Как реанимировать отдел продаж (часть 2)

Взято из Базы Знаний из подкатегории "Структура компании"

Основные проблемы отдела продаж мебели

Традиционному построению отдела продаж мебели всегда сопутствуют три основные проблемы:

1. Менеджеры новых клиентов не ищут, занимаются только постоянными.
2. Постоянных клиентов не развивают или развивают медленно. Это значит, что не увеличивают объем и частоту продаж, не расширяют продаваемый ассортимент.
3. «Ненужных» клиентов «сливают». Менеджер работает только с перспективной, с его точки зрения, частью своей наработанной клиентской базы.

И это далеко не все проблемы, которые присутствуют в таком отделе продаж!

Простая мебельная история.

Однажды одна мебельная компания (а было это начало кризиса) задумалась: «А почему в их отделе продаж из 15 менеджеров только трое продают весь ассортимент?». И решила она изменить систему оплаты труда.

Теперь за продажу одной группы товара менеджеры могли получить только 2% с продаж (цифры условные), за 2 группы – 4%, 3 группы – 6%, 4 группы – 8%.

И стали ждать результатов.

Но их не появилось.

Тогда задумались они еще раз. И решили проверить знания продавцов. И выяснилось, что продавцы не знают толком:

• ни характеристик товара
• ни отличия их от конкурирующих товаров
• не могут правильно его преподнести клиенту

Тогда руководство обратилось в отдел закупок и договорилось о еженедельном обучении отдела продаж. И появились первые результаты по продажам мебели.

Но это еще не конец истории. Так как, все равно, продажи по другим группам товаров подрастали медленно.

И заподозрило руководство неладное. И решили опять проверить знания менеджеров. И тут выяснилось, что большинство менеджеров из этого обучения мало что выяснило.

Тогда осерчало руководство и постановило так: «Отныне после каждого обучения будет проходить аттестация менеджеров, а результаты ее будут привязаны к системе оплаты труда. И кто не пройдет, тот будет …огорчен в зарплате».
И вот тогда-то и произошел качественный сдвиг в продажах
Стоило ли идти к этому так долго и мучительно?

Что мешает выстраиванию правильных процессов продаж мебели, критерии ФУНКД® и зачем они вам

Мешали иллюзии, что достаточно нанять нормальных менеджеров по продажам, да еще их и замотивировать, и всё пойдет как надо!». Об этой и других иллюзиях я подробно писал в сентябрьском номере «Мебельного бизнеса».

Здесь приведу лишь их краткое описание, подробное приведено в наших методиках по организации работы отдела продаж.

Функциональность

Этот параметр отражает, насколько фактическая деятельность менеджеров отдела продаж соответствует их прямой функции – продавать.

Любая другая деятельность сотрудника рассматривается как непрофильная, как правило, эта деятельность является сопровождающей, поддерживающей. Остановка выполнения основной функции, за счет отвлечения сотрудника на непрофильные функции – это убытки компании. Из 1-ой части статьи помним, что тип функционирования, когда все делают всё в компании, максимально эффективен на фазе её формирования. В дальнейшем компания становится заложником подобной модели, так как попадает в зависимость от работающих в ней людей.

В соответствии с этим параметром в отделе продаж:

• Функций должно быть оптимальное количество (не больше и не меньше). Таким образом, мы сначала формируем задачи, потом решаем, какие функции, действия, должны быть выполнены для того, чтобы эти задачи были решены (например, звонки новым клиентам, поддержание контакта со старыми клиентами и т.д.). Все непрофильные функции выводим в отдельные должности либо в другие отделы.
• Функции должны быть упорядочены в соответствии с важнейшими задачами в процессе продаж и рационально распределены между сотрудниками: убрано смешивание квалифицированных и малоквалифицированных работ в одной должности, устранено дублирование функций разными должностями и т.д.,
• Зоны ответственности должны быть разграничены при работе с новым, текущим, VIP клиентом и т.д.

Управляемость

Этот параметр определяет способность системы (в нашем случае отдела продаж) реагировать на управленческое воздействие в заданном направлении и временных границах и направлять деятельность на получение требуемых результатов.
Также этот параметр характеризует степень независимости функционирования системы (отдела продаж) от личности руководителя, от совместимости людей в команде и от продуктовой линейки.
Поэтому отдел продаж должен:

• соответствовать критериям наиболее эффективной организационной модели и нормам управляемости (они имеют конкретное числовое значение для квалифицированных, стандартизированных и типовых работ),
• содержать оптимальное количество точек контроля деятельности сотрудников и критериев в системе оплаты труда. Например, если система оплаты труда – это только оклад плюс проценты с чего угодно, то вы не управляете рентабельностью, ассортиментом, процессом продаж. И управляемость такой структурой – низка.

Надежность

Параметр характеризует:

• насколько существующая система продаж устойчива к текучке кадров: как менеджеров, так и руководящего состава,
• требования к квалификации сотрудников (чем меньшая требуется квалификация, тем надежнее система). Кстати, при этом ФЗП (фонд заработной платы) будет удерживаться в допустимых границах.

Также на надёжность системы влияет такой показатель, как количество ошибок за период времени (безошибочность). Количество ошибок возрастает с количеством переключений на разноплановую деятельность.
Простой тест на надежность вашей системы отдела – это снижение ФЗП. Если образовавшаяся текучка кадров не снижает эффективности подразделения, значит оно надёжно.

Контролируемость

Этот параметр характеризует «прозрачность» деятельности отдела продаж, которая определяется возможностью прогнозировать и планировать продажи и видеть процесс их достижения в любой момент времени.
Контролируемость также определяется степенью регламентации деятельности отдела продаж, а также наличием:

• объективных показателей оценки планов продаж и их выполнения,
• эффективных показателей деятельности сотрудников,
• инструментов контроля результатов в отделе продаж (далее «ОП»),
• инструментов контроля процессов достижения запланированных результатов в ОП,
• инструментов объективной фиксации данных в ОП.

Отсутствие в компании инструментов объективной фиксации данных и объективных показателей оценки не позволяет осуществлять планирование, контроль и в целом приводит к отсутствию управления.

Динамичность, масштабируемость

Этот параметр характеризует способность отдела продаж быстро перестраиваться и адаптироваться в изменяющихся условиях рынка к новому ассортименту и условиям, а также возможность клонировать ОП (например, быстро открывать филиалы).

Необходимо отметить, что хотя каждый критерий имеет свои характеристики, в то же время он обусловлен наличием остальных.

Так управляемость немыслима без контроля, управляемость не может быть эффективна без правильно распределенных функций, а надежность не может быть реализована без достаточного уровня функциональности и управляемости.

Рисунок 1. Взаимодействие критериев между собой

Синергетический эффект от применения всех критериев при организации продаж позволяет реализовать любые задачи в любых, даже в быстро меняющихся, рыночных условиях.

Создаем максимально эффективную систему продаж

На Рисунке 2 изображена эталонная модель отдела продаж, соответствующая критериям ФУНКД®.
Мы вводим понятие - эталонная модель, так как она позволяет произвести быстрый анализ существующего отдела продаж, достаточно сравнить с ней свою структуру.
Эталонная модель содержит в себе необходимый функционал и определяет связи, которые являются значимыми для поддержания и развития системы продаж.
На основе эталонной строятся более конкретные и детально описываемые модели продаж под конкретный бизнес.

Рисунок 2. Эталонная модель отдела продаж

В правильную структуру отдела продаж входят только те блоки функций, которые непосредственно участвуют в процессе продаж. Эта структура точно отвечает тем задачам, которые обычно руководители ставят на работу с клиентами.
Необязательно, что именно такая будет у Вашей компании (помните, что структура делается под задачи!).
Почему так?

Пояснения к эталонной модели отдела продаж.

У нас есть задача – пополнить нашу клиентскую базу, и поэтому выделяется группа активных продаж.
Понятно, что те, кто просеивают рынок и смотрят, куда мы можем поставлять свой товар (call-менеджеры), не могут довести сделку до конца. Им нужен квалифицированный менеджер, который будет «дожимать» эти сделки.

И возникает момент, когда после первых сделок начинается регулярная работа с клиентами, которая уже не требуют никаких «дожимов», такого напора, а требуется четкая работа по консультированию клиентов: помощь в выборе материала, ткани, формированию партии товара. Тогда есть смысл выделять менеджеров по работе с постоянными клиентами, которые будут осуществлять такую регулярную деятельность.
Иногда выделяют VIP клиентов отдельно, потому что они требуют больше внимания, другого ассортимента, часто комплексных поставок, которые не предусмотрены для всех Клиентов. И очень часто появляется такая вспомогательная должность, как менеджер по документам, который занимается оформлением документов (спецификаций, договоров, накладных, актов, сертификатов) для клиентов.

Руководители групп вводятся только при определенном количестве менеджеров по продажам.
Не думайте, что такая структура всегда приводит к расширению штата. Мы просто делим существующую работу между разными должностями в соответствии с критериями ФУНКД®, количество сотрудников часто даже уменьшается!
А вот производительность труда и эффективность всего бизнеса вырастают в разы при снижении фонда оплаты труда.

Как перейти от существующей структуры отдела продаж к правильной для вашего бизнеса.

Мы с моей командой делаем всё возможное, чтобы у Вас было как можно больше инструментов для увеличения прибыли.

Больших Вам прибылей от мебельных продаж!

С уважением,

Александров Сергей Александрович,

Эксперт и автор 3-х книг по увеличению продаж мебели

Международный Мебельный Кадровый Центр