Поиск

Поиск по сайту

Результаты поиска по тегам 'структура компании'.

  • Поиск по тегам

    Введите теги через запятую.
  • Поиск по автору

Тип публикаций


Категории

  • О Клубе
    • Вся информация о Клубе и его возможностях
    • Правила Клуба
    • Кто такой «Гость Клуба»?
    • Кто такой «Зарегистрированный пользователь Клуба»?
    • Кто такой «Член Клуба»?
    • Кто такой «VIP-член Клуба»?
    • Тарифы для пользователей клуба
  • Структура компании
  • Найм персонала
  • Мотивация персонала
  • Оценка персонала
  • Обучение персонала
  • Мерчандайзинг
  • Маркетинг. Реклама. Продвижение
  • Стратегия. Изменения. Развитие
  • Продукты ММКЦ
  • Наши партнёры
  • Инструкции
    • Стать членом клуба или ВИП членом клуба
  • Новости ММКЦ
  • Рассылки
  • Полезные подборки материалов
  • Для новичков

Форум мебельщиков

  • Обратная связь
    • Место для отзывов о работе клуба, комментариев, пожеланий
  • FAQ – Часто задаваемые вопросы
    • FAQ – Часто задаваемые вопросы
  • Фишки для мебельного бизнеса
    • Айстоперы. Примеры айстоперов
    • Мерчандайзинг. Примеры
    • Ценники. Примеры удачных ценников
    • Карточки товаров
    • Оформление мебельного салона
    • Маркетинговые фишки
    • Наружная реклама
    • Маркетинг и маркетинговые исследования
    • Система оплаты труда и ее внедрение
  • Мебель через интернет
  • Новости
  • Достижения наших клиентов
  • Обучение продажам
    • Розница. Продажи
    • Опт. Продажи
    • Технологии работы с клиентом
    • Как стать асом мебельных продаж в рознице за 31+ урок
  • Найм и подготовка персонала
    • Продажи мебели в интернете
    • Обучение персонала
    • Общие вопросы по организации работы персонала
    • Корпоративы в компании
    • Доставка
    • Мотивация
  • Идеи на мебельные темы
    • Есть идея!
    • Делимся опытом по акциям
    • Замена массива для удешевления товара — добро или зло?
    • Новинки
  • Автоматизация мебельного бизнеса
    • CRM системы
    • ERP системы и автоматизация производства
    • Общие вопросы автоматизации
    • Работа на складе
  • Юмор
    • Мебельные байки
    • Оригинальные решения
  • Процессы в мебельном бизнесе
    • Документы и юридические тонкости
    • Работа с контрагентами
    • Мебельное производство
  • Поиск поставщиков и партнёров
    • Малые формы
    • Корпус
    • Кухни
    • Мягкая мебель
    • Наши партнёры
    • Контрольная закупка

Категории

  • О Клубе
    • Вся информация о Клубе и его возможностях
    • Правила Клуба
    • Кто такой Гость Клуба?
    • Кто такой Зарегистрированный пользователь Клуба?
    • Кто такой Член Клуба?
    • Кто такой VIP-член Клуба?
    • Тарифы для пользователей клуба
    • Сделаем за Вас
  • Структура компании
    • Должностные инструкции, регламенты, стандарты
    • Организация отдела оптовых продаж
    • Организация отдела розничных продаж
    • Оптимизация бизнес-процессов
    • Структура организаций
  • Найм персонала
    • Материалы по рекрутингу
    • Вебинары по рекрутингу
    • Пакет документов по организации стажировки кандидата на должность продавца-консультанта по продаже мебели
  • Мотивация персонала
    • Системы оплаты труда
    • Методы мотивации
  • Оценка персонала
  • Обучение персонала
    • Принципы обучения
    • Материалы для обучения продавцов
    • Материалы для обучения менеджеров по продажам
  • Мерчандайзинг
    • Теория и практика мерчандайзинга
    • Вебинары по мерчандайзингу
    • Примеры экспозиций и POS-материалов
    • Выставочный маркетинг
  • Маркетинг. Реклама. Продвижение
    • Маркетинговые исследования
    • Рекламные ходы
    • Продвижение
    • Интернет-продажи
  • Стратегия. Изменения. Развитие
    • Методы проведения изменений
    • Прогнозы будущего. Инновации
    • Методы управления
    • Модели принятия решений
    • Система и системное мышление
    • Стратегии компаний
    • Напоминалка о 12 критериях выбора мебели и 14 характеристиках Новой Мебельной Реальности
  • Продукты ММКЦ
    • Мероприятия ММКЦ
    • Участие в выставках
    • Методики, стандарты, регламенты
    • Книги С. А. Александрова
    • Программное обеспечение для мебельных компаний
    • Курсы ММКЦ для мебельных компаний
    • Бонусы
  • 18 этапов создания продающей мебельной экспозиции. Часть 1

Группы продуктов

  • Стать Членом Клуба Знаний Мебельного Бизнеса
  • Структура компании
    • Должностные инструкции, регламенты, стандарты
    • Организация отдела оптовых продаж
    • Организация отдела розничных продаж
  • Найм персонала
    • Пакет документов по организации стажировки кандидата на должность продавца-консультанта по продаже мебели
    • Вебинары по рекрутингу
  • Мотивация персонала
    • Системы оплаты труда
  • Оценка персонала
  • Обучение персонала
    • Материалы для обучения продавцов
    • Онлайн-интенсив Ас розничных продаж мебели
    • Онлайн-тренинг АС Оптовых Продаж
    • Обучение менеджеров оптовых продаж
  • Мерчандайзинг
    • Самое интересное в мерчандайзинге
  • Стратегия. Изменения. Развитие.
    • Методы управления
    • Техники создания эффективных скриптов для обзвона своей базы розничных клиентов сейчас
  • Продукты ММКЦ
    • Мероприятия ММКЦ
    • Бизнес-тур для мебельщиков БОЛЬШОЙ ПРОРЫВ-2018
    • Методики, стандарты, регламенты
    • Книги
    • Курсы ММКЦ для мебельных компаний
    • Программное обеспечение для мебельных компаний
  • Мастер-группы
  • АРХИВ
    • CRM. Контроль над продажами и продавцами
    • Отдел активных продаж
    • Организация продаж в опте и рознице
    • Пакет документов, методик и программ по организации, контролю и проведению внутрикорпоративного обучения для розницы
    • Пакет для внутрикорпоративного обучения и 16-часовой тренинг по техникам продаж силами ММКЦ
  • Стратегия. Изменения. Развитие



Фильтр по количеству...

Найдено 107 результатов

  1. Версия  

    16 скачиваний

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Система оплаты труда для менеджера активных продаж Вводные понятия: Системы оплаты труда построены на определении ключевых точек контроля процессов деятельности сотрудников и соотнесении полученного показателя с плановым. Обязательные точки контроля – это ключевые показатели деятельности, которые свидетельствуют о выполнении основных бизнес-процессов. Их необходимо материально стимулировать. Дополнительные точки контроля – это показатели, которые необходимо отслеживать, но для рассматриваемой должности в конкретных условиях не имеют ключевого значения и могут стимулироваться с помощью не материальной мотивацией сотрудника. Основные сокращения: БС Базовая ставка, выход в смену или оклад. ОПЧ Общая переменная часть или премия. ФЗП Фонд заработной платы на конкретной должности. Окладная часть и премиальные Желаемый ФЗП должности делится на базовую и переменную части. ПС Продуктивность сотрудника. Показывает, насколько продуктивен сотрудник на своём рабочем месте. ЗП Заработная плата Расчёт системы оплаты труда: Точки контроля Выполнение плана по личным продажам. Выполнение плана по количеству новых клиентов. Чек-лист персональный. Дополнительные точки контроля Дебиторская задолженность. Конверсия - соотношение количества обработанных заявок (полученных от callменеджера или с сайта, выставки, рассылки) к полученным из них клиентам. Интенсивность работы с клиентской базой ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  2. Версия  

    8 скачиваний

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Система оплаты труда для call – менеджера Основные сокращения: БС Базовая ставка, выход в смену или оклад. ОПЧ Общая переменная часть или премия. ФЗП Фонд заработной платы на конкретной должности. Окладная часть и премиальные Желаемый ФЗП должности делится на базовую и переменную части. ПС Продуктивность сотрудника. Показывает, насколько продуктивен сотрудник на своём рабочем месте. ЗП Заработная плата Расчёт оплаты труда Вариант №1. На полный рабочий день Базовая ставка (БС) Call-менеджера Для усиления мотивации работать стабильно, рекомендуем ввести категории для должности Call-менеджер: Оклад выплачивается за 8-ми часовой рабочий день, если рабочий день меньше, то при начислении ЗП, оклад выплачивается пропорционально отработанным часам. Данная должность подразумевает то, что сотрудник делает исходящие звонки и, если он не выполняет установленный план по количеству звонков, то он просто не соответствует должности. Таким образом, выполнение плана по звонкам является обязательным условием работы Call-менеджера. Рекомендуемый минимальный план – не ниже 60 разговоров длительностью более 45 сек при 8-ми часовом рабочем дне. Реальное количество звонков может достигать до 200 в день и зависит от качества базы данных, и цели сценария. План для операторов 1-й и 2-й категории выставляется одинаковый. ВНИМАНИЕ!Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  3. Версия

    317 скачиваний

    Бесплатно для Зарегистрированных Пользователей, Членов Клуба и VIP-членов Клуба. Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции продавца и старшего продавца можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. ВНИМАНИЕ!Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  4. Версия  

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, Членов Клуба и VIP Членов. Основная функция: Обеспечение торговой и хозяйственной деятельности магазина. Заведующий подчиняется директору филиала По этой должности описаны: Задачи – основные направления деятельности, за которые отвечает сотрудник. Функции – в описании представлен полный перечень функций этой должности, описана деятельность сотрудника. Точки контроля – показатели, по которым можно отслеживать работу сотрудника, где в наибольшей степени проявляются результаты его работ. Уверены, что данное описание поможет Вам выстроить работу сотрудника!

    0,00 ₽

  5. Версия  

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, Членов Клуба и VIP Членов. Основная функция: Прием, хранение и отпуск товарно-материальных ценностей. Размещение согласно планограмме. Кладовщик подчиняется директору по сервису. По этой должности описаны: Задачи – основные направления деятельности, за которые отвечает сотрудник. Функции – в описании представлен полный перечень функций этой должности, описана деятельность сотрудника. Точки контроля – показатели, по которым можно отслеживать работу сотрудника, где в наибольшей степени проявляются результаты его работ. Уверены, что данное описание поможет Вам выстроить работу сотрудника!

    690,00 ₽

  6. Версия  

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, Членов Клуба и VIP Членов. Основная функция: Продажа товаров компании, административная помощь заведующему в управлении магазином . Продавец подчиняется заведующему магазином (или управляющему сетью магазинов). По этой должности описаны: Задачи – основные направления деятельности, за которые отвечает сотрудник. Функции – в описании представлен полный перечень функций этой должности, описана деятельность сотрудника. Точки контроля – показатели, по которым можно отслеживать работу сотрудника, где в наибольшей степени проявляются результаты его работ. Уверены, что данное описание поможет Вам выстроить работу сотрудника!

    От 6 500,00 ₽

  7. ММКЦ 5

    Структура IKEA

    Версия

    3 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Структура IKEA Кейс был подготовлен проф. Кристофер Бартлет и Ашиш Нанда. Гарвардская Школа Бизнеса. Автор перевода: Алексей Гавриленя ВНИМАНИЕ! Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  8. Версия

    3 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов Принцип ограниченных возможностей Питера Мёрдока Питер Мёрдок опубликовал статью: Общий знаменатель культур / The Common Denominator of Cultures. «Сопоставляя разные культуры, он устанавливал их сходства и пришёл к выводу, что такие сходства неизбежны. Он сформулировал «принцип ограниченных возможностей» («principle of limited possibilities»). Суть его в том, что природа человека, условия внешнего мира, физические и химические возможности материала и т. д. налагают ограничения на действия человека, на его поступки, творчество и, следовательно, на изменчивость культуры. Она не безгранична. Варьирует бесконечно. Поэтому культурные сходства - не случайность, а закономерность. Но Мёрдок делает тут оговорку. Природные ограничения применимы к некоторым областям культуры -к тем, где есть границы человеческим реакциям на вызовы среды, т. е. к конструкции вещей, к эксплуатации материальных ресурсов, к демографическим отношениям и т.п. А в других вопросах - нет. Язык, церемонии, фольклор, искусство, даже технические изобретения - здесь потенциальные возможности бесконечны. В этих сферах если есть культурное сходство, то его нужно объяснять диффузией. Через четыре года вышла его теоретическая книга - «Социальная структура» (1949). […] Культуры образуются из разных устойчивых комбинаций одних и тех же элементов, число их ограничено. Меняются лишь их сочетания. Это ещё один стимул сопоставлять культуры […] … у Мёрдока сциентификация антропологии нашла наиболее полное выражение. Свои сопоставления культур он поставил на базу статистики и комбинаторики, устанавливал статистические характеристики культурных явлений и проводил их корреляции». Фрагмент взят: Клейн Л.С., История археологической мысли в 2-х томах, Том 2, СПб, Изд-во СПбГУ, 2011 г., с. 42-43. ВНИМАНИЕ! Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  9. Версия

    3 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Подражание и механизмы бюрократизации и принуждения Подражание предлагается считать основным механизмом институционального изоморфизма. П.Димаджио и У.Пауэлл пересматривают тезис М.Вебера о «железной клетке» рациональности при капитализме. Авторы аргументированно продемонстрировали, что в организациях механизмы бюрократизации смещаются от форм, определяемых рыночной конкуренцией, к формам, которые носят принудительный, подражательный или нормативный характер [DiMaggio & Powell 1983]. Подражательные процессы при изменениях в организациях возникают вследствие неопределенности как внутренних целей, так и внешнего окружения. Моделью для подражания при этом служат наиболее успешные организации. В качестве объяснения авторы приводят «скорее универсальность подражательных процессов, нежели существование подтверждённых свидетельств того, что копируемые модели повышают эффективность» [DiMaggio & Powell 1983: 152]. ВНИМАНИЕ! Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  10. Версия

    3 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Патологический характер учредителя и развал технологической компании – случай Уильяма Шокли «Шокли был человеком страстным и увлечённым, причём его увлечения были причудливыми. Одним из них были «муравьиные фермы»: он начал разводить муравьёв в специальных прозрачных ящиках, которые позволяли наблюдать за их жизнью, ещё когда был мальчишкой, и продолжал этим заниматься в зрелом возрасте. Его представления об управлении технологической компанией были во многом отражением этого увлечения «муравьиными фермами». Он считал, что самое главное в этом деле - жёсткий контроль и полная информация обо всем, что происходит в фирме. Шокли был типичным «микроменеджером», верящим в то, что работников фирмы нужно каждую секунду проверять, инспектировать и контролировать. […] Система управления Шокли начиналась с интервьюирования кандидатов на работу. Он настаивал на том, чтобы каждый кандидат проходил интеллектуальные тесты. Некоторых кандидатов с восточного побережья тестировала специальная фирма в Нью-Йорке, но в большинстве случаев Шокли проводил тестирование сам в офисе своей компании. Кандидатов не приглашали при помощи газетных объявлений - это была тщательно отобранная группа наиболее талантливых инженеров и учёных мирового уровня. Гордон Мур (впоследствии ставший автором «Закона Мура» и одним из основателей корпорации Intel) вспоминал, как он проходил эти тесты, а Шокли вёл хронометраж. Шокли счёл Мура достаточно сообразительным, чтобы принять его на работу. В этих интервью использовались логические головоломки и задачи. Кстати, эта зацикленность Шокли на умении быстро решать логические задачи имела определённые основания. Кристаллограф Джей Лист рассказал, что во время интервью в компании Shockley Semiconductor он рассказал о трудной проблеме, с которой ему пришлось долго возиться, когда он работал над своей диссертацией в Массачусетском Технологическом Институте (MIT). Шокли задумался на пару минут, а потом дал ответ. Правильный ответ. Ласт также проходил интервью в Bell Labs, где ему дали дружеский совет: «Вам не стоит работать у Билла Шокли». Быть принятым на работу в компанию Шокли Shockley Semiconductor (а Мур и Ласт были туда приняты) оказалось сомнительным успехом, и многие люди недолго там задерживались. Стиль управления Шокли граничил с паранойей. Он постоянно записывал на магнитофон совещания с сотрудниками, чтобы потом прослушивать эти записи в свободное время в поисках малейших признаков нарушений субординации. Жена Шокли - по профессии психиатрическая медсестра - часто тихо сидела в уголке во время совещаний и вела записи в стиле мадам Лафардж (персонаж Ч. Диккенса – женщина, писавшая доносы на своих соседей – Прим. И.Л. Викентьева). ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  11. Версия

    3 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Три аспекта бизнес-структуры: технология, продукт, рынок Бизнес-структуру обычно определяют три аспекта: ноу-хау, или технология, которая трансформируется в осязаемую продукцию или услуги и поставляется через каналы сбыта целевым потребителям или рынкам. Архитектура бизнеса выявляет характер отношений между этими тремя аспектами – технологией (вход), продуктом (выход) и рынком (внешняя среда, дистрибуция). Интерактивная системная архитектура (многомерная структура) предлагает задействовать продукт, рынок и технологию одновременно. Если рассматривать эти три аспекта как взаимозависящие, исчезнет необходимость бесконечной реорганизации, когда изменения конкурентной среды заставляют компанию переносить акцент с одного компонента на другой (рис. 1). Если в модуль разработки продукта включить еще и дистрибуторскую сеть и производственные мощности, требующие больших капиталовложений, то судьба главных подразделений организации окажется привязанной к единому продукту. Подразделению, ориентированному на конкретное оборудование и потому с прохладцей относящемуся к разработке любых продуктов, требующих другого оборудования, предстоит проходить вместе со своим продуктом тот же цикл роста, зрелости и упадка. В идеале выходная платформа должна быть реально самостоятельным хозяйственным подразделением с самой современной информацией о возможностях окружающей среды и своих внутренних способностях. Основной проблемой матричных организаций является управление скрытыми, двусмысленными и противоречивыми отношениями между входными и выходными подразделениями. Решить это противоречие можно путем создания внутреннего рынка, на котором отношения между входным, выходным и рыночным модулями строятся по тому же принципу, что и отношения между поставщиком, производителем и дистрибутором. Рассмотрим пример преобразования традиционной дивизиональной структуры (рис. 2) в многомерную структуру (рис. 3). Во втором случае показаны отношения создающие стоимость. Несмотря на громкие заявления, матричную организацию не дает желаемого эффекта. Система «два босса» ведет к путанице в системе власти. Применение связки «начальник – подчиненный» в двух контекстах порождает не взаимодействие, а лишь разочарование и неудовлетворение. Для взаимодействия между равными единицами интерактивная парадигма предлагает два различных типа отношений: (1) начальник – подчиненный, (2) клиент – поставщик. Организация – это система, в которой основные проблемы возникают из-за способа взаимодействия частей, а не из-за действия этих частей по отдельности. ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  12. Версия

    3 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ КОЧЕТКОВА Александра Игоревна, доктор философских наук, кандидат экономических наук, профессор РАНХиГС. ВВЕДЕНИЕ Постановка проблемы Актуальность: На современном этапе интенсивного развития российского бизнеса вопросы повышения эффективности использования человеческого капитала и роста его капитализации как составной части повышения стоимости бизнеса переходят для руководителей отечественных компаний из интуитивно-теоретической в сугубо практическую область. Это выдвигает повышенные требования к подготовке менеджеров, способных использовать потенциал человеческого капитала и моделирования организационного поведения как инструментов устойчивого поступательного развития компании. Необходимость подготовки концептуальных научных и учебно-методических материалов по курсу "Организационное поведение:моделирование внутренних сред организаций с заданными параметрами" определяется тем, что ускорившееся развитие российских компаний, открывающиеся перед ними возможности на внутренних и международных рынках, активизация конкуренции в области использования ресурсных баз и, прежде всего, человеческого капитала, а также соответствующее этим процессам увеличение сложности и системности управления внутренней средой компании и ее коллективом изменили требования к уровню подготовки специалистов высшего и среднего управленческого звена, способных быстро и эффективно реагировать на протекающие изменения глобальной экономической системы, принимать эффективные решения и добиваться спроектированного и запланированного результата. Возросшая зависимость компаний от такого сложного и динамичного ресурса как человеческий капитал, требует от управляющих знаний и навыков в области организационной архитектуры и формирования гарантированного поведения коллектива, работающего в скоростной и высокосложной среде над поставленными целями. ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  13. Версия  

    4 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Об управленческих командах и их создании Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда. Возникновение интереса к командному подходу также связано со следующими тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента. Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т. е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания “плотно пригнанной” (хорошо сформированной) управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем. Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стране, и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т.д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур — им свойственна “меняющаяся геометрия” (Пригожин А.И. Современная социология организаций. — М.: Интерпракс, 1995.), зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т.п.). Доля такого типа отделов, к примеру в корпорации “Интелл”, составляет 25% от общего числа сотрудников. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания “поля идей”, атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что по сути является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте (Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М., 1996). ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  14. Версия

    3 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Организационная структура: подъем команд. Глава из отчета deloitte Автор: Перевод Виктория Бузник Наши результаты исследований в этой области поразительны: 92% компаний считают, что редизайн организации это “очень важно” или “важно”, что делает его номером один в рейтинге среди всех ответов респондентов этого года. Компании децентрализируют власть, двигаются в сторону продукт- и клиенто-ориентированных организаций и формирования динамических сетей команд, наделенных большими полномочиями, которые обмениваются данными и координируют деятельность уникальными и эффективными способами. Многие компании уже отошли от функциональных структур: только 38% от всех компаний и 24% крупных (>50000 сотрудников) организованы сегодня функционально. Движущими силами этой новой организационной гибкости в высокопроизводительных компаниях стали рост численности сотрудниковмиллениалов, разнообразие глобальных команд, а также необходимость инноваций и более тесного сотрудничества. Это воплощается в виде сетей групп, действующих наряду с традиционными структурами, с людьми переходящими из команды в команду, а не остающимися в статических формальных конфигурациях. Более 80% респондентов в глобальном исследовании этого года сказали, что их организации в настоящее время либо в процессе реструктуризации либо только завершили ее. Только 7% сказали, что у них нет планов по реструктуризации. В своей книге “Команда команд” генерал Стенли МакКристал рассказывает, как иерархические структуры командования и контроля американских военных мешали оперативным успехам на ранних этапах войны в Ираке. После наблюдений за тем, как Аль-Каида разрывает его армию и выигрывает сражения, решение МакКристал было впечатляющим: делегировать власть высококвалифицированным группам с высокими полномочиями и обладавшими информацией в режиме реального времени и оперативной группе, которая должна собирать информацию и затем предоставлять всем командам точные данные о военных действиях происходящих повсюду. ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  15. Версия

    3 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Монтескьё Шарль о разделении власти Монтескьё Шарль, Montesquieu Charles-Louis de Secondat de (франц.) 1689 – 1755 Франция «Недостающую глубину мысли обычно компенсируют её длиной…» Шарль Монтескьё Французский юрист, политический писатель, автор термина (но не идеи в целом): Разделение властей / Séparation des pouvoirs. После 20 лет работы, в 1748 году Шарль Монтескьё издал книгу: О духе законов / De l'esprit des lois, где сравнивая многочисленные формы государственного устройства, написал о том, что государстве есть три вида власти: законодательная, исполнительная и судебная. Если даже два вида власти соединить в одном лице или учреждении, то это может привести к злоупотреблениям… Или, кратко: принцип «разделения властей» имеет главной целью снижение рисков злоупотребления властью. Автор указывал, что разделение законодательной, исполнительной и судебной властей должно быть при любой форме правления, как при монархии, так и при демократии. При этом: «Политическая свобода заключается не в том, чтобы делать, что хочется. В государстве, то есть в обществе, имеющем законы, свобода может заключаться только в возможности делать то, что необходимо хотеть, а также в возможности не быть вынужденным делать то, чего нельзя хотеть. [...] Свобода - это право делать всё, что позволено законами». (Справедливость требует отметить, что элементы «разделения властей» по разным основаниям широко применялись, как минимум, уже древними греками). Книга была внесена Ватиканом в «Индекс запрещённых книг», но была переведена на многие европейские языки и выдержала 22 издания на протяжении всего двух лет с 1748 по 1750 годы… «…существовала и иная модель свободы, причём увидеть её смог только француз. Подобно многим просвещённым либералам XVIII века Шарль-Луи де Секонда, барон де Ла Бред и де Монтескье восхищался системой правления Великобритании. Однако Монтескье пошёл дальше, определив, в чём именно состоит гениальность английской системы: она гарантировала свободу на деле, а не только провозглашала её в теории. Поскольку власть была поделена между королём, аристократами (Палата лордов) и народом (Палата общин), ни одна из её ветвей не могла чрезмерно усилиться. Подобное разделение властей гарантировало гражданские свободы и терпимость к религиозному инакомыслию. При этом Монтескье не была свойственна слепая вера в механику управления и конституционного устройства; его основная работа называлась «О духе законов». Фрагмент взят: Фарид Закария, Будущее свободы: нелиберальная демократия вСША и за их пределами, М., «Ладомир», с. 35. Идеи Шарля Монтескьё, высказанные им в работе: «О духе законов», оказали влияние на составителей Конституции США и Гражданского кодекса Франции. ВНИМАНИЕ! Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  16. Версия

    3 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Модель «куматоида» по М.А. Розову М.А. Розов ввёл понятие социального куматоида. Анализ практически любого социального явления - например социальных ролей, образа жизни в том или ином сообществе людей, социальных институтов любого рода (учебные учреждения, семья, газеты и т. п.) показывает, что существует одна удивительная особенность, которая объединяет все эти разнообразные явления. Весь класс этих явлений обладает способностью постоянного самообновления и относительного безразличия к материалу, что напоминает волны. Чем интересно такое явление, как волна? Двигаясь по поверхности водоёма, волна захватывает в сферу своего влияния всё новые и новые частицы, причём эти частицы воды вовсе не перемещаются в направлении волны. Они описывают в своём движении некоторые траектории, заданные волной, и остаются на месте, а волна уже захватывает следующие частицы. Волна оказывается очень своеобразным явлением, так как её нельзя идентифицировать с куском какого-либо вещества. Если маленькую часть пруда или озера можно зачерпнуть ведром, то с волной этого проделать невозможно. Все явления подобного рода М. А. Розов предложил называть куматоидами (от греческого kuma - волна). Куматоиды можно выделить не только в обществе, но и в природе,- например смерч, лесной пожар и т. п. В качестве одного из примеров социального куматоида (а нас в данном случае интересует именно этот класс явлений) Розов рассматривал Московский университет. Действительно, что собой представляет это социально территориальное образование? Может быть, это всем хорошо известное здание? Однако за время своего существования МГУ трижды менял как здание, так и место расположения. Студенты университета полностью сменяются за пять лет, впрочем, эти же студенты каждый год меняют свои роли, переходя с одного курса на другой. Меняются преподаватели, деканы и ректоры. Таким образом, меняются и люди, и их предметное окружение. Однако остаётся что-то постоянное, что позволяет нам говорить всё время об одном и том же Московском университете. Это «чтото» - некая сложная социо-культурная программа, точнее, множество программ, взаимосвязанных друг с другом, которые воспроизводят сами себя на некотором постоянно сменяющем друг друга материале. Фрагмент взят: Одинокова Л.Ю., Территориальные рекреационные системы как социальные куматоиды, в Сб.: На теневой стороне: материалы к истории семинара М.А. Розова по эпистемологии и философии науки в Новосибирском Академгородке, Новосибирск, «Сибирский хронограф», 2004 г., с. 382-383. ВНИМАНИЕ! Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  17. Версия

    4 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Как сократить расходы на персонал, не сокращая людей Автор: Красавин Александр Девелоперская корпорация «Баркли» решила покончить с дублированием функций сотрудников различных подразделений. Выходом стала матричная модель управления. Для крупной компании, которая заботится о своих ресурсах и репутации, выбор структуры управления – как выбор механизма для часов или двигателя для автомобиля. От этого решения и его дальнейшей реализации зависит работа всей компании, а, значит, ее прибыль, эффективность, положение на рынке. Выбор модели управления Достоинства и недостатки есть у любой организационной структуры: и у линейнофункциональной, и у дивизиональной, и у проектной, и у матричной. Вопрос выбора между ними – это всегда вопрос стратегии компании, ее целей, задач, специфики и ресурсов. Так, например, проектная структура характерна для компаний, реализующих большое количество отдельных проектов одновременно. Ни одна функция не сможет предоставить десятки закупщиков или финансовых менеджеров под все проекты сразу. Поэтому здесь оправдано создание проектных групп, и плюсы такой модели управления очевидны: люди нанимаются специально под проект и занимаются только им. До определенного времени в компании «Баркли» тоже существовали проектные группы. Но со временем мы поняли, что такая модель нам не подходит. Она предполагает некое задвоение функций: сотрудники в функциональном подразделении могут заниматься работой, аналогичной работе сотрудника в проектной группе. Учитывая объемы нашей компании, мы просто не могли себе позволить, чтобы одну и ту же работу выполняли несколько сотрудников в разных точках. Это слишком нерационально. Назрело решение об изменении структуры управления бизнесом, а толчком для перехода на новую модель стала смена бизнес-стратегии. Наша корпорация уже много лет занимается формированием комфортного и эстетичного пространства для человека. Всю свою историю «Баркли» строила элитное жилье. Доходность от таких проектов была весьма значительной. Но два года назад было принято решение выйти также в другой, более массовый сегмент – строительство жилья комфорткласса. Доходность бизнеса здесь, естественно, ниже, чем в категории «люкс». Поэтому нужно было оптимизировать затраты по компании, чтобы снизить себестоимость строительства. Под эту стратегию полностью была пересмотрена организационная структура. ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  18. Версия  

    6 скачиваний

    Мы долго молча отступали … («Бородино», Автор: М. Ю. Лермонтов) Третий год на мебельном рынке сохраняется турбулентная ситуация, не позволяющая строить долгосрочные прогнозы. Большая часть мебельных компаний все еще не адаптировалась к ней. И напрасно. Рынок не прощает выжидающих. Это подтверждает и статистика – из 100% компаний долгожителей в Америке к 1980 году осталось всего 25% (подробнее читайте здесь). И у нас на мебельном рынке происходит сейчас то же самое. Стереотипы не дают перестроить компанию. Вот поэтому у нас так никто и не построил «мебельный Гугл». О том, почему так происходит и как преодолеть инерцию, я подробно рассмотрел в этой статье. Сложнее всего в новых условиях перестраиваться производителям, бизнес-процессы которых характеризуются изрядной долей консервативности. Причем, чем больше компания, тем тяжелее ей даются изменения. И все же на мебельном рынке происходят яркие прорывы. Один из них совершил Торговый Дом «АЛЛОДЖИО», который возглавляет Юрий Васильевич Кокорин. По его словам, единственная выигрышная стратегия в кризис – захват доли рынка у более слабых соперников. Чтобы реализовать эту стратегию, необходимо в первую очередь избавиться от собственных «слабых» мест. Как именно? Об этом мы спросили у него самого. Юрий Васильевич рассказал, насколько сложно было искать пути выхода из кризиса самостоятельно и к каким результатам привело сотрудничество с Международным Мебельным Консалтинговым Центром. СПРАВКА Торговый Дом «АЛЛОДЖИО» – часть крупного мебельного холдинга «Купе», основанного в 1998 г. В его состав входят: Верхнепышминская мебельная фабрика, федеральный поставщик мебельной фурнитуры и комплектующих ТД «Фурнитекс», а также сеть из 8 собственных салонов в Екатеринбурге, в которых тестируются все новинки продукции и технологии продаж. Сегодня фабрика выпускает более 500 изделий в смену, что позволяет предприятию быть одним из крупнейших производителей корпусной мебели в Уральском регионе. - Юрий Васильевич, с чего началась история вашей компании? - На мебельный рынок мы вышли в 2008 году. Начали с производства индивидуально-проектируемой мебели, в том числе, шкафов-купе. Первым каналом продаж стала собственная розница – мы открыли сеть магазинов мебели в городе Екатеринбурге. Со временем пришло понимание, что определенные модели покупают чаще других. Было принято решение о выпуске серийной продукции. Реализация серийной продукции осуществлялась через другую розничную сеть. Именно на этом этапе и появилось название «АЛЛОДЖИО». Оптовыми продажами компания начала заниматься в кризис 2009 года (что подтверждает возможность развития в кризис – прим. автора). Многие игроки стали уходить с рынка, освобождая место. У нас появилась уверенность в собственном продукте, и мы начали предлагает его нашим партнерам. Мы всегда позиционировали себя как производителя недорогой и при этом высококачественной мебели в ценовом сегменте Средний, Средний минус и Эконом. Конечно, за время, прошедшее с 2008 года, стратегия продвижения менялась несколько раз. Пробовали и развитие по схеме франчайзинга, пробовали и региональную экспансию, но к оптимальной схеме – развитие дилерской сети – пришли только два года назад и пользуемся ею до сих пор. - Как сказался на вашей компании экономический кризис 2014 года? Когда вы впервые ощутили его последствия? - Все прекрасно помнят, что после ажиотажного спроса на мебель в декабре 2014 года, когда покупатель попросту спасал свои сбережения, начался длительный спад. Аналогичная ситуация сложилась с клиентской базой. Изменился курс валюты, а поскольку значительное количество материалов были импортными, себестоимость мебели серьезно возросла. Многие поставщики ушли с нашего рынка. Но, как говорится, «свято место пусто не бывает» – их заместили либо отечественные производители, либо производители из Китая, других стран, не поддержавших санкции. Мы потеряли порядка 40% клиентов. Часть из них полностью ушла с рынка, закрыв бизнес, часть переориентировалась на самый дешевый сегмент, в котором мы не работали. У оставшихся серьезно снизился объём продаж. Падение в 2015 году было очень жестким. Продажи нашей компании в 2015 г. по сравнению с 2014 г. упали на 50%, е если учесть повышение цен, то в натуральном выражении еще больше. - Вы наверняка предпринимали какие-то шаги для смягчения последствий кризиса. Все ли получилось сделать самостоятельно? - Мы для себя определили две стратегии: снижения затрат и восстановления клиентской базы за счёт новых клиентов. И если первую из них мы отработали, то со второй возникли проблемы. Скорость привлечения новых дилеров была крайне низкой. В этой ситуации мы стали думать над тем, что продавать и как продавать. Отдел разработки и дизайна после серьезного маркетингового исследования и технологической подготовки предложил новый продукт: эконом-линейку шкафов-купе «ХИТ». Ее основные отличия – значительно зауженная вариативность, отличный уровень качества (традиционно у нас) и конкурентная цена. Но многие хорошие продукты могут так и остаться красивой идеей, если неграмотно вывести их на рынок. Существующий отдел явно не справлялся с поставленной задачей, и мы активно занялись поиском новых идей, технологий продаж и принципов функционирования отдела продаж. Вот в этот момент некоторые из наших руководителей розницы посетили семинар Международного Мебельного Консалтингового Центр, где спикером был основатель ММКЦ Александров Сергей Александрович. Коллеги приобрели книгу «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и в рознице», которая почти сразу стала настольной. Я помню, как запоем читал ее в отпуске в прошлом году, и видел в ней решения, которые мы искали. Весь топ менеджмент нашей компании по хорошему заболел этими идеями, и в итоге мы решили полностью перезагрузить отдел продаж. Купили цикл вебинаров в ММКЦ для менеджеров и руководителей продаж. Книга стала буквально букварем у каждого из участников «перезагрузки». Сотрудничество показало, что в ММКЦ работает отличная команда профессионалов, которая сделала доступными передовые технологии для широкого круга мебельщиков. В результате мы разработали методику, которая представляет собой микс с применением других известных нам методик и собственного опыта. Но в ее основе лежат идеи Сергея Александрова. И это не удивительно, ведь он – отличный практик со знанием всех нюансов работы оптовых мебельных компаний. Он предлагает готовые решения, которые доказали свою эффективность на практике и не нуждаются в адаптации к российскому рынку. - Сколько времени потребовала подготовка к реорганизации? - Диагностика проблем с обдумыванием и разработкой проекта заняла примерно месяц. Мы оценили загруженность и потенциал каждого сотрудника, а также готовность к изменениям. Как результат, с половиной менеджеров отдела продаж пришлось расстаться. Получается, что отдел был не столько модернизирован, сколько создан практически с нуля. Причем те сотрудники, которые хорошо вписались в новый формат, стали единомышленниками и основой новой команды. За что я им очень благодарен. - Александров С.А. рекомендует для построения эффективного отдела продаж использовать разработанные им принципы ФУНКД©: Функциональность, Управляемость, Надежность, Контролируемость, Динамичность. У вас получилось реализовать эти принципы? - Принципы ФУНКД стали для нас отправной точкой изменений. Мы увидели целые плотины, которые сдерживали развитие. Что касается функциональности. В результате анализа мы вычленили несвойственные менеджерам функции и выделили для их исполнения отдельную должность помощника руководителя. Сейчас он выполняет обязанности координатора, контролера за соблюдением стандартов, логиста и менеджера по работе с претензиями. Как результат, все эти задачи выполняются четко без сбоев, что раньше всегда страдало. У менеджеров высвободилась масса времени на привлечение новых клиентов. В общем, это было отличное решение. - Управляемость подразумевает появление стандартов работы менеджеров по продажам и эффективной системы оплаты труда. Как именно вы решали эти вопросы? - Как это ни парадоксально звучит, но мы не стали разрабатывать стандарты деятельности на старте, посчитав, что это очень затратно по времени при качественной проработке и может оттянуть начало реализации. С другой стороны, стандарты служат для закрепления технологии и эффективной модели и упрощения подготовки персонала в будущем. Поэтому на данный момент мы ведем работу над созданием стандартов. Уже есть отдельные стандарты по критериям, соответствующим стратегии развития компании, и по работе с разными типами Клиентов. И менеджеры уже следуют этим стандартам. Система оплаты труда состоит из условно-постоянной части и переменной части. Переменная часть – это процент, который находится в зависимости от невыполнения, выполнения или перевыполнения плана продаж. Условно-постоянная часть формируется исходя из анализа контрольных точек. Мы контролируем выполнение показателей по количеству привлеченных клиентов, по количеству продаж важных для нас продуктов, по отсутствию дебиторской задолженности и другим показателям, часть из которых индивидуальна для каждого менеджера. - А как организованы рабочие процессы в отделе продаж? - Еще в период полного отсутствия стандартов мы тщательно проработали структуру рабочего дня отдела. Рабочий день начинается с утренней планерки (плюс еженедельные совещания и расширенные совещания раз в месяц). В течение дня все время расписано. Определенные часы выделены на обзвон холодной базы, на работу с действующими клиентами, на подготовку коммерческих предложений и решение текущих вопросов. Последний час дня используется для обучения. Такой подход к организации труда менеджеров привел к тому, что проблем с дисциплиной просто нет. В результате каждый сотрудник практически всегда справляется с поставленным перед ним планом. - Вы говорили, что в процессе реорганизации отдела пришлось сменить половину персонала. Получается, что к вам пришло очень много новых сотрудников. Согласно исследованию PwC одной из основных проблем российского бизнеса является отсутствие квалифицированного и адаптивного персонала. Как у вас получилось собрать эффективную и стабильную команду? - Мы очень серьёзно подошли к формированию и обучению новой команды. Для подбора использовали технологию конкурса, что позволило расширить круг кандидатов и выбрать действительно лучших. Оставшихся провели по 2-х недельной подготовке, в рамках которой изучили продукцию, технику продаж, материалы, наши правила работы и внутреннего распорядка, CRM и систему отчетности, маркетинговое исследование рынка. Обязательной частью подготовки является курс вебинаров ММКЦ. Практика начинается уже с четвертого дня. Такая система адаптации и подготовки позволила новичкам получать результаты с первого месяца! В целом период адаптации составил 3 месяца. Конечно, не все из новичков удержались, зато остались самые лучшие. Сейчас у них стабильно высокие продажи и, как следствие, хороший уровень зарплаты. Это залог их лояльности и надежности отдела, а надежность – один из основных принципов эффективного отдела продаж по ФУНКД©. Подтверждением тому является практически полное отсутствие текучки за последний год. - А каким образом вы осуществляете контроль за работой менеджеров? - В первую очередь мы внедрили систему СRM. Она позволила эффективно вести учёт баз и работать с ними, не тратя на это много времени. Кроме того, стало намного удобнее ставить текущие задачи и контролировать их исполнение. Кстати, администратором системы является все тот же помощник руководителя. Отчетным периодом по показателям, от которых зависит размер заработной платы, является месяц. Однако контроль ведется постоянно. Ежедневные планерки и еженедельные совещания позволяют отслеживать динамику и при необходимости вносить изменения в деятельность отдела продаж. - И последний принцип – динамичность. Под ним понимается способность отдела быстро сориентироваться при изменении ассортимента или условий рынка. Вы уже можете оценить адаптивность ваших менеджеров? - Пока не было такой ситуации, когда нам нужно было диаметрально переориентироваться. Однако та технология управления продажами, которую мы внедрили, говорит о возможности быстрого переключения на другие ниши рынка и другие продукты. Сейчас мы активно работаем над выходом на рынок с новым продуктом – кухнями. Стартовали достаточно динамично, что является ярким доказательством универсальности выбранной технологии. - Вы столько сил и времени потратили на реорганизацию отдела продаж, внедрили столько разных инструментов! Расскажите нам о результатах. - Работа над проектом началась в конце 2016 года. В рамках новой технологии отдел продаж компании «АЛЛОДЖИО» функционирует с начала 2017 года . За этот период мы не просто восстановили объем клиентской базы 2014 года, но даже превысили количество дилеров. Сегодня компания сотрудничает с более, чем 200 дилерами и продолжает привлекать новых – в среднем, по шесть дилеров в месяц. По объему продаж мы также вышли на докризисный уровень. То есть рост продаж составил 100% менее, чем за год. Во взаимодействии с дилерами не произошло глобальных изменений. Мы и раньше умели выстраивать с ними хорошие отношения. У нас в компании действует система контроля удовлетворенности клиентов. Она действует уже несколько лет, и этот показатель всегда был на высоком уровне. Всех секретов раскрывать не буду, только скажу, что мы постоянно ищем новые ходы, которые позволяют нам выстраивать привлекать новых клиентов и выстраивать с ними долгосрочные отношения. Мы отлично знаем свой продукт и умеем доводить его преимущества до наших дилеров: как до лиц, принимающих решения о сотрудничестве с нами, так и для продавцов, работающих с конечными покупателями. Быть может, прозвучит хвастливо, но мы действительно «повернуты» на качестве. Множество полученных за качество наград – это, конечно, хорошо, но для нас гораздо важнее тот факт, что многие из продавцов, работающих с нашей мебелью, стали нашими клиентами. В основе долгосрочных отношений лежат два фактора: отличный продукт и безупречная работа компании, как поставщика. С уверенностью скажу, что «АЛЛОДЖИО» соответствует обоим этим критериям. Заключение, которое может стать началом вашего старта Как видите, кризис можно и нужно использовать в качестве стартовой площадки для роста. Если вы тоже хотите получить работающие методики по увеличению оптовых продаж мебели, то участвуйте в мероприятиях, которые организует ММКЦ. Посмотрите расписание ближайших мероприятий и запланируйте участие в них руководителей из вашей компании. Также вы можете заказать индивидуальную консультацию с Александровым С.А.

    Бесплатно

  19. Версия

    4 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Изгнание начальников: зачем российская компания уничтожила менеджеров как класс Автор: Юлия Фуколова Екатеринбургская компания «Кнопка» одной из первых в России отказалась от традиционной иерархии в пользу холакратии. Акционеры взяли за основу принципы самоуправляемой организации и за два года перестроили бизнес-процессы. Холакратия в «Кнопке» имеет свои особенности. Евгений Кобзев, один из «вождей» компании «Кнопка», вспоминает фильм: во время войны тракторный завод эвакуировали в Сибирь, люди поставили станки в чистом поле и через месяц начали выпускать снаряды. «Нам тоже было некуда деваться. Без холакратии мы превратились бы в неповоротливую структуру», — говорит Кобзев. Вождей (они же основатели) в «Кнопке» пять. Компания появилась в 2013 году в Екатеринбурге, предлагает услуги бэк-офиса для компаний-клиентов: берет на себя бухгалтерию, юридическую службу, предоставляет бизнес-ассистентов. Специалисты работают удаленно, а основная клиентура находится в Москве. Изначально «Кнопка» входила в состав Банка24.ру, но после того, как в 2014 году у него отозвали лицензию, стала самостоятельной организацией. Три года назад в «Кнопке» работало 23 сотрудника, сейчас в штате числятся 156 человек. Клиенты — около тысячи компаний на абонентском обслуживании. Чтобы наращивать масштабы бизнеса, нужно увеличивать количество сотрудников. В результате, говорит Кобзев, появляется прослойка средних менеджеров, компания становится непрозрачной, решения принимаются долго. Можно ли обойтись без армии начальников и не стоять за спиной у каждого сотрудника? Как сохранить гибкость при большом количестве клиентов? Два года назад сооснователь «Кнопки» Борис Дьяконов (сейчас он руководит онлайн-сервисом «Точка» в группе «Открытие», см. его интервью в «HBR — Россия» за апрель 2016 г.) услышал от кого-то из знакомых про самоуправляемую компанию — холакратию. Он изучил в интернете всю доступную информацию, увлек этой идеей коллег. Тем более что почва была подготовлена — в «Кнопке» уже использовали технологии agile и scrum. Правда, они больше подходят для проектной работы, в то время как обслуживание клиентов — процесс, который не заканчивается. В компании решили внедрить элементы холакратии. ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  20. Версия

    1 скачивание

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Закон бюрократизации управления по Лоуренсу Питеру Лоуренс Питер одним из первых подробно описал эффект обрюрокрачивания изначально здоровых организаций. «Каждая новая иерархия сначала проявляет значительную компетентность, но потом вызревает в бюрократическое нагромождение неспособности. Каждая успевает проявить себя с хорошей стороны, прежде чем погрузиться в динамичную бездеятельность. Почта и телеграф, железные дороги, телефонные компании-монополисты, авиалинии, службы газо- и электроснабжения - все они дали блестящие образцы компетентности, пока не вступила в свои права Иерархическая регрессия. […] Внутри иерархии каждое её звено имеет свой коэффициент полезности, или индикатор статуса. Любой служащий может этот коэффициент повышать или понижать. Итоговый показатель колеблется. В новообразовавшейся иерархии быстрый рост, молодость, творчество дают в совокупности высокую степень компетентности. Присутствующая здесь мобильность позволяет направлять талант туда, где он нужен. В этот период индикатор должностного статуса данного служащего будет возрастать пропорционально его вкладу в общую компетентность. Если компетентные люди будут последовательно сменять друг друга на этой должности, то индикатор её статуса будет расти и дальше. Если на большинстве должностей в данной иерархии окажутся компетентные работники, то и сама иерархия в целом возвысится до статуса полезного учреждения. Так именно и обстояло дело с нашими крупными организациями на ранних стадиях их развития. По мере того как иерархии достигали зрелости, сказывалось действие Принципа Питера: «В иерархии любой служащий склонен подниматься до уровня его некомпетентности […] каждая должность имеет тенденцию быть занятой служащим, который некомпетентен, чтобы выполнить её обязанности […] Работа выполняется теми служащими, которые пока не достигли их уровня некомпетентности». ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  21. ММКЦ 5

    Число Данбара

    Версия

    2 скачивания

    Бесплатно для Членов Клуба, VIP-членов клуба. Научное исследование поддерживает эту стратегию. Социолог Роберт Данбар доказал, что оптимальное число людей, которых человек может хорошо знать и поддерживать с ними общение, около 150 (явление известное как эффект Данбара). Более мелкие организационные подразделения задействуют сильнейшие стороны человеческой коммуникации: люди просто знают друг друга лучше. Как говорит Джеф Безос (Jeff Bezos), СЕО компании Amazon: “Если я вижу больше чем две пиццы на обед, то команда слишком большая”.

    Бесплатно

  22. Версия

    2 скачивания

    Бесплатно для Членов Клуба, VIP-членов клуба. Профессиональная бюрократия Такая организация опирается на высокое мастерство профессиональных работников. Руководитель формирует из них оперативное ядро и дает им большую свободу в организации их собственной работы. При такой автономии каждый специалист трудится независимо от коллег, но в непосредственном контакте с клиентом. Профессиональная автономия обычно усиливается за счет высокого спроса на производимую работу. Если машинная бюрократия в основном действует благодаря силе положения и силе ресурсов, то профессиональная — придает особое значение силе специалиста. Демократичность этой формы структурирования деятельности приводит к проблемам с координацией. Такого рода структуры хорошо согласуются с культурой задачи.

    Бесплатно

  23. Версия

    2 скачивания

    Бесплатно для Членов Клуба, VIP-членов клуба. UPD Я дочитал книгу и дополнил отзыв, начиная с раздела #Стремление к целостности - быть самим собой. Самое интересное — про эволюционную цель и о том, как построить новую бирюзовую организацию или трансформировать существующую, каковы условия. UPD2 Материал книги вошел в выступление. Действуй опираясь на ценности (Максим Цепков на AgileDays-2016) (http://mtsepkov.org/Действуй_опираясь_на_ценности_(Максим_Цепков_на_AgileDays-2016) В этом посте я хочу рассказать о книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» (http://www.litres.ru/frederik-lalu/otkryvaya-organizacii-buduschego/). Автор, бизнес-консультант McKinsey, несколько лет исследовал конструкции и способы управления организациями, которые он определяет как «организации будущего».

    Бесплатно

  24. Версия

    3 скачивания

    Бесплатно для Членов Клуба, VIP-членов клуба. Ицхак Адизес — один из мировых экспертов в области улучшения работы коммерческих и государственных организаций путем проведения изменений "мягким путем", без разрушительных конфликтов, которые обычно сопровождают большинство попыток организационных изменений. Он является основателем и президентом Института Адизеса, преподавателем Стэнфордского университета, Школы менеджмента Калифорнийского университета, Иерусалимского университета, научным руководителем программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ. За последние 35 лет доктор Адизес, консультируя коммерческие организации и государства, успел создать не просто теорию, а целую методологию, философию бизнеса. Она применяется в компаниях с объёмом продаж от 2 млн. до 2 млрд. долларов, таких как "Кока-кола", "Банк Америки", Volvo, Visa Group. Господин Адизес уже более 35 лет критикует традиционную теорию менеджмента. За это он даже получил прозвище "корпоративный экзорцист".

    Бесплатно

  25. Версия

    2 скачивания

    Бесплатно для Членов Клуба, VIP-членов клуба. Генри Минцберг - известный канадский социолог и исследователь. В свое время, он предпринял попытку описать базисные части организации - ее основные функциональные области. Рассмотрим их подробнее Операционное ядро. Основа любой организации люди, на плечи которых ложиться основная деятельность по производству продукции или предоставлению услуг - операторы. Как раз они и образуют операционное ядро организации. Стратегический апекс. В любой организации, даже самой простой, должен быть, по крайней мере, хотя бы один менеджер, который занимает позицию, занимаемую стратегическим апексом, то есть такое положение, которое позволяет ему удерживать в поле зрения всю систему в целом.

    Бесплатно