт

    Бесплатно

  8. Версия  

    4 скачивания

    Бесплатно для Зарегистрированных Пользователей, Членов Клуба и VIP-членов Клуба. Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции call-менеджера можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция call-менеджера

    Бесплатно

  9. Версия  

    Бесплатно для VIP-членов Клуба. Для каждой компании очень важно иметь собственные убеждения и принципы, которые не противоречат законам и принципам общества, а опираются на них. Мы в нашей компании сформулировали определенные принципы и назвали их «Фирменные стандарты»... Дополнение к этому документу - здесь.

    48 000,00 ₽

  10. Версия  

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции руководителя отдела продаж можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция руководителя отдела продаж опт

    От 990,00 ₽

  11. Версия  

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции менеджера по развитию сети (по командировкам) можно посмотреть также в базе знаний. 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%.

    От 990,00 ₽

  12. Версия  

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции менеджера по постоянным клиентам можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция менеджера по постоянным клиентам опт

    От 990,00 ₽

  13. Версия  

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции менеджера по документообороту можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция менеджера по документообороту опт

    От 790,00 ₽

  14. Версия  

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции менеджера по VIP-клиентам можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Описание деятельности менеджера по VIP-клиентам опт

    От 990,00 ₽

  15. Версия  

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции администратора call центра можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция администратора call-центра опт

    От 790,00 ₽

  16. Версия  

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Методика Контроль отдела продаж. Алгоритм, технологии, таблицы и описание Наверняка вы уже заметили, что: Модель потребления покупателей изменилась. Потока покупателей нет. А те, что есть — капризны, привередливы, подозрительны. Искать новых дилеров сложно. Многие компании попросту ушли с рынка. А те, которые остались — не настроены расширять ассортимент. Конкуренты давят. Демпинг и безумные скидки порождают невроз, но никак НЕ продажи. Квалифицированных кадров недостаточно. Хороших менеджеров по продажам — единицы. Реклама эффекта не дает, а снижать затраты можно НЕ бесконечно. Есть ли возможность в этой ситуации увеличить продажи? ДА, это возможно! Ваша компания сделает резкий рывок в своем развитии, при условии, что она станет: Функциональной Управляемой Надежной Контролируемой Динамичной

    11 500,00 ₽

  17. Версия  

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Входит в пакет: «Шаблон сценария исходящего звонка» Здесь представлен сценарий переговоров с клиентом на этапе «холодного» контакта с Секретарем и ЛПР (Лицом Принимающим Решение). В шаблоне сценария собраны основные типовые возражения и ответы на них. Холодный звонок – это один из самых «рискованных» этапов продаж, одно неудачно сказанное слово, неудачный момент, непонятный оборот и…. клиент потерян. Избежать ошибок, подобрать интересную фразу, снова и снова с улыбкой звонить следующему клиенту порой бывает очень сложно. Для решения таких задач и придуман инструмент под названием «Сценарий холодного звонка». Он позволяет: Собрать все «хорошие» фразы; Находить нужный ответ; Всегда следовать цели разговора; Быть упорным! Быстро обзвонить большую базу клиентов. Возможные цели сценария: актуализация БД, определение ЛПР, выход на ЛПР + отправка КП, выход на ЛПР + назначение встречи, также сценарий может носить информационно - рекламный характер. Цель данного шаблона сценария - назначить встречу, отправить КП. При этом есть обязательные вопросы для каждого звонка. Это вопросы из портрета клиента (3-4 шт.). Другие сценарии частично включены в него или требуют частичной доработки. В шаблоне сценария прописаны два этапа: I ЭТАП «Обход секретаря» II ЭТАП «Работа с ЛПР» (ЛПР – лицо принимающее решение) В состав пакета «Шаблон сценария исходящего звонка» также входят: Инструкция по написанию сценария исходящего звонка Библиотека типовых возражений

    7 000,00 ₽

  18. Версия

    Бесплатно для VIP-членов Клуба, для Членов Клуба скидка 20%. Основная функция: Планирование и управление работой отдела продаж для достижения поставленных планов. Подчиняется коммерческому директору. По этой должности описаны: Задачи – основные направления деятельности, за которые отвечает сотрудник. Функции – в описании представлен полный перечень функций этой должности, описана деятельность сотрудника. Точки контроля – показатели, по которым можно отслеживать работу сотрудника, где в наибольшей степени проявляются результаты его работ. Уверены, что данное описание поможет Вам выстроить работу сотрудника!

    От 990,00 ₽

  19. Версия  

    Бесплатно для VIP-членов Клуба, для Членов Клуба скидка 20%. Основная функция: Операционное руководство группой и контроль коллектива с целью выполнения плана продаж отделом. Подчиняется руководителю отдела продаж. По этой должности описаны: Задачи – основные направления деятельности, за которые отвечает сотрудник. Функции – в описании представлен полный перечень функций этой должности, описана деятельность сотрудника. Точки контроля – показатели, по которым можно отслеживать работу сотрудника, где в наибольшей степени проявляются результаты его работ. Уверены, что данное описание поможет Вам выстроить работу сотрудника!

    От 990,00 ₽

  20. Версия  

    Бесплатно для VIP-членов Клуба, для Членов Клуба скидка 20%. Основная функция: Операционное руководство и контроль коллектива с целью выполнения плана по развитию. Подчиняется руководителю отдела продаж (РОП). По этой должности описаны: Задачи – основные направления деятельности, за которые отвечает сотрудник. Функции – в описании представлен полный перечень функций этой должности, описана деятельность сотрудника. Точки контроля – показатели, по которым можно отслеживать работу сотрудника, где в наибольшей степени проявляются результаты его работ. Уверены, что данное описание поможет Вам выстроить работу сотрудника!

    От 990,00 ₽

  21. Версия

    Бесплатно для VIP-членов Клуба, для Членов Клуба скидка 20%. Основная функция: Ведение документооборота в отделе продаж, помощь менеджерам в оформлении документов для клиентов. Подчиняется руководителю отдела продаж (руководителю группы по постоянным клиентам). По этой должности описаны: Задачи – основные направления деятельности, за которые отвечает сотрудник. Функции – в описании представлен полный перечень функций этой должности, описана деятельность сотрудника. Точки контроля – показатели, по которым можно отслеживать работу сотрудника, где в наибольшей степени проявляются результаты его работ. Уверены, что данное описание поможет Вам выстроить работу сотрудника!

    От 790,00 ₽

  22. Версия  

    Бесплатно для VIP-членов Клуба, для Членов Клуба скидка 20%. Основная функция: Поиск новых клиентов на закрепленной территории или по целевой группе потенциальных клиентов. Подчиняется руководителю ГАП. По этой должности описаны: Задачи – основные направления деятельности, за которые отвечает сотрудник. Функции – в описании представлен полный перечень функций этой должности, описана деятельность сотрудника. Точки контроля – показатели, по которым можно отслеживать работу сотрудника, где в наибольшей степени проявляются результаты его работ. Уверены, что данное описание поможет Вам выстроить работу сотрудника!

    От 990,00 ₽

  23. Версия  

    Бесплатно для VIP-членов Клуба, для Членов Клуба скидка 20%. Основная функция: Развитие рынков сбыта и увеличение доходности системы сбыта компании. Подчиняется генеральному директору. По этой должности описаны: Задачи – основные направления деятельности, за которые отвечает сотрудник. Функции – в описании представлен полный перечень функций этой должности, описана деятельность сотрудника. Точки контроля – показатели, по которым можно отслеживать работу сотрудника, где в наибольшей степени проявляются результаты его работ. Уверены, что данное описание поможет Вам выстроить работу сотрудника!

    От 990,00 ₽

  24. Версия  

    Бесплатно для VIP-членов Клуба, для Членов Клуба скидка 20%. Основная функция: Планирование и контроль работы call-менеджеров. (обеспечение работы функции обзвона по сценарию). Подчиняется руководителю группы активных продаж. Задачи – основные направления деятельности, за которые отвечает сотрудник. Функции – в описании представлен полный перечень функций этой должности, описана деятельность сотрудника. Точки контроля – показатели, по которым можно отслеживать работу сотрудника, где в наибольшей степени проявляются результаты его работ. Уверены, что данное описание поможет Вам выстроить работу сотрудника!

    От 790,00 ₽

  25. Версия  

    Бесплатно для VIP-членов Клуба, для Членов Клуба скидка 20%. Основная функция: Обзвон потенциальных клиентов. Подчиняется администратору call-центра. По этой должности описаны: Задачи – основные направления деятельности, за которые отвечает сотрудник. Функции – в описании представлен полный перечень функций этой должности, описана деятельность сотрудника. Точки контроля – показатели, по которым можно отслеживать работу сотрудника, где в наибольшей степени проявляются результаты его работ. Уверены, что данное описание поможет Вам выстроить работу сотрудника!

    От 790,00 ₽