Поиск

Поиск по сайту

Результаты поиска по тегам 'структура компании'.

  • Поиск по тегам

    Введите теги через запятую.
  • Поиск по автору

Тип публикаций


Категории

  • О Клубе
    • Вся информация о Клубе и его возможностях
    • Правила Клуба
    • Кто такой «Гость Клуба»?
    • Кто такой «Зарегистрированный пользователь Клуба»?
    • Кто такой «Член Клуба»?
    • Кто такой «VIP-член Клуба»?
    • Тарифы для пользователей клуба
  • Структура компании
  • Найм персонала
  • Мотивация персонала
  • Оценка персонала
  • Обучение персонала
  • Мерчандайзинг
  • Маркетинг. Реклама. Продвижение
  • Стратегия. Изменения. Развитие
  • Продукты ММКЦ
  • Наши партнёры
  • Инструкции
    • Стать членом клуба или ВИП членом клуба
  • Новости ММКЦ
  • Рассылки
  • Полезные подборки материалов
  • Для новичков

Форум мебельщиков

  • Обратная связь
    • Место для отзывов о работе клуба, комментариев, пожеланий
  • FAQ – Часто задаваемые вопросы
    • FAQ – Часто задаваемые вопросы
  • Фишки для мебельного бизнеса
    • Айстоперы. Примеры айстоперов
    • Мерчандайзинг. Примеры
    • Ценники. Примеры удачных ценников
    • Карточки товаров
    • Оформление мебельного салона
    • Маркетинговые фишки
    • Наружная реклама
    • Маркетинг и маркетинговые исследования
    • Система оплаты труда и ее внедрение
  • Мебель через интернет
  • Новости
  • Достижения наших клиентов
  • Обучение продажам
    • Розница. Продажи
    • Опт. Продажи
    • Технологии работы с клиентом
    • Как стать асом мебельных продаж в рознице за 31+ урок
  • Найм и подготовка персонала
    • Продажи мебели в интернете
    • Обучение персонала
    • Общие вопросы по организации работы персонала
    • Корпоративы в компании
    • Доставка
    • Мотивация
  • Идеи на мебельные темы
    • Есть идея!
    • Делимся опытом по акциям
    • Замена массива для удешевления товара — добро или зло?
    • Новинки
  • Автоматизация мебельного бизнеса
    • CRM системы
    • ERP системы и автоматизация производства
    • Общие вопросы автоматизации
    • Работа на складе
  • Юмор
    • Мебельные байки
    • Оригинальные решения
  • Процессы в мебельном бизнесе
    • Документы и юридические тонкости
    • Работа с контрагентами
    • Мебельное производство
  • Поиск поставщиков и партнёров
    • Малые формы
    • Корпус
    • Кухни
    • Мягкая мебель
    • Наши партнёры
    • Контрольная закупка
  • Ваши запросы
    • Хочу вырасти в продажах

Категории

  • О Клубе
    • Вся информация о Клубе и его возможностях
    • Правила Клуба
    • Кто такой Гость Клуба?
    • Кто такой Зарегистрированный пользователь Клуба?
    • Кто такой Член Клуба?
    • Кто такой VIP-член Клуба?
    • Тарифы для пользователей клуба
    • Сделаем за Вас
  • Структура компании
    • Должностные инструкции, регламенты, стандарты
    • Организация отдела оптовых продаж
    • Организация отдела розничных продаж
    • Оптимизация бизнес-процессов
    • Структура организаций
  • Найм персонала
    • Материалы по рекрутингу
    • Вебинары по рекрутингу
    • Пакет документов по организации стажировки кандидата на должность продавца-консультанта по продаже мебели
  • Мотивация персонала
    • Системы оплаты труда
    • Методы мотивации
  • Оценка персонала
  • Обучение персонала
    • Принципы обучения
    • Материалы для обучения продавцов
  • Мерчандайзинг
    • Теория и практика мерчандайзинга
    • Вебинары по мерчандайзингу
    • Примеры экспозиций и POS-материалов
    • Выставочный маркетинг
  • Маркетинг. Реклама. Продвижение
    • Маркетинговые исследования
    • Рекламные ходы
    • Продвижение
    • Интернет-продажи
  • Стратегия. Изменения. Развитие
    • Методы проведения изменений
    • Прогнозы будущего. Инновации
    • Методы управления
    • Модели принятия решений
    • Система и системное мышление
    • Стратегии компаний
  • Продукты ММКЦ
    • Мероприятия ММКЦ
    • Участие в выставках
    • Методики, стандарты, регламенты
    • Книги С. А. Александрова
    • Программное обеспечение для мебельных компаний
    • Курсы ММКЦ для мебельных компаний
  • 18 этапов создания продающей мебельной экспозиции. Часть 1

Группы продуктов

  • Стать Членом Закрытого Клуба Знаний Мебельного Бизнеса
  • Структура компании
    • Должностные инструкции, регламенты, стандарты
    • Организация отдела оптовых продаж
    • Организация отдела розничных продаж
  • Найм персонала
    • Пакет документов по организации стажировки кандидата на должность продавца-консультанта по продаже мебели
    • Вебинары по рекрутингу
  • Мотивация персонала
    • Системы оплаты труда
  • Оценка персонала
  • Обучение персонала
    • Материалы для обучения продавцов
    • Онлайн-интенсив Ас розничных продаж мебели
    • Онлайн-тренинг АС Оптовых Продаж
  • Мерчандайзинг
    • Самое интересное в мерчандайзинге
  • Продукты ММКЦ
    • Мероприятия ММКЦ
    • Бизнес-тур для мебельщиков БОЛЬШОЙ ПРОРЫВ-2018
    • Методики, стандарты, регламенты
    • Книги
    • Курсы ММКЦ для мебельных компаний
    • Программное обеспечение для мебельных компаний
  • Мастер-группы
  • АРХИВ
    • CRM. Контроль над продажами и продавцами
    • Отдел активных продаж
    • Организация продаж в опте и рознице
    • Пакет документов, методик и программ по организации, контролю и проведению внутрикорпоративного обучения для розницы
    • Пакет для внутрикорпоративного обучения и 16-часовой тренинг по техникам продаж силами ММКЦ



Фильтр по количеству...

Найдено 105 результатов

  1. Версия  

    2 скачивания

    Мы долго молча отступали … («Бородино», Автор: М. Ю. Лермонтов) Третий год на мебельном рынке сохраняется турбулентная ситуация, не позволяющая строить долгосрочные прогнозы. Большая часть мебельных компаний все еще не адаптировалась к ней. И напрасно. Рынок не прощает выжидающих. Это подтверждает и статистика – из 100% компаний долгожителей в Америке к 1980 году осталось всего 25% (подробнее читайте здесь). И у нас на мебельном рынке происходит сейчас то же самое. Стереотипы не дают перестроить компанию. Вот поэтому у нас так никто и не построил «мебельный Гугл». О том, почему так происходит и как преодолеть инерцию, я подробно рассмотрел в этой статье. Сложнее всего в новых условиях перестраиваться производителям, бизнес-процессы которых характеризуются изрядной долей консервативности. Причем, чем больше компания, тем тяжелее ей даются изменения. И все же на мебельном рынке происходят яркие прорывы. Один из них совершил Торговый Дом «АЛЛОДЖИО», который возглавляет Юрий Васильевич Кокорин. По его словам, единственная выигрышная стратегия в кризис – захват доли рынка у более слабых соперников. Чтобы реализовать эту стратегию, необходимо в первую очередь избавиться от собственных «слабых» мест. Как именно? Об этом мы спросили у него самого. Юрий Васильевич рассказал, насколько сложно было искать пути выхода из кризиса самостоятельно и к каким результатам привело сотрудничество с Международным Мебельным Консалтинговым Центром. СПРАВКА Торговый Дом «АЛЛОДЖИО» – часть крупного мебельного холдинга «Купе», основанного в 1998 г. В его состав входят: Верхнепышминская мебельная фабрика, федеральный поставщик мебельной фурнитуры и комплектующих ТД «Фурнитекс», а также сеть из 8 собственных салонов в Екатеринбурге, в которых тестируются все новинки продукции и технологии продаж. Сегодня фабрика выпускает более 500 изделий в смену, что позволяет предприятию быть одним из крупнейших производителей корпусной мебели в Уральском регионе. - Юрий Васильевич, с чего началась история вашей компании? - На мебельный рынок мы вышли в 2008 году. Начали с производства индивидуально-проектируемой мебели, в том числе, шкафов-купе. Первым каналом продаж стала собственная розница – мы открыли сеть магазинов мебели в городе Екатеринбурге. Со временем пришло понимание, что определенные модели покупают чаще других. Было принято решение о выпуске серийной продукции. Реализация серийной продукции осуществлялась через другую розничную сеть. Именно на этом этапе и появилось название «АЛЛОДЖИО». Оптовыми продажами компания начала заниматься в кризис 2009 года (что подтверждает возможность развития в кризис – прим. автора). Многие игроки стали уходить с рынка, освобождая место. У нас появилась уверенность в собственном продукте, и мы начали предлагает его нашим партнерам. Мы всегда позиционировали себя как производителя недорогой и при этом высококачественной мебели в ценовом сегменте Средний, Средний минус и Эконом. Конечно, за время, прошедшее с 2008 года, стратегия продвижения менялась несколько раз. Пробовали и развитие по схеме франчайзинга, пробовали и региональную экспансию, но к оптимальной схеме – развитие дилерской сети – пришли только два года назад и пользуемся ею до сих пор. - Как сказался на вашей компании экономический кризис 2014 года? Когда вы впервые ощутили его последствия? - Все прекрасно помнят, что после ажиотажного спроса на мебель в декабре 2014 года, когда покупатель попросту спасал свои сбережения, начался длительный спад. Аналогичная ситуация сложилась с клиентской базой. Изменился курс валюты, а поскольку значительное количество материалов были импортными, себестоимость мебели серьезно возросла. Многие поставщики ушли с нашего рынка. Но, как говорится, «свято место пусто не бывает» – их заместили либо отечественные производители, либо производители из Китая, других стран, не поддержавших санкции. Мы потеряли порядка 40% клиентов. Часть из них полностью ушла с рынка, закрыв бизнес, часть переориентировалась на самый дешевый сегмент, в котором мы не работали. У оставшихся серьезно снизился объём продаж. Падение в 2015 году было очень жестким. Продажи нашей компании в 2015 г. по сравнению с 2014 г. упали на 50%, е если учесть повышение цен, то в натуральном выражении еще больше. - Вы наверняка предпринимали какие-то шаги для смягчения последствий кризиса. Все ли получилось сделать самостоятельно? - Мы для себя определили две стратегии: снижения затрат и восстановления клиентской базы за счёт новых клиентов. И если первую из них мы отработали, то со второй возникли проблемы. Скорость привлечения новых дилеров была крайне низкой. В этой ситуации мы стали думать над тем, что продавать и как продавать. Отдел разработки и дизайна после серьезного маркетингового исследования и технологической подготовки предложил новый продукт: эконом-линейку шкафов-купе «ХИТ». Ее основные отличия – значительно зауженная вариативность, отличный уровень качества (традиционно у нас) и конкурентная цена. Но многие хорошие продукты могут так и остаться красивой идеей, если неграмотно вывести их на рынок. Существующий отдел явно не справлялся с поставленной задачей, и мы активно занялись поиском новых идей, технологий продаж и принципов функционирования отдела продаж. Вот в этот момент некоторые из наших руководителей розницы посетили семинар Международного Мебельного Консалтингового Центр, где спикером был основатель ММКЦ Александров Сергей Александрович. Коллеги приобрели книгу «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и в рознице», которая почти сразу стала настольной. Я помню, как запоем читал ее в отпуске в прошлом году, и видел в ней решения, которые мы искали. Весь топ менеджмент нашей компании по хорошему заболел этими идеями, и в итоге мы решили полностью перезагрузить отдел продаж. Купили цикл вебинаров в ММКЦ для менеджеров и руководителей продаж. Книга стала буквально букварем у каждого из участников «перезагрузки». Сотрудничество показало, что в ММКЦ работает отличная команда профессионалов, которая сделала доступными передовые технологии для широкого круга мебельщиков. В результате мы разработали методику, которая представляет собой микс с применением других известных нам методик и собственного опыта. Но в ее основе лежат идеи Сергея Александрова. И это не удивительно, ведь он – отличный практик со знанием всех нюансов работы оптовых мебельных компаний. Он предлагает готовые решения, которые доказали свою эффективность на практике и не нуждаются в адаптации к российскому рынку. - Сколько времени потребовала подготовка к реорганизации? - Диагностика проблем с обдумыванием и разработкой проекта заняла примерно месяц. Мы оценили загруженность и потенциал каждого сотрудника, а также готовность к изменениям. Как результат, с половиной менеджеров отдела продаж пришлось расстаться. Получается, что отдел был не столько модернизирован, сколько создан практически с нуля. Причем те сотрудники, которые хорошо вписались в новый формат, стали единомышленниками и основой новой команды. За что я им очень благодарен. - Александров С.А. рекомендует для построения эффективного отдела продаж использовать разработанные им принципы ФУНКД©: Функциональность, Управляемость, Надежность, Контролируемость, Динамичность. У вас получилось реализовать эти принципы? - Принципы ФУНКД стали для нас отправной точкой изменений. Мы увидели целые плотины, которые сдерживали развитие. Что касается функциональности. В результате анализа мы вычленили несвойственные менеджерам функции и выделили для их исполнения отдельную должность помощника руководителя. Сейчас он выполняет обязанности координатора, контролера за соблюдением стандартов, логиста и менеджера по работе с претензиями. Как результат, все эти задачи выполняются четко без сбоев, что раньше всегда страдало. У менеджеров высвободилась масса времени на привлечение новых клиентов. В общем, это было отличное решение. - Управляемость подразумевает появление стандартов работы менеджеров по продажам и эффективной системы оплаты труда. Как именно вы решали эти вопросы? - Как это ни парадоксально звучит, но мы не стали разрабатывать стандарты деятельности на старте, посчитав, что это очень затратно по времени при качественной проработке и может оттянуть начало реализации. С другой стороны, стандарты служат для закрепления технологии и эффективной модели и упрощения подготовки персонала в будущем. Поэтому на данный момент мы ведем работу над созданием стандартов. Уже есть отдельные стандарты по критериям, соответствующим стратегии развития компании, и по работе с разными типами Клиентов. И менеджеры уже следуют этим стандартам. Система оплаты труда состоит из условно-постоянной части и переменной части. Переменная часть – это процент, который находится в зависимости от невыполнения, выполнения или перевыполнения плана продаж. Условно-постоянная часть формируется исходя из анализа контрольных точек. Мы контролируем выполнение показателей по количеству привлеченных клиентов, по количеству продаж важных для нас продуктов, по отсутствию дебиторской задолженности и другим показателям, часть из которых индивидуальна для каждого менеджера. - А как организованы рабочие процессы в отделе продаж? - Еще в период полного отсутствия стандартов мы тщательно проработали структуру рабочего дня отдела. Рабочий день начинается с утренней планерки (плюс еженедельные совещания и расширенные совещания раз в месяц). В течение дня все время расписано. Определенные часы выделены на обзвон холодной базы, на работу с действующими клиентами, на подготовку коммерческих предложений и решение текущих вопросов. Последний час дня используется для обучения. Такой подход к организации труда менеджеров привел к тому, что проблем с дисциплиной просто нет. В результате каждый сотрудник практически всегда справляется с поставленным перед ним планом. - Вы говорили, что в процессе реорганизации отдела пришлось сменить половину персонала. Получается, что к вам пришло очень много новых сотрудников. Согласно исследованию PwC одной из основных проблем российского бизнеса является отсутствие квалифицированного и адаптивного персонала. Как у вас получилось собрать эффективную и стабильную команду? - Мы очень серьёзно подошли к формированию и обучению новой команды. Для подбора использовали технологию конкурса, что позволило расширить круг кандидатов и выбрать действительно лучших. Оставшихся провели по 2-х недельной подготовке, в рамках которой изучили продукцию, технику продаж, материалы, наши правила работы и внутреннего распорядка, CRM и систему отчетности, маркетинговое исследование рынка. Обязательной частью подготовки является курс вебинаров ММКЦ. Практика начинается уже с четвертого дня. Такая система адаптации и подготовки позволила новичкам получать результаты с первого месяца! В целом период адаптации составил 3 месяца. Конечно, не все из новичков удержались, зато остались самые лучшие. Сейчас у них стабильно высокие продажи и, как следствие, хороший уровень зарплаты. Это залог их лояльности и надежности отдела, а надежность – один из основных принципов эффективного отдела продаж по ФУНКД©. Подтверждением тому является практически полное отсутствие текучки за последний год. - А каким образом вы осуществляете контроль за работой менеджеров? - В первую очередь мы внедрили систему СRM. Она позволила эффективно вести учёт баз и работать с ними, не тратя на это много времени. Кроме того, стало намного удобнее ставить текущие задачи и контролировать их исполнение. Кстати, администратором системы является все тот же помощник руководителя. Отчетным периодом по показателям, от которых зависит размер заработной платы, является месяц. Однако контроль ведется постоянно. Ежедневные планерки и еженедельные совещания позволяют отслеживать динамику и при необходимости вносить изменения в деятельность отдела продаж. - И последний принцип – динамичность. Под ним понимается способность отдела быстро сориентироваться при изменении ассортимента или условий рынка. Вы уже можете оценить адаптивность ваших менеджеров? - Пока не было такой ситуации, когда нам нужно было диаметрально переориентироваться. Однако та технология управления продажами, которую мы внедрили, говорит о возможности быстрого переключения на другие ниши рынка и другие продукты. Сейчас мы активно работаем над выходом на рынок с новым продуктом – кухнями. Стартовали достаточно динамично, что является ярким доказательством универсальности выбранной технологии. - Вы столько сил и времени потратили на реорганизацию отдела продаж, внедрили столько разных инструментов! Расскажите нам о результатах. - Работа над проектом началась в конце 2016 года. В рамках новой технологии отдел продаж компании «АЛЛОДЖИО» функционирует с начала 2017 года . За этот период мы не просто восстановили объем клиентской базы 2014 года, но даже превысили количество дилеров. Сегодня компания сотрудничает с более, чем 200 дилерами и продолжает привлекать новых – в среднем, по шесть дилеров в месяц. По объему продаж мы также вышли на докризисный уровень. То есть рост продаж составил 100% менее, чем за год. Во взаимодействии с дилерами не произошло глобальных изменений. Мы и раньше умели выстраивать с ними хорошие отношения. У нас в компании действует система контроля удовлетворенности клиентов. Она действует уже несколько лет, и этот показатель всегда был на высоком уровне. Всех секретов раскрывать не буду, только скажу, что мы постоянно ищем новые ходы, которые позволяют нам выстраивать привлекать новых клиентов и выстраивать с ними долгосрочные отношения. Мы отлично знаем свой продукт и умеем доводить его преимущества до наших дилеров: как до лиц, принимающих решения о сотрудничестве с нами, так и для продавцов, работающих с конечными покупателями. Быть может, прозвучит хвастливо, но мы действительно «повернуты» на качестве. Множество полученных за качество наград – это, конечно, хорошо, но для нас гораздо важнее тот факт, что многие из продавцов, работающих с нашей мебелью, стали нашими клиентами. В основе долгосрочных отношений лежат два фактора: отличный продукт и безупречная работа компании, как поставщика. С уверенностью скажу, что «АЛЛОДЖИО» соответствует обоим этим критериям. Заключение, которое может стать началом вашего старта Как видите, кризис можно и нужно использовать в качестве стартовой площадки для роста. Если вы тоже хотите получить работающие методики по увеличению оптовых продаж мебели, то участвуйте в мероприятиях, которые организует ММКЦ. Посмотрите расписание ближайших мероприятий и запланируйте участие в них руководителей из вашей компании. Также вы можете заказать индивидуальную консультацию с Александровым С.А.

    Бесплатно

  2. Версия  

    0 скачиваний

    Как правильно выбрать франшизу мебели? Здравствуйте, коллеги! Мне часто задают вопрос, что выгоднее - дилерство или франшиза? Ответ кроется в вас самих: выгоднее то, к чему вы стремитесь и что готовы отдать взамен. Если любите самостоятельность и риск, то становитесь дилером мебельной сети. Дилер - это распространитель или продавец. Он вкладывает в мебельный ассортимент свои деньги, чтобы распродать ее в розницу или мелким оптом. Он оценивает риски, самостоятельно продумывает бизнес-план, делает рекламу и дизайн мебельного салона, закупает торговое оборудование и обучает персонал. То есть, с поставщиком его связывает только момент закупки, когда дилер получает товар, сертификаты и POS-материалы и все - дальше он ведет бизнес на свой страх и риск. Если вам по душе проверенные бизнес-модели, то для вас - франчайзинговый бизнес. Франшиза дает право открыть мебельный салон по лицензионному соглашению и использовать товарный знак компании. Франчайзер продает вам имя бренда и успешную бизнес-модель. Преимущества франчайзи перед дилером. 0 — не предоставляют 1 — предоставляют частично 2 — предоставляют в полном объеме Дилер Франчайзи Готовая концепция бизнеса 0 2 Проверенный бизнес-план 0/1 2 Свобода действий в формировании стоимости 1/2 - Использование рекламных компаний франчайзера 0/1 2 Обучение персонала 1 2 Маркетинговая поддержка 0/1 2 Техническая поддержка - 2 Как видите, преимущества франшизы очевидны, если вы хотите использовать проверенную модель бизнеса. Управление франшизой мебельного бренда - надежный и перспективный вид сотрудничества. В первую очередь из-за того, что это - один из немногих форматов деловых отношений, где выгоду получают по схеме Win-Win сразу две стороны: франчайзи и франчайзер. Франчайзер расширяет собственную сеть и рекламирует свой бренд, получая дополнительный доход. Франчайзи получает готовый проект и существенно сокращает риски: ему не надо разрабатывать бизнес-план, придумывать концепцию - всё сделано уже давно и хорошо себя зарекомендовало. Но если все так замечательно, почему же из 100 франчайзи прибыль на мебельном рынке получают всего 30, а остальные рано или поздно закрываются? Основные ошибки при выборе франшизы. Можно выделить три основных ошибки, к которым “прилипают” все остальные: 1. Вы плохо изучили рынок. 2. Вы плохо изучили франшизу. 3. Вы плохо изучили себя. Изучение рынка. Большинство предпринимателей думают по шаблону "раскрученный бизнес выгодный и безопасный". Все верно, если не вдаваться в детали. Но в этом выгодном бизнесе хотите участвовать не вы один. Мало того, вы еще только думаете и прикидываете, а другие уже справили серебряную свадьбу с этим бизнесом: знают все возможные проблемы и умеют вовремя подстраховаться. Теперь скажите, как вы собираетесь конкурировать с ними? Перед тем, как купить франшизу, проанализируйте ситуацию на мебельном рынке и подумайте, как вы можете стать успешнее своих конкурентов: Выберите сегмент, в котором хотите работать: эконом, средний, средний плюс, премиум. Одни готовы работать в любом сегменте, лишь бы бизнес приносил доход, другие - хотят работать с определенным типом покупателя. Далее оцените ёмкость каждого сегмента в вашем городе и тех, где планируете открыть магазины. Выясните примерное количество покупателей в каждом сегменте и их средний доход. Обычно считают количество семей, которые приобретают мебель для себя, отталкиваясь от численности населения. При этом сегмент “средний плюс” обычно составляет 2-4% от всей численности, эконом и средний минус - 70%, средний - 20-25%. После этого Вам уже будет проще понять, что нужно этим людям и по какой цене, какие бонусы их прельстят. Возможно, произойдет и переоценка ваших намерений в отношении сегмента, в котором хотите работать. Оцените своих конкурентов. Кто из них четко попадает в вашу целевую аудиторию? Какие у них есть минусы и недоработки, которые вы можете использовать во благо своему мебельному салону? Как вы будете противостоять их плюсам? На основе анализа конкурентов, попытайтесь выбить льготные условия для своего договора. Можно давить на то, что бренд не слишком раскручен в вашем регионе, и надо будет его продвигать. Конечно, в своей конкретной ситуации вы можете увидеть другие причины льгот, главное, помните - франчайзер в вас заинтересован так же, как и вы в нем. Посчитайте количество подходящих площадей под ваш салон. Какую вы выберете, исходя из знания целевой аудитории? Имейте в виду, что у некоторых франчайзинговые компании требуют, чтобы расположение будущего магазина соответствовало уровню их бренда. Как оценить будущую франшизу. Давайте разделим изучение франшизы на два направления: оценка предприятия-франчайзера и оценка предлагаемой франчайзинговой модели. Теперь разберемся, что происходит у франчайзера “на бумаге”: Оценка франчайзера. Надо выяснить ответы на общие вопросы, связанные с деятельностью мебельной компании: когда основана фирма сколько собственных и франшизный предприятий имеет в своем распоряжении какое количество франшизных и соб­ственных предприятий имеет, каковы достижения на сегодняшний день. как собирается развивать свою мебельную сеть в будущем когда была запущена франшиза этого мебельного предприятия. Если недавно, то риск увеличивается. Если существует несколько лет, то можно сказать, что бизнес-модель прижилась в конкурентной среде. какие конкурентные преимущества у этого мебельного франчайзера количество всех - действующих и недействующих, открытых и закрытых - франчайзинговых подразделений. Узнайте причины закрытия неработающих предприятий. Обратите внимание на то, как франчайзер отвечает вам на все эти вопросы. В идеале он должен быть лояльным и открытым. Не забывайте, процветание вашего мебельного магазина зависит, в том числе, и от помощи франчайзера. Оценка франчайзинговой системы. не пожалели ли они о том, что приобрели именно эту франшизу; Обратите внимание, в каком объеме и по каким темам франчайзер проводит обучение для продавцов, предоставляет ли вам стандарты продаж, по которым надо работать с клиентом. Если таковые не даются, то придется разрабатывать самому или приобретать их, чтобы уже в первые месяцы получить больше продаж. Пример смотрите здесь. Юридические вопросы. товарный знак должен быть зарегистрирован; есть все необходимые патенты на товар; ограничения, которые выставляет франчайзер. Например, он может запретить работать вам с другими брендами; условия выхода. Этот вопрос должен вызвать у вас самое пристальное внимание. Условия выхода могут быть поистине кабальными - например, франчайзер может выкупить бизнес по очень заниженной стоимости из-за исключительности своих прав на бренд. Обоснованные выплаты роялти и пуашального взноса. Роялти - “доля короля”, если переводить с французского. Для франчайзи роялти - это выплаты за использование бренда, авторского права, разработку рекламных компаний, дизайнерское оформление помещения, обучения персонала франчайзи и многое другое. Внимательно читайте в договоре, за что именно берется такая сумма. Платежи могут быть фиксированными или начисляться процентами от оборота; Пуашальный взнос - это одноразовая плата за вступление во франчайзинговую сеть. Ее размеры зависят эффективности бизнес-модели, ценности бренда, сервисных услуг и системы поддержки. Система поддержки. На практике многие компании не оказывают поддержку в том объеме, в каком обещают. Чтобы выяснить правду, пообщайтесь с другими франчайзи, которые вступили в эту сеть. Вы получите достоверные отзывы из первых рук: соответствуют ли запланированные финансовые результаты реальным; какие плюсы и минусы они заметили в работе с франчайзером; в чем заключается реальная помощь франчайзера. Наличие контроля. Если франчайзер посылает в ваш мебельный салон “тайных покупателей”, радуйтесь! Такой контроль говорит о серьезности и заинтересованности франчайзера в дальнейшем сотрудничестве с вами. Хватит ли у вас денег, времени и ответственности, чтобы работать по франшизе? Теперь, когда вы лучше узнали своих потенциальных покупателей и ознакомились с условиями франчайзингового договора, самое время оценить свои возможности. Инвестиции. Разберитесь, какой суммой вы обладаете и сколько сможете достать при необходимости. Не надо рисковать последними деньгами, потому что франшиза может потребовать финансовых вливаний уже с первых месяцев работы мебельного салона. Не забывайте про то, что франчайзер может продекларировать доходы фирм, которые открылись больше года назад. Сейчас можно купить франшизу в кредит или в рассрочку. На это клюют многие предприниматели, забывая о том, что такой вид расчетов не освобождает их от расходов на зарплату, аренду или рекламу мебельного салона. Если франшиза не окупается в ожидаемые сроки и не удается привлечь инвестиции, развитие мебельного салона замедляется, а то и вовсе тормозится. Время. Хватит ли у вас времени и желания, чтобы управлять магазином самостоятельно или вы переложите ответственность на плечи управляющего? С этим вопросом желательно определиться сразу, чтобы уже создать план дальнейших действий. Соблюдение стандартов. Зачастую мы действуем по принципу “ я вижу картину изнутри, поэтому лучше знаю, как развивать магазин”. К сожалению, такое мнение может сыграть злую шутку, особенно если ваш партнер - зарубежный франчайзер. Многие иностранные компании расторгают франчайзинговые договора с предпринимателями именно по причине несоблюдения правил. Если вы не знаете, как точно оценить франшизу мебельного салона, можете пригласить стороннего специалиста, но помните: хотя он и будет намного объективнее франчайзера в оценке рентабельности, он не сможет предусмотреть всех рисков, именно потому, что он - сторонний аналитик. Больших Вам мебельных продаж! Если вам хочется узнать побольше о франшизах мебельного бизнеса, пишите свои комментарии и вопросы. Подумайте и о друзьях из соцсетей. Вдруг кто-то из них именно сейчас ищет советы по выбору франшизы - поделитесь статьей!

    Бесплатно

  3. Версия

    25 скачиваний

    Бесплатно для всех групп пользователей. Документ позволит оценить принципы построения идеальной структуру мебельной компании и особенности самого документа. Демо-версия включает: Схему идеальной оптово-розничной структуры; Схемы и описание основных подразделений; Принципы построения данной структуры; Структура функционала нескольких должностей. Полный вариант структуры вы можете посмотреть тут. Функционал всех должностей можно посмотреть в разделе Должностные инструкции

    Бесплатно

  4. Версия  

    Бесплатно для Членов Клуба и VIP-членов Клуба. Пароль: troPro О вебинаре: Ценность этой записи намного превышает ее цену. В этом видео вы найдете: Ответы на свои вопросы. Практические рекомендации по внедрению стандартов продаж в вашей компании (основанные на многолетнем опыте работы ММКЦ). Узнаете, какие возможности открывает для вашей компании работа по стандартам. Увидите «подводные камни», на которые обязательно нужно обратить внимание при внедрении стандартов, чтобы обычно сложный процесс изменений прошёл для вас наиболее быстро и максимально безболезненно. Видео можно смотреть в удобное время совместно с управляющим менеджментом вашей компании, чтобы проработать план внедрения стандартов. Длительность вебинара: 1:36:01 Спикер: Сергей Александрович Александров Ведущий эксперт по увеличению продаж мебели Основатель и Ген. директор Международного Мебельного Кадрового Центра Автор 5-ти книг о построении и развитии продаж в опте и рознице в мебельной отрасли: «Секреты продаж на рынке мебели. 5 шагов построения продаж в опте и рознице» «18 главных вопросов, которые волнуют мебельный бизнес последние 10 лет» «Подготовка звёзд продаж на потоке. Просто об обучении продажам мебели» «Инструкция, как стать асом мебельных продаж» «18 этапов создания продающей мебельной экспозиции» Разработал методику продаж мебели, стандарты продаж по группам мебели (корпус, кухни, мягкая мебель), программу аттестации персонала, CRM-для мебельной розницы. Провел более 700 семинаров, вебинаров, тренингов и конференций. Под его руководством были разработаны «Методика работе с клиентом для увеличения продаж мебели» и «Стандарты продаж для всех групп мебели». Опыт продаж – 24 года, в мебельной сфере - 16 лет.

    От 1 900,00 ₽

  5. Версия

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции специалиста по мерчандайзингу можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. Должностная инструкция специалиста по мерчандайзингу При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%.

    От 690,00 ₽

  6. Взято из Базы Знаний из подкатегории "Структура компании" Мы долго молча отступали … («Бородино», Автор: М. Ю. Лермонтов) Третий год на мебельном рынке сохраняется турбулентная ситуация, не позволяющая строить долгосрочные прогнозы. Большая часть мебельных компаний все еще не адаптировалась к ней. И напрасно. Рынок не прощает выжидающих. Это подтверждает и статистика – из 100% компаний долгожителей в Америке к 1980 году осталось всего 25% (подробнее читайте здесь). И у нас на мебельном рынке происходит сейчас то же самое. Стереотипы не дают перестроить компанию. Вот поэтому у нас так никто и не построил «мебельный Гугл». О том, почему так происходит и как преодолеть инерцию, я подробно рассмотрел в этой статье. Сложнее всего в новых условиях перестраиваться производителям, бизнес-процессы которых характеризуются изрядной долей консервативности. Причем, чем больше компания, тем тяжелее ей даются изменения. И все же на мебельном рынке происходят яркие прорывы. Один из них совершил Торговый Дом «АЛЛОДЖИО», который возглавляет Юрий Васильевич Кокорин. По его словам, единственная выигрышная стратегия в кризис – захват доли рынка у более слабых соперников. Чтобы реализовать эту стратегию, необходимо в первую очередь избавиться от собственных «слабых» мест. Как именно? Об этом мы спросили у него самого. Юрий Васильевич рассказал, насколько сложно было искать пути выхода из кризиса самостоятельно и к каким результатам привело сотрудничество с Международным Мебельным Консалтинговым Центром. СПРАВКА Торговый Дом «АЛЛОДЖИО» – часть крупного мебельного холдинга «Купе», основанного в 1998 г. В его состав входят: Верхнепышминская мебельная фабрика, федеральный поставщик мебельной фурнитуры и комплектующих ТД «Фурнитекс», а также сеть из 8 собственных салонов в Екатеринбурге, в которых тестируются все новинки продукции и технологии продаж. Сегодня фабрика выпускает более 500 изделий в смену, что позволяет предприятию быть одним из крупнейших производителей корпусной мебели в Уральском регионе. - Юрий Васильевич, с чего началась история вашей компании? - На мебельный рынок мы вышли в 2008 году. Начали с производства индивидуально-проектируемой мебели, в том числе, шкафов-купе. Первым каналом продаж стала собственная розница – мы открыли сеть магазинов мебели в городе Екатеринбурге. Со временем пришло понимание, что определенные модели покупают чаще других. Было принято решение о выпуске серийной продукции. Реализация серийной продукции осуществлялась через другую розничную сеть. Именно на этом этапе и появилось название «АЛЛОДЖИО». Оптовыми продажами компания начала заниматься в кризис 2009 года (что подтверждает возможность развития в кризис – прим. автора). Многие игроки стали уходить с рынка, освобождая место. У нас появилась уверенность в собственном продукте, и мы начали предлагает его нашим партнерам. Мы всегда позиционировали себя как производителя недорогой и при этом высококачественной мебели в ценовом сегменте Средний, Средний минус и Эконом. Конечно, за время, прошедшее с 2008 года, стратегия продвижения менялась несколько раз. Пробовали и развитие по схеме франчайзинга, пробовали и региональную экспансию, но к оптимальной схеме – развитие дилерской сети – пришли только два года назад и пользуемся ею до сих пор. - Как сказался на вашей компании экономический кризис 2014 года? Когда вы впервые ощутили его последствия? - Все прекрасно помнят, что после ажиотажного спроса на мебель в декабре 2014 года, когда покупатель попросту спасал свои сбережения, начался длительный спад. Аналогичная ситуация сложилась с клиентской базой. Изменился курс валюты, а поскольку значительное количество материалов были импортными, себестоимость мебели серьезно возросла. Многие поставщики ушли с нашего рынка. Но, как говорится, «свято место пусто не бывает» – их заместили либо отечественные производители, либо производители из Китая, других стран, не поддержавших санкции. Мы потеряли порядка 40% клиентов. Часть из них полностью ушла с рынка, закрыв бизнес, часть переориентировалась на самый дешевый сегмент, в котором мы не работали. У оставшихся серьезно снизился объём продаж. Падение в 2015 году было очень жестким. Продажи нашей компании в 2015 г. по сравнению с 2014 г. упали на 50%, е если учесть повышение цен, то в натуральном выражении еще больше. - Вы наверняка предпринимали какие-то шаги для смягчения последствий кризиса. Все ли получилось сделать самостоятельно? - Мы для себя определили две стратегии: снижения затрат и восстановления клиентской базы за счёт новых клиентов. И если первую из них мы отработали, то со второй возникли проблемы. Скорость привлечения новых дилеров была крайне низкой. В этой ситуации мы стали думать над тем, что продавать и как продавать. Отдел разработки и дизайна после серьезного маркетингового исследования и технологической подготовки предложил новый продукт: эконом-линейку шкафов-купе «ХИТ». Ее основные отличия – значительно зауженная вариативность, отличный уровень качества (традиционно у нас) и конкурентная цена. Но многие хорошие продукты могут так и остаться красивой идеей, если неграмотно вывести их на рынок. Существующий отдел явно не справлялся с поставленной задачей, и мы активно занялись поиском новых идей, технологий продаж и принципов функционирования отдела продаж. Вот в этот момент некоторые из наших руководителей розницы посетили семинар Международного Мебельного Консалтингового Центр, где спикером был основатель ММКЦ Александров Сергей Александрович. Коллеги приобрели книгу «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и в рознице», которая почти сразу стала настольной. Я помню, как запоем читал ее в отпуске в прошлом году, и видел в ней решения, которые мы искали. Весь топ менеджмент нашей компании по хорошему заболел этими идеями, и в итоге мы решили полностью перезагрузить отдел продаж. Купили цикл вебинаров в ММКЦ для менеджеров и руководителей продаж. Книга стала буквально букварем у каждого из участников «перезагрузки». Сотрудничество показало, что в ММКЦ работает отличная команда профессионалов, которая сделала доступными передовые технологии для широкого круга мебельщиков. В результате мы разработали методику, которая представляет собой микс с применением других известных нам методик и собственного опыта. Но в ее основе лежат идеи Сергея Александрова. И это не удивительно, ведь он – отличный практик со знанием всех нюансов работы оптовых мебельных компаний. Он предлагает готовые решения, которые доказали свою эффективность на практике и не нуждаются в адаптации к российскому рынку. - Сколько времени потребовала подготовка к реорганизации? - Диагностика проблем с обдумыванием и разработкой проекта заняла примерно месяц. Мы оценили загруженность и потенциал каждого сотрудника, а также готовность к изменениям. Как результат, с половиной менеджеров отдела продаж пришлось расстаться. Получается, что отдел был не столько модернизирован, сколько создан практически с нуля. Причем те сотрудники, которые хорошо вписались в новый формат, стали единомышленниками и основой новой команды. За что я им очень благодарен. - Александров С.А. рекомендует для построения эффективного отдела продаж использовать разработанные им принципы ФУНКД©: Функциональность, Управляемость, Надежность, Контролируемость, Динамичность. У вас получилось реализовать эти принципы? - Принципы ФУНКД стали для нас отправной точкой изменений. Мы увидели целые плотины, которые сдерживали развитие. Что касается функциональности. В результате анализа мы вычленили несвойственные менеджерам функции и выделили для их исполнения отдельную должность помощника руководителя. Сейчас он выполняет обязанности координатора, контролера за соблюдением стандартов, логиста и менеджера по работе с претензиями. Как результат, все эти задачи выполняются четко без сбоев, что раньше всегда страдало. У менеджеров высвободилась масса времени на привлечение новых клиентов. В общем, это было отличное решение. - Управляемость подразумевает появление стандартов работы менеджеров по продажам и эффективной системы оплаты труда. Как именно вы решали эти вопросы? - Как это ни парадоксально звучит, но мы не стали разрабатывать стандарты деятельности на старте, посчитав, что это очень затратно по времени при качественной проработке и может оттянуть начало реализации. С другой стороны, стандарты служат для закрепления технологии и эффективной модели и упрощения подготовки персонала в будущем. Поэтому на данный момент мы ведем работу над созданием стандартов. Уже есть отдельные стандарты по критериям, соответствующим стратегии развития компании, и по работе с разными типами Клиентов. И менеджеры уже следуют этим стандартам. Система оплаты труда состоит из условно-постоянной части и переменной части. Переменная часть – это процент, который находится в зависимости от невыполнения, выполнения или перевыполнения плана продаж. Условно-постоянная часть формируется исходя из анализа контрольных точек. Мы контролируем выполнение показателей по количеству привлеченных клиентов, по количеству продаж важных для нас продуктов, по отсутствию дебиторской задолженности и другим показателям, часть из которых индивидуальна для каждого менеджера. - А как организованы рабочие процессы в отделе продаж? - Еще в период полного отсутствия стандартов мы тщательно проработали структуру рабочего дня отдела. Рабочий день начинается с утренней планерки (плюс еженедельные совещания и расширенные совещания раз в месяц). В течение дня все время расписано. Определенные часы выделены на обзвон холодной базы, на работу с действующими клиентами, на подготовку коммерческих предложений и решение текущих вопросов. Последний час дня используется для обучения. Такой подход к организации труда менеджеров привел к тому, что проблем с дисциплиной просто нет. В результате каждый сотрудник практически всегда справляется с поставленным перед ним планом. - Вы говорили, что в процессе реорганизации отдела пришлось сменить половину персонала. Получается, что к вам пришло очень много новых сотрудников. Согласно исследованию PwC одной из основных проблем российского бизнеса является отсутствие квалифицированного и адаптивного персонала. Как у вас получилось собрать эффективную и стабильную команду? - Мы очень серьёзно подошли к формированию и обучению новой команды. Для подбора использовали технологию конкурса, что позволило расширить круг кандидатов и выбрать действительно лучших. Оставшихся провели по 2-х недельной подготовке, в рамках которой изучили продукцию, технику продаж, материалы, наши правила работы и внутреннего распорядка, CRM и систему отчетности, маркетинговое исследование рынка. Обязательной частью подготовки является курс вебинаров ММКЦ. Практика начинается уже с четвертого дня. Такая система адаптации и подготовки позволила новичкам получать результаты с первого месяца! В целом период адаптации составил 3 месяца. Конечно, не все из новичков удержались, зато остались самые лучшие. Сейчас у них стабильно высокие продажи и, как следствие, хороший уровень зарплаты. Это залог их лояльности и надежности отдела, а надежность – один из основных принципов эффективного отдела продаж по ФУНКД©. Подтверждением тому является практически полное отсутствие текучки за последний год. - А каким образом вы осуществляете контроль за работой менеджеров? - В первую очередь мы внедрили систему СRM. Она позволила эффективно вести учёт баз и работать с ними, не тратя на это много времени. Кроме того, стало намного удобнее ставить текущие задачи и контролировать их исполнение. Кстати, администратором системы является все тот же помощник руководителя. Отчетным периодом по показателям, от которых зависит размер заработной платы, является месяц. Однако контроль ведется постоянно. Ежедневные планерки и еженедельные совещания позволяют отслеживать динамику и при необходимости вносить изменения в деятельность отдела продаж. - И последний принцип – динамичность. Под ним понимается способность отдела быстро сориентироваться при изменении ассортимента или условий рынка. Вы уже можете оценить адаптивность ваших менеджеров? - Пока не было такой ситуации, когда нам нужно было диаметрально переориентироваться. Однако та технология управления продажами, которую мы внедрили, говорит о возможности быстрого переключения на другие ниши рынка и другие продукты. Сейчас мы активно работаем над выходом на рынок с новым продуктом – кухнями. Стартовали достаточно динамично, что является ярким доказательством универсальности выбранной технологии. - Вы столько сил и времени потратили на реорганизацию отдела продаж, внедрили столько разных инструментов! Расскажите нам о результатах. - Работа над проектом началась в конце 2016 года. В рамках новой технологии отдел продаж компании «АЛЛОДЖИО» функционирует с начала 2017 года . За этот период мы не просто восстановили объем клиентской базы 2014 года, но даже превысили количество дилеров. Сегодня компания сотрудничает с более, чем 200 дилерами и продолжает привлекать новых – в среднем, по шесть дилеров в месяц. По объему продаж мы также вышли на докризисный уровень. То есть рост продаж составил 100% менее, чем за год. Во взаимодействии с дилерами не произошло глобальных изменений. Мы и раньше умели выстраивать с ними хорошие отношения. У нас в компании действует система контроля удовлетворенности клиентов. Она действует уже несколько лет, и этот показатель всегда был на высоком уровне. Всех секретов раскрывать не буду, только скажу, что мы постоянно ищем новые ходы, которые позволяют нам выстраивать привлекать новых клиентов и выстраивать с ними долгосрочные отношения. Мы отлично знаем свой продукт и умеем доводить его преимущества до наших дилеров: как до лиц, принимающих решения о сотрудничестве с нами, так и для продавцов, работающих с конечными покупателями. Быть может, прозвучит хвастливо, но мы действительно «повернуты» на качестве. Множество полученных за качество наград – это, конечно, хорошо, но для нас гораздо важнее тот факт, что многие из продавцов, работающих с нашей мебелью, стали нашими клиентами. В основе долгосрочных отношений лежат два фактора: отличный продукт и безупречная работа компании, как поставщика. С уверенностью скажу, что «АЛЛОДЖИО» соответствует обоим этим критериям. Заключение, которое может стать началом вашего старта Как видите, кризис можно и нужно использовать в качестве стартовой площадки для роста. Если вы тоже хотите получить работающие методики по увеличению оптовых продаж мебели, то участвуйте в мероприятиях, которые организует ММКЦ. Посмотрите расписание ближайших мероприятий и запланируйте участие в них руководителей из вашей компании. Также вы можете заказать индивидуальную консультацию с Александровым С.А.
  7. Взято из Базы Знаний из подкатегории "Структура компании" Как правильно выбрать франшизу мебели? Здравствуйте, коллеги! Мне часто задают вопрос, что выгоднее - дилерство или франшиза? Ответ кроется в вас самих: выгоднее то, к чему вы стремитесь и что готовы отдать взамен. Если любите самостоятельность и риск, то становитесь дилером мебельной сети. Дилер - это распространитель или продавец. Он вкладывает в мебельный ассортимент свои деньги, чтобы распродать ее в розницу или мелким оптом. Он оценивает риски, самостоятельно продумывает бизнес-план, делает рекламу и дизайн мебельного салона, закупает торговое оборудование и обучает персонал. То есть, с поставщиком его связывает только момент закупки, когда дилер получает товар, сертификаты и POS-материалы и все - дальше он ведет бизнес на свой страх и риск. Если вам по душе проверенные бизнес-модели, то для вас - франчайзинговый бизнес. Франшиза дает право открыть мебельный салон по лицензионному соглашению и использовать товарный знак компании. Франчайзер продает вам имя бренда и успешную бизнес-модель. Преимущества франчайзи перед дилером. 0 — не предоставляют 1 — предоставляют частично 2 — предоставляют в полном объеме Дилер Франчайзи Готовая концепция бизнеса 0 2 Проверенный бизнес-план 0/1 2 Свобода действий в формировании стоимости 1/2 - Использование рекламных компаний франчайзера 0/1 2 Обучение персонала 1 2 Маркетинговая поддержка 0/1 2 Техническая поддержка - 2 Как видите, преимущества франшизы очевидны, если вы хотите использовать проверенную модель бизнеса. Управление франшизой мебельного бренда - надежный и перспективный вид сотрудничества. В первую очередь из-за того, что это - один из немногих форматов деловых отношений, где выгоду получают по схеме Win-Win сразу две стороны: франчайзи и франчайзер. Франчайзер расширяет собственную сеть и рекламирует свой бренд, получая дополнительный доход. Франчайзи получает готовый проект и существенно сокращает риски: ему не надо разрабатывать бизнес-план, придумывать концепцию - всё сделано уже давно и хорошо себя зарекомендовало. Но если все так замечательно, почему же из 100 франчайзи прибыль на мебельном рынке получают всего 30, а остальные рано или поздно закрываются? Основные ошибки при выборе франшизы. Можно выделить три основных ошибки, к которым “прилипают” все остальные: 1. Вы плохо изучили рынок. 2. Вы плохо изучили франшизу. 3. Вы плохо изучили себя. Изучение рынка. Большинство предпринимателей думают по шаблону "раскрученный бизнес выгодный и безопасный". Все верно, если не вдаваться в детали. Но в этом выгодном бизнесе хотите участвовать не вы один. Мало того, вы еще только думаете и прикидываете, а другие уже справили серебряную свадьбу с этим бизнесом: знают все возможные проблемы и умеют вовремя подстраховаться. Теперь скажите, как вы собираетесь конкурировать с ними? Перед тем, как купить франшизу, проанализируйте ситуацию на мебельном рынке и подумайте, как вы можете стать успешнее своих конкурентов: Выберите сегмент, в котором хотите работать: эконом, средний, средний плюс, премиум. Одни готовы работать в любом сегменте, лишь бы бизнес приносил доход, другие - хотят работать с определенным типом покупателя. Далее оцените ёмкость каждого сегмента в вашем городе и тех, где планируете открыть магазины. Выясните примерное количество покупателей в каждом сегменте и их средний доход. Обычно считают количество семей, которые приобретают мебель для себя, отталкиваясь от численности населения. При этом сегмент “средний плюс” обычно составляет 2-4% от всей численности, эконом и средний минус - 70%, средний - 20-25%. После этого Вам уже будет проще понять, что нужно этим людям и по какой цене, какие бонусы их прельстят. Возможно, произойдет и переоценка ваших намерений в отношении сегмента, в котором хотите работать. Оцените своих конкурентов. Кто из них четко попадает в вашу целевую аудиторию? Какие у них есть минусы и недоработки, которые вы можете использовать во благо своему мебельному салону? Как вы будете противостоять их плюсам? На основе анализа конкурентов, попытайтесь выбить льготные условия для своего договора. Можно давить на то, что бренд не слишком раскручен в вашем регионе, и надо будет его продвигать. Конечно, в своей конкретной ситуации вы можете увидеть другие причины льгот, главное, помните - франчайзер в вас заинтересован так же, как и вы в нем. Посчитайте количество подходящих площадей под ваш салон. Какую вы выберете, исходя из знания целевой аудитории? Имейте в виду, что у некоторых франчайзинговые компании требуют, чтобы расположение будущего магазина соответствовало уровню их бренда. Как оценить будущую франшизу. Давайте разделим изучение франшизы на два направления: оценка предприятия-франчайзера и оценка предлагаемой франчайзинговой модели. Теперь разберемся, что происходит у франчайзера “на бумаге”: Оценка франчайзера. Надо выяснить ответы на общие вопросы, связанные с деятельностью мебельной компании: когда основана фирма сколько собственных и франшизный предприятий имеет в своем распоряжении какое количество франшизных и соб­ственных предприятий имеет, каковы достижения на сегодняшний день. как собирается развивать свою мебельную сеть в будущем когда была запущена франшиза этого мебельного предприятия. Если недавно, то риск увеличивается. Если существует несколько лет, то можно сказать, что бизнес-модель прижилась в конкурентной среде. какие конкурентные преимущества у этого мебельного франчайзера количество всех - действующих и недействующих, открытых и закрытых - франчайзинговых подразделений. Узнайте причины закрытия неработающих предприятий. Обратите внимание на то, как франчайзер отвечает вам на все эти вопросы. В идеале он должен быть лояльным и открытым. Не забывайте, процветание вашего мебельного магазина зависит, в том числе, и от помощи франчайзера. Оценка франчайзинговой системы. не пожалели ли они о том, что приобрели именно эту франшизу; Обратите внимание, в каком объеме и по каким темам франчайзер проводит обучение для продавцов, предоставляет ли вам стандарты продаж, по которым надо работать с клиентом. Если таковые не даются, то придется разрабатывать самому или приобретать их, чтобы уже в первые месяцы получить больше продаж. Пример смотрите здесь. Юридические вопросы. товарный знак должен быть зарегистрирован; есть все необходимые патенты на товар; ограничения, которые выставляет франчайзер. Например, он может запретить работать вам с другими брендами; условия выхода. Этот вопрос должен вызвать у вас самое пристальное внимание. Условия выхода могут быть поистине кабальными - например, франчайзер может выкупить бизнес по очень заниженной стоимости из-за исключительности своих прав на бренд. Обоснованные выплаты роялти и пуашального взноса. Роялти - “доля короля”, если переводить с французского. Для франчайзи роялти - это выплаты за использование бренда, авторского права, разработку рекламных компаний, дизайнерское оформление помещения, обучения персонала франчайзи и многое другое. Внимательно читайте в договоре, за что именно берется такая сумма. Платежи могут быть фиксированными или начисляться процентами от оборота; Пуашальный взнос - это одноразовая плата за вступление во франчайзинговую сеть. Ее размеры зависят эффективности бизнес-модели, ценности бренда, сервисных услуг и системы поддержки. Система поддержки. На практике многие компании не оказывают поддержку в том объеме, в каком обещают. Чтобы выяснить правду, пообщайтесь с другими франчайзи, которые вступили в эту сеть. Вы получите достоверные отзывы из первых рук: соответствуют ли запланированные финансовые результаты реальным; какие плюсы и минусы они заметили в работе с франчайзером; в чем заключается реальная помощь франчайзера. Наличие контроля. Если франчайзер посылает в ваш мебельный салон “тайных покупателей”, радуйтесь! Такой контроль говорит о серьезности и заинтересованности франчайзера в дальнейшем сотрудничестве с вами. Хватит ли у вас денег, времени и ответственности, чтобы работать по франшизе? Теперь, когда вы лучше узнали своих потенциальных покупателей и ознакомились с условиями франчайзингового договора, самое время оценить свои возможности. Инвестиции. Разберитесь, какой суммой вы обладаете и сколько сможете достать при необходимости. Не надо рисковать последними деньгами, потому что франшиза может потребовать финансовых вливаний уже с первых месяцев работы мебельного салона. Не забывайте про то, что франчайзер может продекларировать доходы фирм, которые открылись больше года назад. Сейчас можно купить франшизу в кредит или в рассрочку. На это клюют многие предприниматели, забывая о том, что такой вид расчетов не освобождает их от расходов на зарплату, аренду или рекламу мебельного салона. Если франшиза не окупается в ожидаемые сроки и не удается привлечь инвестиции, развитие мебельного салона замедляется, а то и вовсе тормозится. Время. Хватит ли у вас времени и желания, чтобы управлять магазином самостоятельно или вы переложите ответственность на плечи управляющего? С этим вопросом желательно определиться сразу, чтобы уже создать план дальнейших действий. Соблюдение стандартов. Зачастую мы действуем по принципу “ я вижу картину изнутри, поэтому лучше знаю, как развивать магазин”. К сожалению, такое мнение может сыграть злую шутку, особенно если ваш партнер - зарубежный франчайзер. Многие иностранные компании расторгают франчайзинговые договора с предпринимателями именно по причине несоблюдения правил. Если вы не знаете, как точно оценить франшизу мебельного салона, можете пригласить стороннего специалиста, но помните: хотя он и будет намного объективнее франчайзера в оценке рентабельности, он не сможет предусмотреть всех рисков, именно потому, что он - сторонний аналитик. Больших Вам мебельных продаж! Если вам хочется узнать побольше о франшизах мебельного бизнеса, пишите свои комментарии и вопросы. Подумайте и о друзьях из соцсетей. Вдруг кто-то из них именно сейчас ищет советы по выбору франшизы - поделитесь статьей!
  8. Версия

    261 скачивание

    Бесплатно для Зарегистрированных Пользователей, Членов Клуба и VIP-членов Клуба. Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции продавца и старшего продавца можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция продавца Должностная инструкция старшего продавца В приложениях документа вы также найдёте: Чек-лист: Точки контроля для продавца консультанта Категории продавцов-консультантов Таблица определения категории продавца Заработная плата продавцов в соответствии с категорией

    Бесплатно

  9. Версия  

    6 скачиваний

    Бесплатно для Зарегистрированных Пользователей, Членов Клуба и VIP-членов Клуба. Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции менеджера активных продаж можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция менеджера активных продаж опт

    Бесплатно

  10. Версия  

    3 скачивания

    Бесплатно для Зарегистрированных Пользователей, Членов Клуба и VIP-членов Клуба. Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции call-менеджера можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция call-менеджера

    Бесплатно

  11. Версия

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции директора розничной сети можно посмотреть также в Базе Знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция руководителя розничного направления

    От 690,00 ₽

  12. Версия

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции управляющего ТТ можно посмотреть также в Базе Знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция руководителя филиала, розничной сети Должностная инструкция управляющего розничной сетью до 5 магазинов

    От 690,00 ₽

  13. Версия

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции грузчика и сборщика можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция грузчика Должностная инструкция сборщика

    От 690,00 ₽

  14. Версия

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции начальника службы сервиса можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция директора по сервису.

    От 690,00 ₽

  15. Версия

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции кладовщика можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция кладовщика

    От 690,00 ₽

  16. Версия

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции диспетчера можно посмотреть также в Базе Знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция диспетчера.

    От 490,00 ₽

  17. Версия

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции грузчика можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция грузчика

    От 690,00 ₽

  18. Версия

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции директора торговой точки можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция заведующего магазина.

    От 690,00 ₽

  19. Версия  

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции руководителя отдела продаж можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция руководителя отдела продаж опт

    От 990,00 ₽

  20. Версия  

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции менеджера по развитию сети (по командировкам) можно посмотреть также в базе знаний. 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%.

    От 990,00 ₽

  21. Версия  

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции менеджера по постоянным клиентам можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция менеджера по постоянным клиентам опт

    От 990,00 ₽

  22. Версия  

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции менеджера по документообороту можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция менеджера по документообороту опт

    От 790,00 ₽

  23. Версия  

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции менеджера по VIP-клиентам можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Описание деятельности менеджера по VIP-клиентам опт

    От 990,00 ₽

  24. Версия  

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции администратора call центра можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция администратора call-центра опт

    От 790,00 ₽

  25. Версия  

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Данный продукт разработан как основа для системной оценки труда сотрудников всех должностей в розничной компании, включая службу сервиса. Он предназначен преимущественно для руководителей розничных мебельных компаний от небольших до самых крупных. Система оплаты труда в наших методических материалах затрагивает широкий спектр контроля: от определенных результатов, до внимания к самим процессам и выполнению корпоративных стандартов. Я не рекомендую использовать систему оплаты труда СОТ), завязанную только на проценты от прибыли (маржи) или оборота, так как такая система: ведет к хаотичным продажам, приводит к спонтанному увеличению фонда оплаты труда, не позволяет реально оценить качество работы продавца, расслабляет продавцов, и, в целом, снижает управляемость сотрудниками. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Эти принципы, а также разработанные на основе их системы оплаты труда сотрудников мебельной розницы мы приводим в Методическом пособие для формирования и расчета заработных плат "Системы оплаты труда для розничных компаний мебели. Контрольные чек-листы". Принципы, терминология, общие для всей розницы и опта Международный Мебельный Кадровый Центр, используя накопившийся опыт, обобщил и сформулировал критерии, в рамках которых должна формироваться и развиваться компания. Несоблюдение этих критериев ведет, как правило, к потере эффективности бизнеса, в частности, к снижению продаж, прибыли и уменьшению управляемости компанией. Критерии: функциональность, управляемость, надежность, контролируемость, динамичность (ФУНКД). Не вдаваясь в подробное описание всех параметров (оно приведено в наших методических пособиях по идеальным структурам мебельной компании), прокомментируем только контролируемость, так как он непосредственно влияет на СОТ. Параметр «контролируемость» определяется возможностью прогнозировать и планировать деятельность компании, отдела и видеть процесс достижения показателей в любой момент времени. Контроль деятельности нами понимается как фиксирование данных и сравнение их с плановыми показателями. При таком подходе становится очевидным, что если есть какая-то деятельность, но она не планируется, то она не контролируема. Без планов сбор данных является просто статистической информацией. В результате, самым важным принципом, реализованным в приведенных ниже системах оплаты труда, является принцип планирования. Принцип планирования: точки контроля в СОТ имеют плановые показатели и рассчитываются как процент от его выполнения. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Мы не рекомендуем использовать систему оплаты труда, завязанную только на проценты от прибыли (маржи) или оборота, так как такая система: ведет к хаотичным продажам, приводит к спонтанному увеличению фонда оплаты труда, не позволяет реально оценить качество работы продавца, расслабляет продавцов, и, в целом, снижает управляемость сотрудниками. Описание и терминология в СОТ Системы оплаты труда построены на определении ключевых точек контроля процессов деятельности сотрудников и соотнесении полученного показателя с плановым. В ней содержится: Радел №1. Общие сведения. Методология и принципы создания системы оплаты труда 1. Описание и терминология в СОТ. 2. Премиальные части. 3. Премиальная часть (Пр) Матрица товаров. 4. Категории продавцов-консультантов. 5. Категории магазинов. 6. Коэффициент трудового участия (КТУ). и ещё 2 раздела и 3 приложения Перечень должностей входящих в СОТ розничного направления: директор торговой точки (ТТ) грузчик склада директор розничной сети диспетчер кладовщик начальник службы сервиса сборщик и грузчик-сборщик специалист по мерчандайзингу управляющий ТТ / несколькими ТТ продавец-консультант, старший продавец Отдельные системы оплаты труда, можно приобрести здесь.

    6 500,00 ₽