Поиск

Поиск по сайту

Результаты поиска по тегам 'pdf'.

  • Поиск по тегам

    Введите теги через запятую.
  • Поиск по автору

Тип публикаций


Категории

  • О Клубе
    • Вся информация о Клубе и его возможностях
    • Правила Клуба
    • Кто такой «Гость Клуба»?
    • Кто такой «Зарегистрированный пользователь Клуба»?
    • Кто такой «Член Клуба»?
    • Кто такой «VIP-член Клуба»?
    • Тарифы для пользователей клуба
  • Структура компании
  • Найм персонала
  • Мотивация персонала
  • Оценка персонала
  • Обучение персонала
  • Мерчандайзинг
  • Маркетинг. Реклама. Продвижение
  • Стратегия. Изменения. Развитие
  • Продукты ММКЦ
  • Наши партнёры
  • Инструкции
    • Стать членом клуба или ВИП членом клуба
  • Новости ММКЦ
  • Рассылки
  • Полезные подборки материалов
  • Для новичков

Форум мебельщиков

  • Обратная связь
    • Место для отзывов о работе клуба, комментариев, пожеланий
  • FAQ – Часто задаваемые вопросы
    • FAQ – Часто задаваемые вопросы
  • Фишки для мебельного бизнеса
    • Айстоперы. Примеры айстоперов
    • Мерчандайзинг. Примеры
    • Ценники. Примеры удачных ценников
    • Карточки товаров
    • Оформление мебельного салона
    • Маркетинговые фишки
    • Наружная реклама
    • Маркетинг и маркетинговые исследования
    • Система оплаты труда и ее внедрение
  • Мебель через интернет
  • Новости
  • Достижения наших клиентов
  • Обучение продажам
    • Розница. Продажи
    • Опт. Продажи
    • Технологии работы с клиентом
    • Как стать асом мебельных продаж в рознице за 31+ урок
  • Найм и подготовка персонала
    • Продажи мебели в интернете
    • Обучение персонала
    • Общие вопросы по организации работы персонала
    • Корпоративы в компании
    • Доставка
    • Мотивация
  • Идеи на мебельные темы
    • Есть идея!
    • Делимся опытом по акциям
    • Замена массива для удешевления товара — добро или зло?
    • Новинки
  • Автоматизация мебельного бизнеса
    • CRM системы
    • ERP системы и автоматизация производства
    • Общие вопросы автоматизации
    • Работа на складе
  • Юмор
    • Мебельные байки
    • Оригинальные решения
  • Процессы в мебельном бизнесе
    • Документы и юридические тонкости
    • Работа с контрагентами
    • Мебельное производство
  • Поиск поставщиков и партнёров
    • Малые формы
    • Корпус
    • Кухни
    • Мягкая мебель
    • Наши партнёры
    • Контрольная закупка
  • Ваши запросы
    • Хочу вырасти в продажах

Категории

  • О Клубе
    • Вся информация о Клубе и его возможностях
    • Правила Клуба
    • Кто такой Гость Клуба?
    • Кто такой Зарегистрированный пользователь Клуба?
    • Кто такой Член Клуба?
    • Кто такой VIP-член Клуба?
    • Тарифы для пользователей клуба
    • Сделаем за Вас
  • Структура компании
    • Должностные инструкции, регламенты, стандарты
    • Организация отдела оптовых продаж
    • Организация отдела розничных продаж
    • Оптимизация бизнес-процессов
    • Структура организаций
  • Найм персонала
    • Материалы по рекрутингу
    • Вебинары по рекрутингу
    • Пакет документов по организации стажировки кандидата на должность продавца-консультанта по продаже мебели
  • Мотивация персонала
    • Системы оплаты труда
    • Методы мотивации
  • Оценка персонала
  • Обучение персонала
    • Принципы обучения
    • Материалы для обучения продавцов
  • Мерчандайзинг
    • Теория и практика мерчандайзинга
    • Вебинары по мерчандайзингу
    • Примеры экспозиций и POS-материалов
    • Выставочный маркетинг
  • Маркетинг. Реклама. Продвижение
    • Маркетинговые исследования
    • Рекламные ходы
    • Продвижение
    • Интернет-продажи
  • Стратегия. Изменения. Развитие
    • Методы проведения изменений
    • Прогнозы будущего. Инновации
    • Методы управления
    • Модели принятия решений
    • Система и системное мышление
    • Стратегии компаний
  • Продукты ММКЦ
    • Мероприятия ММКЦ
    • Участие в выставках
    • Методики, стандарты, регламенты
    • Книги С. А. Александрова
    • Программное обеспечение для мебельных компаний
    • Курсы ММКЦ для мебельных компаний
  • 18 этапов создания продающей мебельной экспозиции. Часть 1

Группы продуктов

  • Стать Членом Закрытого Клуба Знаний Мебельного Бизнеса
  • Структура компании
    • Должностные инструкции, регламенты, стандарты
    • Организация отдела оптовых продаж
    • Организация отдела розничных продаж
  • Найм персонала
    • Пакет документов по организации стажировки кандидата на должность продавца-консультанта по продаже мебели
    • Вебинары по рекрутингу
  • Мотивация персонала
    • Системы оплаты труда
  • Оценка персонала
  • Обучение персонала
    • Материалы для обучения продавцов
    • Онлайн-интенсив Ас розничных продаж мебели
    • Онлайн-тренинг АС Оптовых Продаж
  • Мерчандайзинг
    • Самое интересное в мерчандайзинге
  • Продукты ММКЦ
    • Мероприятия ММКЦ
    • Бизнес-тур для мебельщиков БОЛЬШОЙ ПРОРЫВ-2018
    • Методики, стандарты, регламенты
    • Книги
    • Курсы ММКЦ для мебельных компаний
  • Мастер-группы
  • АРХИВ
    • CRM. Контроль над продажами и продавцами
    • Отдел активных продаж
    • Организация продаж в опте и рознице
    • Пакет документов, методик и программ по организации, контролю и проведению внутрикорпоративного обучения для розницы
    • Пакет для внутрикорпоративного обучения и 16-часовой тренинг по техникам продаж силами ММКЦ



Фильтр по количеству...

Найдено 710 результатов

  1. Версия

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба. Наши действия и поступки определены нашими мыслями. Но всегда ли мы контролируем наше мышление? Нобелевский лауреат Даниэль Канеман объясняет, почему мы подчас совершаем нерациональные поступки и как мы принимаем неверные решения. У нас имеется две системы мышления. «Медленное» мышление включается, когда мы решаем задачу или выбираем товар в магазине. Обычно нам кажется, что мы уверенно контролируем эти процессы, но не будем забывать, что позади нашего сознания в фоновом режиме постоянно работает «быстрое» мышление – автоматическое, мгновенное и неосознаваемое… Это уже второй труд Даниэля Канемана, который мне посчастливилось прочитать. Да, да, именно так… посчастливилось… Первым – была книга Канеман, Словик, Тверски. Принятие решений в неопределенности: Правила и предубеждения. Канеман пишет очень легко, интересно… о непростых вещах; порою парадоксально. Многие эксперименты, описанные в его книгах, завораживают. Я не могу устоять перед очарованием его стиля и фактуры. Поэтому конспекты получаются объемными. Итак, рекомендую…

    От 2 920,00 ₽

  2. Версия

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции специалиста по мерчандайзингу можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. Должностная инструкция специалиста по мерчандайзингу При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%.

    От 690,00 ₽

  3. Версия

    Бесплатно для Членов Клуба, VIP-членов клуба. Amazon is the app that most people between 18 and 34 say they couldn't live without. It's not Snapchat or Gmail or Instagram. It's Amazon's app to sell you more stuff. According to a survey by Comscore 35% of those surveyed said they would be lost without Amazon's app. Gmail is close, at 30% while Facebook is at 29%. As you might expect, by virtue of the things it owns Facebook really dominates if you add up all its properties. Messenger is 18%, WhatsApp is 11% and Instagram is also 11%, so with all Facebooks apps totaled the 18-34s are spending 69% of their time in the Facebook universe. The news is really good for Facebook in general too, it's the number one app in terms of monthly uses, counting 147 million Americans as users and 81% penetration in mobile app users. Things are not good for Twitter, they really don't get much of a look in with not a single appearance in the top eight apps of any age group.

    От 2 920,00 ₽

  4. Версия  

    7 скачиваний

    Признаки профессионализма, и почему надо знать о других игроках на рынке Вот мне иногда такие вопросы пишут: «Сергей Александрович, мы занимаемся детской мебелью на заказ. Хотим принять участие в онлайн-конференции, но вот думаем. А будет там кто-нибудь по нашей теме выступать?» И такие вопросы поступают не только от производителей детской мебели, как вы понимаете. Действительно, надо ли, если вы занимаетесь офисной мебелью и комплектацией, знать, а как дела у кухонщиков? Если продаете корпус, то зачем знать крупных игроков на рынке мягкой мебели и послушать, что они делают? А к чему вам знать про рынок детской мебели, когда вы удачливый торговец кресел? И зачем изучать, как за 3 года немебельная компания сделала, войдя на мебельный рынок то, что другие и за 20 лет не смогли? А почему мы должны о них знать, если они-то, хоть и крутые, а нас, не «лыком шитых», не знают?! Да и хрен с ним, что их бизнес в 10 раз больше. И уже работают на экспорт (вот бы узнать, как). Кто они вообще такие? И действительно, крутой мебельщик никому не должен и не обязан, ибо он самодостаточен :). А теперь серьёзно. Пример из нашего времени. Режем «по-живому» - как выглядит «оптимизация» бизнес-процессов по-русски Наше время заставляет серьёзно заниматься оптимизацией бизнес-процессов. Обычно под этим понимается сокращение затрат. При этом (!!!) сокращение затрат часто приводит к потере эффективности, за ней снижается результативность, а это - уже удар по всей компании. Иллюстрация 1. «Перетерпеть» или «Боливар не выдержит двоих» Крупная сеть магазинов, сегмент «эконом», каждый площадью от 1000 до 2500 кв.м., 2015 год. Произошел резкий отток покупателей. В общем, как у всех. Решение руководства №1 - сократить персонал: продавцов, администраторов, так как «нечего такую «свору» держать на так мало людей» (дословно). Решено - сделано. На точках с такой площадью оставили по 1-2 продавца. Следствие 1: Ещё большее падение продаж. Почему? Очень просто. Покупатели ведь приходят группками: то нет никого, то понабежали. Их, да, мало, но обслужить такие группки 1-2 продавцам физически одновременно невозможно. Отсюда потеря покупателей и продаж. Решение руководства №2: ещё подужаться, подсократить персонал. Прекратить закупки товара на склад, чтобы не “замораживать” деньги. Да их и меньше теперь стало. Следствие 2: Ещё падение продаж. Почему? В сегменте «эконом» потребитель хочет товар из наличия либо с доставкой до 3-х дней (видео об этом можно получить в конце страницы). Так как на склад перестали завозить товар, то сроки доставки увеличились до 2-3-х недель. И покупатель пошел в другие магазины. Решение руководства №3: Начали закрывать нерентабельные магазины. Следствие 3: Потеря доли рынка. Какие выводы сделало руководство? Вывод руководства: в стране кризис сильнее, чем об этом говорят с экранов телевизоров. В ближайшее время ничего хорошего не предвидится. Нужно ещё «подзажаться» и «перетерпеть». Вопрос 1: Что будет с этой компанией дальше? Пишите в комментариях к статье. Вопрос 2: А какие решения приняло бы руководители этой мебельной компании, если бы они знали о деятельности: - известного русского хирурга Н. И. Пирогова; - владельца сети пиццерий Федоре Овчинникове; - Александрова С. А. (далее АСА) Ответы к вопросу 2. Почему мебельщикам полезен опыт хирурга Пирогова «Носилки, носилки, носилки… И вот ступить некуда - пол устлан окровавленными людьми. Один истошно кричит, другой стонет в забытьи, третий нетерпеливо кличет на помощь, четвёртый умирает с мучительным хрипом… Суетятся врачи, мечутся фельдшера, служители хватают первого попавшегося раненого (того, кто с краю), кидают на операционный стол… И тут… - Стоп! - приказывает Пирогов. И решает делать то, что до никто не делал. Как сказали бы в наше время, Николай Иванович Пирогов оптимизирует процесс работы с ранеными, так как и тогда не хватало человеческих ресурсов. Он начинает сортировать раненых на четыре категории: Первые - безнадёжные. Им - средства для успокоения последних страданий, заботливые сестры, священник. (Комментарий АСА: То есть, для разных категорий Клиентов - свой персонал/продавец, либо другая технология продаж. К ВИП-ам - с одним подходом, к группе «С» - с другим.) Вторые - неотложные. Этих - на стол. Чтобы не оказались в первой категории. Третьи - те, что могут повременить с операцией или вовсе без неё обойтись. Им - хороший уход, а спадет горячка - внимательный осмотр, тщательное лечение. Четвёртые - легкораненые. С этими просто: к фельдшерам на перевязку». (Порудоминский В.И., Пирогов, М., «Молодая гвардия», 1965 г., с. 219-221). Комментарий АСА: У нас никогда не будет столько квалифицированного персонала, чтобы хватило на всех Клиентов. Значит, надо так разделить работы, чтобы мы могли «закрыть» их часть малоквалифицированным, еще часть - среднеквалифицированным, и самую маленькую часть - высококвалифицированным. А что ещё придумал Н. И Пирогов, что можно было бы перенести на бизнес? «Работа с ранеными по новой технологии потребовала изменение площадей. Потребовалось больше места, чтобы принять сотни, тысячи раненых. Пирогов добивался четырёхсот пустых палаток - на случай бомбардировки или нежданного сражения. Он предложил разборные бараки - своего рода деревянное «панельное строительство». Из привезенных щитов быстро собирали барачный городок. Комментарий АСА: передвижные магазины разве сейчас не используются для продажи кондитерки, мясных продуктов, мороженого? Ах, да, забыл, это ж не мебель … Хотя, если подумать ... Прифронтовые госпитали, по замыслу Пирогова, должны были стать чистым, проточным озером, а не стоячим, тенистым прудом. Тех, кому предстояло долгое лечение, он советовал непрерывно отодвигать от театра войны, отправлять все дальше в тыл. Тогда в районе боев оставались бы места для наплыва раненых. Сортировка требует быстроты. Нужно было срочно оперировать неотложных и, пока не поступили новые неотложные, заняться теми, кто мог ждать. Чем меньше врачей на перевязочном пункте, тем больше достается каждому больных. В Крыму врачей не хватало. Один хирург - сто, двести, пятьсот раненых. Никто не удивлялся. Пирогов (Источник: http://vikent.ru/author/59/) всё перевернул с головы на ноги. Он приставил трёх врачей к одному больному да еще выиграл в скорости: Великие полководцы умеют обходиться малыми силами, превращать их в огромную силу. Дело в тактике. […] Врачи у Пирогова работали вместе и не мешали друг другу. Они стояли цепочкой. Первый давал хлороформ, второй оперировал, третий останавливал кровотечение и перевязывал рану». Комментарий АСА: А помните схему разделения процессов «захвата» покупателя в магазине с последующим обслуживанием опытным продавцов (Книга «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и рознице», стр. Стр. 137) А процесс разделения функционала в опте на «активщиков», «пассивщиков», «документоведов» и т.д.? (Стр. 152 из той же книги) « ...Пирогов низверг хаос, казавшийся неизбежным, отказался от скоропалительных операций, приносивших пользу лишь немногим избранным. В деятельность перевязочных пунктов и госпиталей он сумел внести удивительную рациональность. В сортировке раненых, в «хирургическом конвейере», в специализации врачей была конструкторская точность - нечто «фабричное» (Пирогов так и говорил: «фабричное»). Пирогов с часами в руках высчитывал среднюю скорость работы хирургов. При сплошном наплыве больных можно было на трех столах сделать сто ампутаций за семь часов». (Порудоминский В.И., Пирогов, М., «Молодая гвардия», 1965 г., с. 219-221). Комментарий АСА: Нормирование труда - это наше всё. Почему мебельщикам полезен опыт Фёдора Овчинникова Ф. Овчинников - владелец сети пиццерий «Додо Пицца», которая развивается по франшизе (https://dodopizza.ru/) Не только потому, что о нём ещё до создания им сети пиццерий написана книга «И ботаники делают бизнес», в которой есть много идей. Там не про мебель. Но есть одно правило, которое помогает Федору без ущерба для эффективности бизнеса проводить сокращение затрат. Правило звучит так: «Минус 1» или «Как мы можем делать то же самое (не теряя эффективность и результативность) за минусом 1 человека?» Комментарий АСА: Задавая этот вопрос по рознице: «Если уволим 1 продавца, то как/чем его заменить», можно было выйти на следующие решения: «продающие» ценники, навигация дисплеи/электронные каталоги в зале, буклеты с понятным текстом и ряд других. Почему мебельщикам надо бы знать Сергея Александрова? А не только ДСП, МДФ, кромку, фанеру, велюр, шенилл, ротанг, лакокраску, gloss? А зачем вообще знать лучшие решения в мебельной отрасли в области маркетинга, продаж, логистики, производстве? Чтоб сэкономить время, нервы, деньги и опередить конкурентов. Разве можно считать себя профессионалом, если не знаешь топ 20 основных игроков в мебельной отрасли по разным товарным группам? Разве можно считать себя профессионалом, если не знаешь, что такого сделали эти топ 20, что позволило им таковыми стать? Вообще-то, это называется бенчмаркинг, господа. А то «первый парень на деревне» - это не показатель. А ещё хорошо бы сравнить свои показатели с показателями компаний из других отраслей, вот тогда-то и начнется настоящее прозрение. Кто лучшая компания по логистике в России? А в мире? А как они умудряются так быстро и дёшево возить свой товар? А что мы можем взять из их опыта? Почти все кругом «специалисты» говорят: «В Интернет уйдет все», а “Amazon”, крупнейший интернет-магазин мира (и мебель тоже продает), открывает магазины офлайн. Ох, не к добру это И вот если бы руководство компании из «Иллюстрации 1» прочитало книгу «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шаговы выстроить продажи в опте и рознице», то не стало бы бездумно сокращать персонал, а разделило бы его обязанности согласно критериям ФУНКД: Функциональность, Управляемость, Надежность, Контролируемость, Динамичность. А еще могло бы применить эту схему из книги: А вы считаете нормальным не изучить книги, посвященные мебельному бизнесу? Их что много? Иллюстрация 2. Неоптимальные кадры или «о бедном персонале замолвлю я слово» Вот вы решили начать обучать персонал, кто-то даже организовать учебный центр. Разве вам не надо тогда изучить, что уже сделано в педагогике/обучении, и кто такие Ян Коменски, Дистервег, Дьюи, Павлов, Макаренко, Карлтон Уошберн, Скиннер, Леонтьев, Выготский, Гальперин, Кэрролл, Блум и еще с десяток исследователей в области психологии, педагогики, медицины, которые внесли существенный вклад в эту область? А ещё есть смежные области, которые тоже нужно знать. «Отойди, милая, поучись наглядно, а то ты очень мешаешь...» Вот так подходила к обучению известнейшая балерина Ваганова, она была одновременно и безжалостной, и остроумной, и справедливой: «Девочка милая, - ласковым голосом задавала она вопрос кому-нибудь из нас - Это что, рука или кочерга? Я что-то стала близорука». (У нас в зале была дровяная печь, около которой всегда лежала кочерга.) ...«Стука нет, - говорила Агриппина Яковлевна, - но и прыжка нет. Ещё раз!» И так без конца, пока ученик не зацепится за то, что нужно... или заберёт свою одежду и удалится из зала. …. Если ученица не схватила сразу и начинала «врать», Ваганова говорила тихим, вкрадчивым голосом, которого мы все очень боялись: «Отойди, милая, поучись наглядно, а то ты очень мешаешь...» И вот учишься «наглядно» целый урок, стоя у палки. Но зато внимание, когда она задавала комбинации, было стопроцентным. Идеальная тишина в классе. Даже шепотом разговор был запрещён. … Ваганова учила терпению, трудолюбию, выносливости. За достижение цели она хвалила скупо, редко, но похвала её запоминалась на долгие годы». (Вечеслова Т.М., Я – балерина, Л.-М., «Искусство», 1964 г., с. 46-51.) Комментарий АСА: Через мастер-классы Вагановой прошла плеяда в дальнейшем звезд мирового балета: Г. Уланова, Н. Праулина, В. Воробьева, Н. Водова, Т. Вечеслова. «Это труд не профессора - академика в спорте» А вот идеи не менее известного хоккейного тренера Тарасова в изложении его дочери, которая воспитывала уже чемпионов в фигурном катании: «Каждый день с пяти утра отец писал. Он так и не отдал мне свою картотеку упражнений, которые много лет придумывал. Считал, что я ещё мало что сделала в жизни. Другими словами, не заслужила ещё этой картотеки. У него в ней – тысячи упражнений на разные группы мышц. Это труд не профессора - академика в спорте. Отец не начинал дня, пока не придумывал десяти новых упражнений. Ежедневно. ...Любопытны были занятия отца тактикой хоккея. Я помню, он сперва рисовал хоккеистов, потом вырезал их из картона. Тогда ещё не было железных коробок, где фигурки двигаются на магнитах, и он приделывал к своим картонным человечкам кружочки-опоры. И колдовал над своим ящиком часами. Всё время придумывал, придумывал, придумывал... Писал, писал, писал. Отец научил меня работать. Он внушил мне, что любое дело, которым ты занимаешься, должно быть главным в жизни. И думать о нём надо все время. Я увлеклась спортом. Он не говорил общих слов, как это полезно и хорошо, он учил: «Когда ты ходишь по улице, надо не просто ходить, а немножечко на пальцах пружинить, как бы подскакивать - у тебя должен быть сильный голеностоп, заодно и походка будет лёгкая». (Тарасова Т.А., Красавица и чудовище, М., «Астрель», 2008 г., с. 28-30). Управление коллективами в бизнесе по Макаренко А насколько применимы идеи Макаренко к управлению коллективами в бизнесе, вдумайтесь, это даже поможет проводить изменения в компании: «Первая стадия в развитии отношений характеризуется тем, что в качестве сплачивающего средства выступают требования педагога к учащимся. Как подчёркивал он в одном из своих произведений, «без искреннего, открытого, убеждённого, горячего и решительного требования нельзя начинать воспитание коллектива». Такое требование, высказанное в форме, не допускающей возражений, необходимо на первых порах в каждом педагогическом сообществе. В это время коллективный характер отношений выступает пока ещё как цель воспитательных усилий педагога. Вторая стадия развития требования связана с появлением поддержки со стороны отдельных членов коллектива - активистов. В этот период на сторону педагога начинают переходить первый, второй, третий, четвёртый активисты. В результате возле педагога организуется группа мальчиков и девочек, которые сознательно поддерживают все основные правила коллективной жизни. Сознательность поддержки - это и есть первый признак преобразования внешнего по своей сути требования во внутренний механизм регуляции отношений и поведения. Пока ещё такой переход происходит не у всех детей и не до конца, да и сами активисты ещё имеют множество недостатков. Но они уже выделились среди всех остальных членов сообщества своей готовностью реально отстаивать и воплощать требования, предъявляемые педагогом. Это и есть на данный момент их личностная позиция. Свою позицию они выражают в ходе выступлений на общих собраниях путем высказывания своего мнения, посредством точного следования нормам и правилам, выдвинутым педагогом. Третья стадия развития отношений - когда определённые требования к школьникам выдвигает сам коллектив. По сути дела это означает, что большинство членов данной группы заняли позицию активной поддержки требований. Больше того, они уже сами способны выражать определённые требования, которые, преобразуясь по механизму общественного мнения, становятся нормами общественной жизни в данной группе». (Бархаев Б. П., Педагогическая психология, СПб, «Питер», 2007 г., с. 239-240) Комментарий АСА: кто-то еще хочет стать бизнес-тренером? А что тут сложного взять да и выступить, потренировать других? Вам придется всё это знать. Только так я подхожу к обучению своих бизнес-тренеров. Иезуитская закалка новичков А вот так обучали новичков (Комментарий АСА: читай «Стажеров») иезуиты: «В этот период новичок (новиций) проходит различные испытания. Например, его посылают под чужим именем на месяц в больницу выполнять самые унизительные и неприятные обязанности. Новиция также привлекают для обслуживания домов иезуитов — уборки, мытья посуды. Некоторых из них отправляют путешествовать в качестве нищих. В период новициата (комментарий АСА: читай “Стажировки”) будущий иезуит проходит первый этап «духовных упражнений», продолжающийся месяц. 30 дней новиций должен хранить абсолютное молчание. Этим орден добивается высокой степени мистической экзальтации и воспитывает внутреннюю убежденность, уверенность в правильности избранного им пути. После двух лет новициата юноша допускается к произнесению трех вечных обетов, общих для всех католических орденов,— нищеты, целомудрия и послушания. Затем начинается период интеллектуального формирования». Комментарий АСА: А теперь вернемся к нашим Стажерам. А это нормально, что мы их пытаемся обучить сразу чему-то сложному (дизайн-проектам, огромному ассортименту), а не чему-то простому (выучить 10 фраз на установление контакта и поработать на «захвате» проходящих мимо нашей торговой точки посетителей?) Что первично: проблема или незнание? Так вот, не изучая историю обучения, исследования ученых, специалистов смежных областей, получаем до сих пор такие проблемы: 1. Проблемы в процессе стажировки: Стажеры «срываются» с учебы через 2-3 дня Стажеры заканчивают учебу и уходят в другие компании Вы понимаете, что Стажер вам не подходит, зря учили и тратили на него время и деньги компании Стажеры становятся продавцами, но так и не выходят на плановые показатели продаж Видим, что идет потеря продаж, но сложно/боязно уволить нового продавца, так как не факт, что найдешь лучше Нового продавца «вытесняет» старый коллектив. Эти проблемы идут от неправильных установок, которые не отработаны в процессе обучения Стажеров и являются следствием установок руководителей. 2. Установки новичков, негативно влияющие на Стажировку и продажи: «Стыдно», непрестижно работать продавцом Нехорошо быть навязчивым Не подходит к покупателям, пока не убедится, что может ответить на все вопросы (не хочет показаться «дураком») Неудобно «попросить» деньги у покупателя, стимулировать на покупку 3. Установки руководителей, негативно влияющие на Стажировку и продажи: Продавать - это талант «Звезды» нужны Мотивирует «бабло», % от продаж Продавец сам должен .... Я его обучу, а он уйдет От всего вышесказанного идет неправильная организация всего процесса обучения Стажеров: Хотят продвинутых, а учат по-старому («по бумажке» - распечатанным каталогам с кучей неструктурированной информации, без использованием электронных и дистанционнвх курсов, без геймификации и современного ПО) Держат в учебке на ассортименте - получают продавцов-«сторожей» Учат ПО, документам и дизайн-проектам, а не коммуникации с Клиентом. Красиво и аккуратно новички их оформляют, но нет продаж Не учитываются изменения на рынке, которые влияют на технологию продаж Отложенный спрос, выжидательная позиция покупателя - и поэтому надо учить активным продажам Новая парадигма - надо учить: составлять «портрет» Клиента, вести CRM, брать наработки, вести переписку по email, делать исходящие звонки по наработкам + по заявкам с сайта, принимать входящие звонки по рекламе. Важная мысль в заключение Так я не только про обучение здесь пишу. Мысль такая: Чтобы быть профессионалом недостаточно прочесть/выучить/знать одну узкую область. Нужно знать смежные области и лучшие достижения в ней. Вот тогда на российских просторах появится и «мебельный Гугл», и «мебельный Амазон». Уинстон Черчилль, выдающийся премьер-министр Великобритании сказал: «Успех - неокончателен, провал - не фатален: имеет значение лишь смелость продолжить путь». Я всем нам желаю совершенствоваться и смотреть шире на мир! P.S. Вопрос на проверку эффекта Даннинга-Крюгера: «Сколько времени ушло у меня на написание этой статьи?» Ответы пишите в комментариях. P.P.S. Если интересует продолжение статьи, то тоже напишите в комментариях. Как только соберется 40 желающих, приступлю к написанию.

    Бесплатно

  5. Взято из Базы Знаний из подкатегории "Маркетинг. Реклама. Продвижение" Рост продаж на падающем рынке: реальные результаты мебельных компаний Эта статья впервые опубликована в журнале «Мебельщик Сибири». Современный покупатель не выбирает мебель «на века». Он смотрит на товар с рациональной точки зрения. Экономит деньги, но при этом все еще предпочитает мебель, которая выглядит презентабельно. Ему дорого его время, и он хочет видеть готовые интерьерные решения, чтобы купить все в одном месте. Он умеет оптимизировать покупки, всегда сравнивает цены и условия. Нуждается в профессиональных консультациях, но не хочет платить за дизайн-проект. Изменившаяся модель потребления вынуждает мебельные компании менять форматы, пересматривать маркетинговую и ассортиментную политику, искать новые каналы сбыта. На этих и других характеристиках новой модели потребления постоянно делает акцент основатель Международного Мебельного Консалтингового Центра (далее — ММКЦ) Сергей Александров, эксперт в мебельной отрасли. Он отслеживает их уже более 7 лет и делает прогноз о еще зарождающихся трендах, которые надо учесть при построении стратегии развития мебельных компаний. Нашему журналу Сергей Александрович представил пять кейсов, описывающих результаты сотрудничества с самыми разными мебельными компаниями за последний год. Он рассказал, как использование технологий ММКЦ помогает увеличивать продажи несмотря на общую стагнацию рынка. Повышение продаж мебели: 5 кейсов по опту и рознице В конце 2016 года аналитики РБК провели масштабное исследование российского мебельного рынка. Оно показало, что в 2015 году объем продаж мебели в России сократился на 9,9% по сравнению с 2014 годом. В 2016 году объем розничных продаж продолжил снижение и упал еще на 5,3% (расчет в сопоставимых ценах 2015 г.). Каких-либо внешних драйверов роста в ближайшее время не предвидится, поэтому мебельные компании начинают искать новые пути развития бизнеса за счет оптимизации собственной деятельности. В 2016-2017 году обучение в ММКЦ прошли 377 топ-менеджеров из 355 компаний. Они «прокачивали» самые разные направления: стандарты продаж, работу с персоналом, ассортиментную политику, мерчандайзинг, маркетинг, каналы сбыта. Кто-то сосредоточился на чем-то одном, кто-то замахнулся на все сразу. Результаты есть у всех, кто действительно работал, независимо от региона, ценового сегмента, ассортимента, вида торговли. Кейс № 1. Наступление по всем фронтам. Иркутская компания «Эталон» ведет как собственный мебельный бизнес, так и предоставляет в аренду площади в принадлежащем ей торговом центре. Стартом к началу изменений стала Мастер-группа «Моя новая мебельная жизнь – РОЗНИЦА», которая стартовала в феврале 2017 года, и выездной аудит Александрова С. А. Компания сосредоточилась на сегментах «Средний», «Средний плюс» и «Высокий». За полгода сотрудничества с ММКЦ успешно реализованы практически все рекомендации по мерчандайзингу. Бренд-секции оформлены с учетом новой модели потребления. Для формирования целостного интерьерного пространства активно используются стены и подсветка. Неудивительно, что бренд-секция Hasta признана производителем одной из лучших в России. В процессе прохождения мастер-класса были разработаны и созданы привлекающие внимание POS-материалы. Об их эффективности можно судить по результату. Хорошо продуманный мобайл быстро продал диван, который никак не продавался даже со скидкой. Компания «Эталон» начала активно сотрудничать с дизайнерами, проработала онлайн-каналы продаж: собственный сайт, группы в Инстаграм и ВКонтакте. Появился собственный интерьерный журнал. Была разработана новая система оплаты труда продавцов, новая концепция мебельного центра, новая товарная матрица. Появился подробный портрет реального покупателя, в основу которого легли опросы, проведенные по нашим анкетам. Результаты: За последний год появилось более 15 новых поставщиков. Оформлено 12 новых бренд-секций. Дизайнерская база выросла с нуля до 300 договоров о сотрудничестве, многие из которых заключены на крупные комплексные поставки мебели с внушительным чеком. Продажи в августе 2017 года показали 30% увеличение к тому же периоду 2016 года. В целом по 2017 году ожидается повышение продаж на 20%. Кейс № 2. Освоение свободной ниши. О насыщении мебельного рынка говорили еще 10-15 лет назад. Конкуренция на нем уже тогда была очень жесткой, заставляющей компании искать новые технологии, оптимизировать бизнес-процессы, снижать издержки на производство и логистику, расширять список сервисных услуг. Сегодня рынок стал еще «тяжелее». Но это не значит, что свободных ниш на нем совсем не осталось. Мебельная компания из Кузнецка «StolProm» познакомилась с ММКЦ три года назад. На тот момент у них была небольшая розница и низкая окупаемость вложений. Сначала компания активно занималась своей розницей. Уже через год владелец компании Дебердеев Руслан смог постепенно отойти от оперативного управления за счет внедрения стандартов. В этом ему помогли знания, полученные на курсах по стандартам, мерчандайзингу, организации продаж — сейчас все эти курсы входят в состав обучающей программы «Школа Руководителя Мебельной Розницы». Отлаженные процессы в рознице дали необходимый ресурс для дальнейшего развития. Руслан изучил рынок и нашел свободную нишу — столы и стулья для компаний сегментов «Эконом плюс», «Средний минус» и «Средний». Именно их представители чаще других искали производителя, способного поставить мебель соответствующего качества. Год назад компания «StolProm» открыла свое производство столов. Результаты: Рост продаж — колоссальный! За этот год компания практически с нуля вышла на обороты в 10 млн рублей в месяц. Продолжается работа над качеством продукции и над построением эффективного отдела оптовых продаж. Кейс № 3. Большие продажи с маленьких площадей. Первый аудит компании «Вершина» (г. Иркутск) состоялся в марте 2017 года. Всего два салона, площадь каждого — не более 50 кв.м. Казалось бы, что можно сделать в таких небольших магазинах? Директор компании «Вершина» Дмитрий Кокорин убедился, что очень многое. Во-первых, определиться с покупателями: кто они, какой у них доход, в квартирах с какой планировкой они живут, где бывают. Во-вторых, проанализировать статистику: какие каналы приводят клиентов в салон, какова величина среднего чека, какая товарная группа является самой ходовой, а какая самой выгодной. В-третьих, определиться, чем компания отличается от конкурентов, как себя позиционирует. И на основании полученной информации разработать собственные стандарты для продавцов: о чем должен говорить консультант, как представлять ассортимент и какие преимущества показывать покупателю. Сейчас компания «Вершина» активно продвигается в интернете. В этом большая заслуга самого владельца компании Дмитрия Кокорина, который досконально изучает эту область. На сайте много фотографий выполненных проектов в интерьерах заказчиков, масса полезной информации — все для того, чтобы скомпенсировать небольшое количество «живой» мебели в самих магазинах. Кроме того, в салонах была подкорректирована экспозиция, поставлены новые образцы, разделены функции по обработке поступающих заказов от клиентов между офис-менеджером и дизайнерами, проведено обучение персонала в ММКЦ. Параллельно идут процессы оптимизации производства. Результаты: Продажи за шесть месяцев выросли на 30%. Эффективность использования площади составила 45 000 рублей с 1 кв.м. Планируется открытие новых форматов. На данный момент Дмитрий проходит «Курс по найму персонала». Простая корректировка объявлений привела к увеличению потока кандидатов на собеседование. Кейс № 4. Модернизация отдела продаж. Часто под развитием отдела продаж понимают решение оперативных задач, например, набор новых менеджеров или изменение системы мотивации. Но одних кнутов и пряников менеджерам по продажам недостаточно. Им нужна четкая эффективная система работы, конкретный круг обязанностей, понятные критерии контроля. Когда кризис в мебельной отрасли начал оказывать свое влияние на финансовые показатели оптовой компании «Аллоджио» из Екатеринбурга, ее владелец Юрий Кокорин отверг выжидательную тактику. Он полностью реформировал свой отдел продаж согласно технологии ФУНКД (Функциональность, Управляемость, Надежность, Контролируемость, Динамичность) Она подробно описана в книге Сергея Александрова «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и рознице». На сегодня эта технология, которой обучают в ММКЦ, самая продвинутая и всеобъемлющая. В отличие от примитивного деления просто на менеджеров-активщиков и менеджеров по работе с постоянными клиентами (еще их по старинке называют «охотники» и «фермеры»), она позволяет учитывать специфику компании и разрабатывать индивидуальные решения. Результаты: Преобразование отдела продаж позволило компании «Аллоджио» привлекать по 6 новых дилеров каждый месяц. Сейчас их уже более 200. На недавней выставке в Екатеринбурге у них был представлен интересный стенд. Кейс № 5. Правильно выбранный формат продаж. Компания «Первый гипермаркет мебели» из г. Челябинска работает в сегментах «Эконом», «Средний минус» и «Средний». Небольшая часть ассортимента относится к категории «Средний плюс». Компания предлагает начать с ними мебельный бизнес по франшизе, утверждая, что даже с небольшой площади можно ежедневно принимать заказы на 100-150 тысяч рублей в день. При этом партнеру достаточно иметь торговую точку площадью от 30 до 100 кв.метров, и у него появляется возможность работать со 160 поставщиками и продавать более 70 000 товаров. Руководители компании понимают, что покупатель мебели демонстрирует многоканальное поведение, значит, важна представленность и онлайн, и офлайн. Поэтому франчайзи предлагается использовать интернет-площадку «Первого гипермаркета мебели». Специальный интерактивный терминал, который устанавливается в магазинах партнеров, помогает покупателю сделать безошибочный выбор мебели без реальных образцов. «Первый гипермаркет мебели» предоставляет целый комплекс услуг для франчайзи: создание планограммы, обучение сотрудников, размещение рекламы на своих сайтах и оказание всесторонней помощи. Каждого клиента ведет персональный менеджер. Результаты: Помимо интернет-магазина, компания «Первый гипермаркет мебели» представлена несколькими розничными магазинами, на которых и была опробована эта удачная бизнес-модель. Они сами получают 40 000 рублей с кв.м., а их лучший франчайзер — 75 000 рублей с кв.м. Как видите, любые ниши при грамотном подходе могут принести солидную прибыль даже на небольших торговых площадях и при минимальных затратах.
  6. Версия   

    47 скачиваний

    Бесплатно для всех статусов. Методика — установленный способ осуществления деятельности (в нашем случае общение продавца с покупателем), ведущий к заранее определенному результату, т.е. к увеличению продаж. По сути, это алгоритм или точный набор инструкций, описывающих порядок действий исполнителя для достижения результата за определенное время, который включает в себя различные приемы воздействия на покупателя: техники продаж, речевые модули. Впоследствии они превращаются в стандарты продаж. Методика всегда первична по отношению к стандартам. Фиксация неправильной методики продаж в стандартах может быть губительна для компании. Бессмысленно разрабатывать стандарты продаж не понимая какие шаги менеджеру лучше выполнить для совершения сделки. Также для создания работающей методики продаж необходимо учесть модель потребления ваших клиентов. Именно это позволит сформировать правильный алгоритм взаимодействия продавца с покупателем и подобрать или создать техники продаж, которые будут использовать продавцы в общении с покупателем. После того, как создана методика работы с клиентом, можно фиксировать ее основные положения в стандартах продаж. По сути, стандарты — это квинтэссенция методики, они являются обязательными к изучению и применению в работе с покупателем. Если в методике может быть приведено 30 различных приемов продаж и 100 примеров фраз, то для стандартов выбираются 10 приемов и 20 речевых модулей, которые продавцы обязаны всегда говорить при общении с клиентом. Через месяц стажер уже обязан выполнять стандарты продаж, а на обучение его всей методике продаж может уйти полгода. Стандарты позволят новичку сделать резкий рывок в развитии своих навыков продаж новичку, а обучение по методике превратит его в настоящего профессионала. Подробнее читайте в этой статье... Чем методики продаж отличаются от стандартов продаж

    Бесплатно

  7. Версия  

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба. В Японии разработаны подробные программы подготовки кадров для каждого служебного уровня, включая президента фирмы, членов правления, директоров-распорядителей, начальников отделов и участков, инженеров, мастеров, популяризаторов деятельности кружков качества, руководителей и членов кружков качества и производственных рабочих; созданы также специальные курсы для работников отделов сбыта и материально-технического снабжения. Изначально эти программы разрабатывались Японским союзом ученых и инженеров. На Западе обучение методам управления качеством организовано для инженеров и редко организуется для других категорий работников, например для производственных рабочих.

    От 2 920,00 ₽

  8. Версия  

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба. Уильям Брэттон — легендарный американский суперкоп — не знает слова «мультикультурность». Его кредо — нулевая терпимость. Сначала он зачистил от этнических банд Нью-Йорк, а теперь его советы пригодились Скотленд-Ярду и правительству Ее Величества. Если бы он был актером или кинорежиссером, то ему непременно дали «Оскара». Но четырехзвездный комиссар, пусть и с приставкой «экс», Уильям (Билл) Брэттон — американский полицейский до мозга костей. Ему «звездить» вроде бы не положено, хотя большую часть своей жизни он только этим и занимался. И вот новая звездная роль...

    От 2 920,00 ₽

  9. Версия

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, Членов Клуба, VIP-членов Клуба Продолжаем тему «12 шагов мерчандайзинга ©». Сегодня мы работаем с 5м шагом и отвечаем на вопрос: «где правильно разместить ту или иную товарную группу?». Речь пойдет о ролях товаров в ассортименте и правильном взаимном их расположении в торговом зале магазина. Общеизвестно: чтобы заставить покупателя пройти вглубь магазина, в самой дальней его части необходимо разместить товары – «создатели потока» (так наз. «трефик-мейкеры»). В продуктовом магазине это – хлеб и молоко. В стройматериалах – теплоизоляция, сухие смеси, листовые материалы. В аптеках – лекарственные средства.

    От 2 920,00 ₽

  10. Версия

    5 скачиваний

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, Членов Клуба, VIP-членов Клуба В первом московском магазине СТД «Петрович» - принципиально новый подход к продажам. Сеть внедрила инновационную для российского рынка бесконтактную технологию покупок, новый подход к торговому залу строительного магазина. Особенности концепции анализируетИрина Болотова, директор филиалаJosdeVriesTheRetailCompanyRussia. О планах выхода на московский рынок СТД «Петрович» объявил полтора года назад. Москва для многих крупных ритейлеров из других регионов – это рынок №1 по привлекательности. Однако, это и самый конкурентный, сложный рынок, выход на который требует крупных инвестиций. Планирующие «поход на Москву» ритейлеры начинают с онлайн-магазина. И только потом, прощупав и раскачав рынок, открывают офлайн-магазины.

    Бесплатно

  11. Версия

    250 скачиваний

    Бесплатно для Зарегистрированных Пользователей, Членов Клуба и VIP-членов Клуба. Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции продавца и старшего продавца можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция продавца Должностная инструкция старшего продавца В приложениях документа вы также найдёте: Чек-лист: Точки контроля для продавца консультанта Категории продавцов-консультантов Таблица определения категории продавца Заработная плата продавцов в соответствии с категорией

    Бесплатно

  12. Версия  

    6 скачиваний

    Бесплатно для Зарегистрированных Пользователей, Членов Клуба и VIP-членов Клуба. Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции менеджера активных продаж можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция менеджера активных продаж опт

    Бесплатно

  13. Версия  

    3 скачивания

    Бесплатно для Зарегистрированных Пользователей, Членов Клуба и VIP-членов Клуба. Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции call-менеджера можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция call-менеджера

    Бесплатно

  14. Версия  

    Бесплатно для VIP-членов Клуба. Для каждой компании очень важно иметь собственные убеждения и принципы, которые не противоречат законам и принципам общества, а опираются на них. Мы в нашей компании сформулировали определенные принципы и назвали их «Фирменные стандарты»... Дополнение к этому документу - здесь.

    48 000,00 ₽

  15. Версия

    8 скачиваний

    Бесплатно для Зарегистрированных пользователей, Членов Клуба, для VIP-членов Клуба*. На конференции для генеральных директоров, выступила бывший топ-менеджер Google Ким Скотт. Она рассказала о концепции «крайней прямоты», которую считает лучшей моделью поведения для руководителей. * Зарегистрироваться сейчас и прочесть статью.

    Бесплатно

  16. Версия

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции директора розничной сети можно посмотреть также в Базе Знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция руководителя розничного направления

    От 690,00 ₽

  17. Версия

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции управляющего ТТ можно посмотреть также в Базе Знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция руководителя филиала, розничной сети Должностная инструкция управляющего розничной сетью до 5 магазинов

    От 690,00 ₽

  18. Версия

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции грузчика и сборщика можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция грузчика Должностная инструкция сборщика

    От 690,00 ₽

  19. Версия

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции начальника службы сервиса можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция директора по сервису.

    От 690,00 ₽

  20. Версия

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции кладовщика можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция кладовщика

    От 690,00 ₽

  21. Версия

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции диспетчера можно посмотреть также в Базе Знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция диспетчера.

    От 490,00 ₽

  22. Версия

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции грузчика можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция грузчика

    От 690,00 ₽

  23. Версия

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции директора торговой точки можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция заведующего магазина.

    От 690,00 ₽

  24. Версия  

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции руководителя отдела продаж можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция руководителя отдела продаж опт

    От 990,00 ₽

  25. Версия  

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции менеджера по развитию сети (по командировкам) можно посмотреть также в базе знаний. 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%.

    От 990,00 ₽