Поиск

Поиск по сайту

Результаты поиска по тегам 'опт'.

  • Поиск по тегам

    Введите теги через запятую.
  • Поиск по автору

Тип публикаций


Категории

  • О Клубе
    • Вся информация о Клубе и его возможностях
    • Правила Клуба
    • Кто такой «Гость Клуба»?
    • Кто такой «Зарегистрированный пользователь Клуба»?
    • Кто такой «Член Клуба»?
    • Кто такой «VIP-член Клуба»?
    • Тарифы для пользователей клуба
  • Структура компании
  • Найм персонала
  • Мотивация персонала
  • Оценка персонала
  • Обучение персонала
  • Мерчандайзинг
  • Маркетинг. Реклама. Продвижение
  • Стратегия. Изменения. Развитие
  • Продукты ММКЦ
  • Наши партнёры
  • Инструкции
    • Стать членом клуба или ВИП членом клуба
  • Новости ММКЦ
  • Рассылки
  • Полезные подборки материалов
  • Для новичков

Форум мебельщиков

  • Обратная связь
    • Место для отзывов о работе клуба, комментариев, пожеланий
  • FAQ – Часто задаваемые вопросы
    • FAQ – Часто задаваемые вопросы
  • Фишки для мебельного бизнеса
    • Айстоперы. Примеры айстоперов
    • Мерчандайзинг. Примеры
    • Ценники. Примеры удачных ценников
    • Карточки товаров
    • Оформление мебельного салона
    • Маркетинговые фишки
    • Наружная реклама
    • Маркетинг и маркетинговые исследования
    • Система оплаты труда и ее внедрение
  • Мебель через интернет
  • Новости
  • Достижения наших клиентов
  • Обучение продажам
    • Розница. Продажи
    • Опт. Продажи
    • Технологии работы с клиентом
    • Как стать асом мебельных продаж в рознице за 31+ урок
  • Найм и подготовка персонала
    • Продажи мебели в интернете
    • Обучение персонала
    • Общие вопросы по организации работы персонала
    • Корпоративы в компании
    • Доставка
    • Мотивация
  • Идеи на мебельные темы
    • Есть идея!
    • Делимся опытом по акциям
    • Замена массива для удешевления товара — добро или зло?
    • Новинки
  • Автоматизация мебельного бизнеса
    • CRM системы
    • ERP системы и автоматизация производства
    • Общие вопросы автоматизации
    • Работа на складе
  • Юмор
    • Мебельные байки
    • Оригинальные решения
  • Процессы в мебельном бизнесе
    • Документы и юридические тонкости
    • Работа с контрагентами
    • Мебельное производство
  • Поиск поставщиков и партнёров
    • Малые формы
    • Корпус
    • Кухни
    • Мягкая мебель
    • Наши партнёры
    • Контрольная закупка
  • Ваши запросы
    • Хочу вырасти в продажах

Категории

  • О Клубе
    • Вся информация о Клубе и его возможностях
    • Правила Клуба
    • Кто такой Гость Клуба?
    • Кто такой Зарегистрированный пользователь Клуба?
    • Кто такой Член Клуба?
    • Кто такой VIP-член Клуба?
    • Тарифы для пользователей клуба
    • Сделаем за Вас
  • Структура компании
    • Должностные инструкции, регламенты, стандарты
    • Организация отдела оптовых продаж
    • Организация отдела розничных продаж
    • Оптимизация бизнес-процессов
    • Структура организаций
  • Найм персонала
    • Материалы по рекрутингу
    • Вебинары по рекрутингу
    • Пакет документов по организации стажировки кандидата на должность продавца-консультанта по продаже мебели
  • Мотивация персонала
    • Системы оплаты труда
    • Методы мотивации
  • Оценка персонала
  • Обучение персонала
    • Принципы обучения
    • Материалы для обучения продавцов
  • Мерчандайзинг
    • Теория и практика мерчандайзинга
    • Вебинары по мерчандайзингу
    • Примеры экспозиций и POS-материалов
    • Выставочный маркетинг
  • Маркетинг. Реклама. Продвижение
    • Маркетинговые исследования
    • Рекламные ходы
    • Продвижение
    • Интернет-продажи
  • Стратегия. Изменения. Развитие
    • Методы проведения изменений
    • Прогнозы будущего. Инновации
    • Методы управления
    • Модели принятия решений
    • Система и системное мышление
    • Стратегии компаний
  • Продукты ММКЦ
    • Мероприятия ММКЦ
    • Участие в выставках
    • Методики, стандарты, регламенты
    • Книги С. А. Александрова
    • Программное обеспечение для мебельных компаний
    • Курсы ММКЦ для мебельных компаний
  • 18 этапов создания продающей мебельной экспозиции. Часть 1

Группы продуктов

  • Стать Членом Закрытого Клуба Знаний Мебельного Бизнеса
  • Структура компании
    • Должностные инструкции, регламенты, стандарты
    • Организация отдела оптовых продаж
    • Организация отдела розничных продаж
  • Найм персонала
    • Пакет документов по организации стажировки кандидата на должность продавца-консультанта по продаже мебели
    • Вебинары по рекрутингу
  • Мотивация персонала
    • Системы оплаты труда
  • Оценка персонала
  • Обучение персонала
    • Материалы для обучения продавцов
    • Онлайн-интенсив Ас розничных продаж мебели
    • Онлайн-тренинг АС Оптовых Продаж
  • Мерчандайзинг
    • Самое интересное в мерчандайзинге
  • Продукты ММКЦ
    • Мероприятия ММКЦ
    • Бизнес-тур для мебельщиков БОЛЬШОЙ ПРОРЫВ-2018
    • Методики, стандарты, регламенты
    • Книги
    • Курсы ММКЦ для мебельных компаний
    • Программное обеспечение для мебельных компаний
  • Мастер-группы
  • АРХИВ
    • CRM. Контроль над продажами и продавцами
    • Отдел активных продаж
    • Организация продаж в опте и рознице
    • Пакет документов, методик и программ по организации, контролю и проведению внутрикорпоративного обучения для розницы
    • Пакет для внутрикорпоративного обучения и 16-часовой тренинг по техникам продаж силами ММКЦ



Фильтр по количеству...

Найдено 74 результата

  1. Версия  

    Одна из презентаций конференции "День Розницы" Сколько можно говорить о трендах, прогнозах, аналитике — всё и так ясно: покупателей мало, цены растут. Хватит популизма в виде «100+ способов чего-нибудь улучшить», «30+ ноу-хау-приёмов» и тому подобных заявлений. Давайте займёмся делом и по-настоящему обновим свой мебельный бизнес. Пароль: 3fvslk Тезисы презентации: Как установить свои порядки в рознице от мерчандайзинга до стандартов продаж. Контроль, нестандартная мотивация и вовлечение персонала в социальные проекты. Как провести изменения и остаться в живых. Пример создания стратегической карты развития. 7 этапов, через которые проводим изменения в компании. Как преодолеваем страх изменений и договариваемся с персоналом. Не бойтесь потерять сотрудника, бойтесь, что он останется! Наша система отбора, обучения и мотивации сотрудников. Профиль сотрудника в рознице (как пишем сами, какие точки роста смотрим, тестовые дни, ночуем с «мамой», аттестация, адаптация, куда возим сотрудников в гости, программы самообучения). Как мы внедрили в работу «70% плана». Как наказываем сотрудника. Как прощаемся с сотрудником. Что выявил этот год: наши слабости и как справляемся. Что не удалось сделать. Топ-5 ошибок. Что не посоветуем повторять коллегам. Продолжительность: 1:23:08 Спикер: Богданова Наталья Основатель компании «Мама», г. Глазов, производитель корпусной мебели, сегмент «средний минус», «средний»

    От 1 900,00 ₽

  2. Версия  

    4 скачивания

    Для того, чтобы прорваться к ЛПР (Лицо, Принимающее Решение), надо «обойти» секретаря. Цель звонка желательно определить еще до звонка. Если с секретарем всё понятно, там цель - прорваться к начальнику, то с начальником - цель может быть разной в зависимости от ситуации: договориться о встрече, или получить разрешение прислать коммерческое предложение, или договориться о повторном звонке. Сначала рассмотрим stop-фразы в «холодных» звонках с секретарем и ЛПР. Затем поговорим о запрещенных фразах на встрече с ЛПР. Ваш пароль не подходит: как обойти секретаря в «холодных» звонках Кто такой «секретарь» для менеджера «холодных» звонков? «Кодовый замок» на пути к ЛПР. По сути начальник дал секретарю два распоряжения: «Переключишь на меня «ненужного» человека - я буду недоволен» и «Не переключишь на меня важного человека - я буду недоволен!» При этом, конкретные фамилии ни тех, ни других заранее не известны. И вот бедный секретарь балансирует между двумя этими приказами, на свой страх и риск выбирая между важными и ненужными. Есть фразы, вызывающие смутное беспокойство секретаря. Понимание этого упрощает задачу менеджеру, который занимается «холодными» звонками. Его задача - снять это напряжение и беспокойство секретаря и создать, насколько это возможно, доверительную атмосферу в разговоре. Для этого НЕ употребляйте фразы, которые вызывают беспокойство у секретаря и усиливают напряжение. При этом помните, что каждая ваша фраза должна создавать впечатление в голове секретаря, что Вы «важный человек» - именно тогда Вы попадёте во вторую категорию распоряжения его начальника. Итак, два ключевых момента в разговоре, решив которые Вы легко «обойдёте» секретаря: - снять беспокойство и напряжение секретаря, создав доверительную атмосферу; - сформировать у него в голове мысль, что Вы - «важный человек», у Вас - важный повод. Каких фраз нужно избегать, чтобы НЕ усиливать беспокойство секретаря? «Вас беспокоит....такой-то...» Секретарь и так беспокоится, а тут ещё Вы «нарисовались» с дополнительными беспокойствами да ещё и прямо говорите об этом! В голове секретаря уже идет разрыв мозга: она быстро пытается определить, отключить сразу или выслушать. Подобные дурацкие «приветствия» прочно засели в лексиконе наших менеджеров, и от них надо избавляться. Для того, чтобы быстро объяснить секретарю, кто Вы и по какому вопросу звоните, лучше выбрать другие слова. Например, «Доброе утро, я представляю компанию «Мебельное счастье», моё имя - Иван Иванов…» или «Добрый день, Екатерина Матвеева, менеджер по развитию компании «Мебельный рай». Можно действовать как ураган Секретарь: - Здравствуйте. Компания … Менеджер: - Алексей Петрович у себя еще? Секретарь: - Кто его спрашивает ( или: Как Вас представить?) Менеджер: - Он должен был раньше сегодня на обед уйти...Нам надо решить вопрос о сбалансировании ассортимента мебельных гарнитуров. Соедините меня, пока он на месте. При таком диалоге секретарь соединяет 90% процентов из 100%. Почему соединяет? Верит в то, что начальник «забыл» ее предупредить о звонке. Почему 10% не соединяют? Секретарские опыт и сообразительность на пути к ЛПР «не поверили» менеджеру. «Мы хотим вам предложить…» Не надо рассказывать секретарю о намерениях своей компании в отношении её компании. Секретарь - не ЛПР! Её эти планы, мягко говоря, вообще не интересуют. Данную фразу даже нечем заменить, эти слова не для секретаря. И не для ЛПР. Потому что, хотите предложить - предлагайте, не отбирайте время, такое ценное для занятого ЛПР, пустыми фразами. «Не могли бы вы соединить меня...» Этой фразой менеджер ставит под сомнение сам факт поговорить с начальником. Ну язык, не подведи.., или Стоп-фразы в телефонном разговоре с ЛПР Сопротивление секретаря-«привратника» сломлено и менеджер выходит во второй тур - «на линии» только он и ЛПР. Надо понимать, руководитель не ждал этого звонка. Поэтому менеджеру предстоит преодолеть 2 возражения: Отказ разговаривать вообще - ЛПР отвлекся от своей работы и хочет быстрее закончить разговор (возражение в начале разговора). Отказ сотрудничать - ему не интересно Ваше предложение, точнее, он не хочет сейчас думать на эту тему и ищет причину, чтобы быстрее закончить разговор (возражение после Вашего КП). Эти возражения легко убираются, если понимать, что сделку на оптовые поставки не заключить с первого звонка и действовать по хорошо продуманному сценарию холодного звонка. Проанализируйте скрипты холодных продаж, которые действуют в вашем отделе активных продаж. Если не можете составить работающий скрипт, в ММКЦ мы разработаем сценарий исходящих холодных звонков индивидуально для вашей компании. А пока - фразы, которые уменьшают шансы менеджера «закрыть» эту сделку. «Предлагаю вам сотрудничество…» «Вас может это заинтересовать...» На вторую фразу так и хочется продолжить: «...а может и нет» Предвкушаю возражения менеджеров: Ну, мы же имеем в виду, «давайте знакомиться - посмотрите наши условия договора, ассортимент, отпускные цены, возможные скидки». У ЛПР могут быть десятки предложений в день от менеджеров ваших конкурентов. Если он со всеми будет «знакомиться», не останется времени рассмотреть предложения от тех, кто успел позвонить раньше. Он прекрасно понимает, что последует за этими «предлагаю сотрудничество», поэтому заинтересовать его надо с первой же фразы, а не тратить время на прелюдии. Встреча менеджера по продажам и ЛПР: как не «запороть» будущую сделку? Итак, менеджер прорвался в святая святых - кабинет ЛПР! Не стоит думать, что сделка готова, и контракт подписан. Менеджер до сих пор находится на “тонком льду”. Приглашение к ЛПР говорит о том, что коммерческое предложение вызвало интерес. Теперь дело в деталях. В тех самых деталях, которые я призывал раскрыть в телефонном разговоре (см. выше). Но о чем говорить сейчас, ведь плюсы сотрудничества уже известны? Не лишним будет всё это повторить и усилить. Для этого момента надо подготовить дополнительные преимущества сотрудничества, которые можно выложить. Так называемый «туз в рукаве». И поставьте «табу» в голове менеджера (и в скриптах звонков!) на употребление STOP-фраз: «Это не в моей компетенции» Пусть менеджер 100 раз прав и действительно не может прояснить эту тему, так как она не в его компетенции. Но должен и точка. Узнать всю информацию и принести клиенту на блюдечке. Лучше сказать «Я уточню эти вопросы в течение двух часов (указать время - обязательно!) и перезвоню Вам. В это время Вам удобно будет разговаривать?» «Это - политика компании» Кажется, эта фраза должна отражать крутость компании - вот мы какие, у нас даже политика есть! Ошибка. На самом деле клиент чувствует «нам «всё равно» на твои потребности, мы не выйдем за рамки установленных нами правил». Если не знаете, что сказать - промолчите. Если не знаете, как ответить на возражение - возьмите паузу. Лучше сказать «мне надо это обдумать», чем прикрываться политикой компании. «Доверьтесь мне...» Слишком самонадеянная фраза, которая рождает беспокойство. Что-то подобное говорил кот Базилио, перед тем, как обчистить Буратино. Когда менеджеру надо показать, что он и его компания заслуживают доверия, лучше оперировать фактами и цифрами: с кем, когда и сколько. Можно привести список компаний-партнеров, которые получили прибыль в результате сотрудничества. Благодаря правильным холодным звонкам, клиентская база увеличивается в разы Это далеко не полный список фраз, мешающих продажам через обзвон и развитию мебельного бизнеса в целом. Хочется выделить список «не надо»: не надо навязывать свое мнение клиенту не надо явно хвалить свою продукцию (для этого есть более изощренные способы) не надо подгонять клиента с решением Задачу обучения менеджеров по продажам и повышения их квалификации можно решать различными вариантам. Выбор есть: выстраивать внутрикорпоративную систему обучения; приглашать независимых тренеров; отправлять персонал на курсы, семинары, вебинары, тренинги по продажам мебели. P.S. В процессе обучения техникам продаж продавцы приобретают уверенность и начинают понимать ходы, которые надо предпринять для убеждения потенциальных клиентов. В активных продажах всё начинается с «холодного» звонка. ММКЦ помогает своим клиентам разрабатывать эффективные скрипты телефонных переговоров. Предстоит важный звонок крупному клиенту? Реальную помощь вы можете получить у нас на сайте. По нашим сценариям холодных звонков десятки мебельных компаний расширяют свою клиентскую базу. Больших вам прибылей от мебельных продаж! Читайте ещё больше по теме: 1. Отдаляясь от прибыли, часть первая. STOP- фразы в розничных продажах 2. Как продавцов мебели научить продавать независимо от кризиса 3. Как умирают отделы продаж

    Бесплатно

  3. Версия  

    2 скачивания

    Мы долго молча отступали … («Бородино», Автор: М. Ю. Лермонтов) Третий год на мебельном рынке сохраняется турбулентная ситуация, не позволяющая строить долгосрочные прогнозы. Большая часть мебельных компаний все еще не адаптировалась к ней. И напрасно. Рынок не прощает выжидающих. Это подтверждает и статистика – из 100% компаний долгожителей в Америке к 1980 году осталось всего 25% (подробнее читайте здесь). И у нас на мебельном рынке происходит сейчас то же самое. Стереотипы не дают перестроить компанию. Вот поэтому у нас так никто и не построил «мебельный Гугл». О том, почему так происходит и как преодолеть инерцию, я подробно рассмотрел в этой статье. Сложнее всего в новых условиях перестраиваться производителям, бизнес-процессы которых характеризуются изрядной долей консервативности. Причем, чем больше компания, тем тяжелее ей даются изменения. И все же на мебельном рынке происходят яркие прорывы. Один из них совершил Торговый Дом «АЛЛОДЖИО», который возглавляет Юрий Васильевич Кокорин. По его словам, единственная выигрышная стратегия в кризис – захват доли рынка у более слабых соперников. Чтобы реализовать эту стратегию, необходимо в первую очередь избавиться от собственных «слабых» мест. Как именно? Об этом мы спросили у него самого. Юрий Васильевич рассказал, насколько сложно было искать пути выхода из кризиса самостоятельно и к каким результатам привело сотрудничество с Международным Мебельным Консалтинговым Центром. СПРАВКА Торговый Дом «АЛЛОДЖИО» – часть крупного мебельного холдинга «Купе», основанного в 1998 г. В его состав входят: Верхнепышминская мебельная фабрика, федеральный поставщик мебельной фурнитуры и комплектующих ТД «Фурнитекс», а также сеть из 8 собственных салонов в Екатеринбурге, в которых тестируются все новинки продукции и технологии продаж. Сегодня фабрика выпускает более 500 изделий в смену, что позволяет предприятию быть одним из крупнейших производителей корпусной мебели в Уральском регионе. - Юрий Васильевич, с чего началась история вашей компании? - На мебельный рынок мы вышли в 2008 году. Начали с производства индивидуально-проектируемой мебели, в том числе, шкафов-купе. Первым каналом продаж стала собственная розница – мы открыли сеть магазинов мебели в городе Екатеринбурге. Со временем пришло понимание, что определенные модели покупают чаще других. Было принято решение о выпуске серийной продукции. Реализация серийной продукции осуществлялась через другую розничную сеть. Именно на этом этапе и появилось название «АЛЛОДЖИО». Оптовыми продажами компания начала заниматься в кризис 2009 года (что подтверждает возможность развития в кризис – прим. автора). Многие игроки стали уходить с рынка, освобождая место. У нас появилась уверенность в собственном продукте, и мы начали предлагает его нашим партнерам. Мы всегда позиционировали себя как производителя недорогой и при этом высококачественной мебели в ценовом сегменте Средний, Средний минус и Эконом. Конечно, за время, прошедшее с 2008 года, стратегия продвижения менялась несколько раз. Пробовали и развитие по схеме франчайзинга, пробовали и региональную экспансию, но к оптимальной схеме – развитие дилерской сети – пришли только два года назад и пользуемся ею до сих пор. - Как сказался на вашей компании экономический кризис 2014 года? Когда вы впервые ощутили его последствия? - Все прекрасно помнят, что после ажиотажного спроса на мебель в декабре 2014 года, когда покупатель попросту спасал свои сбережения, начался длительный спад. Аналогичная ситуация сложилась с клиентской базой. Изменился курс валюты, а поскольку значительное количество материалов были импортными, себестоимость мебели серьезно возросла. Многие поставщики ушли с нашего рынка. Но, как говорится, «свято место пусто не бывает» – их заместили либо отечественные производители, либо производители из Китая, других стран, не поддержавших санкции. Мы потеряли порядка 40% клиентов. Часть из них полностью ушла с рынка, закрыв бизнес, часть переориентировалась на самый дешевый сегмент, в котором мы не работали. У оставшихся серьезно снизился объём продаж. Падение в 2015 году было очень жестким. Продажи нашей компании в 2015 г. по сравнению с 2014 г. упали на 50%, е если учесть повышение цен, то в натуральном выражении еще больше. - Вы наверняка предпринимали какие-то шаги для смягчения последствий кризиса. Все ли получилось сделать самостоятельно? - Мы для себя определили две стратегии: снижения затрат и восстановления клиентской базы за счёт новых клиентов. И если первую из них мы отработали, то со второй возникли проблемы. Скорость привлечения новых дилеров была крайне низкой. В этой ситуации мы стали думать над тем, что продавать и как продавать. Отдел разработки и дизайна после серьезного маркетингового исследования и технологической подготовки предложил новый продукт: эконом-линейку шкафов-купе «ХИТ». Ее основные отличия – значительно зауженная вариативность, отличный уровень качества (традиционно у нас) и конкурентная цена. Но многие хорошие продукты могут так и остаться красивой идеей, если неграмотно вывести их на рынок. Существующий отдел явно не справлялся с поставленной задачей, и мы активно занялись поиском новых идей, технологий продаж и принципов функционирования отдела продаж. Вот в этот момент некоторые из наших руководителей розницы посетили семинар Международного Мебельного Консалтингового Центр, где спикером был основатель ММКЦ Александров Сергей Александрович. Коллеги приобрели книгу «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и в рознице», которая почти сразу стала настольной. Я помню, как запоем читал ее в отпуске в прошлом году, и видел в ней решения, которые мы искали. Весь топ менеджмент нашей компании по хорошему заболел этими идеями, и в итоге мы решили полностью перезагрузить отдел продаж. Купили цикл вебинаров в ММКЦ для менеджеров и руководителей продаж. Книга стала буквально букварем у каждого из участников «перезагрузки». Сотрудничество показало, что в ММКЦ работает отличная команда профессионалов, которая сделала доступными передовые технологии для широкого круга мебельщиков. В результате мы разработали методику, которая представляет собой микс с применением других известных нам методик и собственного опыта. Но в ее основе лежат идеи Сергея Александрова. И это не удивительно, ведь он – отличный практик со знанием всех нюансов работы оптовых мебельных компаний. Он предлагает готовые решения, которые доказали свою эффективность на практике и не нуждаются в адаптации к российскому рынку. - Сколько времени потребовала подготовка к реорганизации? - Диагностика проблем с обдумыванием и разработкой проекта заняла примерно месяц. Мы оценили загруженность и потенциал каждого сотрудника, а также готовность к изменениям. Как результат, с половиной менеджеров отдела продаж пришлось расстаться. Получается, что отдел был не столько модернизирован, сколько создан практически с нуля. Причем те сотрудники, которые хорошо вписались в новый формат, стали единомышленниками и основой новой команды. За что я им очень благодарен. - Александров С.А. рекомендует для построения эффективного отдела продаж использовать разработанные им принципы ФУНКД©: Функциональность, Управляемость, Надежность, Контролируемость, Динамичность. У вас получилось реализовать эти принципы? - Принципы ФУНКД стали для нас отправной точкой изменений. Мы увидели целые плотины, которые сдерживали развитие. Что касается функциональности. В результате анализа мы вычленили несвойственные менеджерам функции и выделили для их исполнения отдельную должность помощника руководителя. Сейчас он выполняет обязанности координатора, контролера за соблюдением стандартов, логиста и менеджера по работе с претензиями. Как результат, все эти задачи выполняются четко без сбоев, что раньше всегда страдало. У менеджеров высвободилась масса времени на привлечение новых клиентов. В общем, это было отличное решение. - Управляемость подразумевает появление стандартов работы менеджеров по продажам и эффективной системы оплаты труда. Как именно вы решали эти вопросы? - Как это ни парадоксально звучит, но мы не стали разрабатывать стандарты деятельности на старте, посчитав, что это очень затратно по времени при качественной проработке и может оттянуть начало реализации. С другой стороны, стандарты служат для закрепления технологии и эффективной модели и упрощения подготовки персонала в будущем. Поэтому на данный момент мы ведем работу над созданием стандартов. Уже есть отдельные стандарты по критериям, соответствующим стратегии развития компании, и по работе с разными типами Клиентов. И менеджеры уже следуют этим стандартам. Система оплаты труда состоит из условно-постоянной части и переменной части. Переменная часть – это процент, который находится в зависимости от невыполнения, выполнения или перевыполнения плана продаж. Условно-постоянная часть формируется исходя из анализа контрольных точек. Мы контролируем выполнение показателей по количеству привлеченных клиентов, по количеству продаж важных для нас продуктов, по отсутствию дебиторской задолженности и другим показателям, часть из которых индивидуальна для каждого менеджера. - А как организованы рабочие процессы в отделе продаж? - Еще в период полного отсутствия стандартов мы тщательно проработали структуру рабочего дня отдела. Рабочий день начинается с утренней планерки (плюс еженедельные совещания и расширенные совещания раз в месяц). В течение дня все время расписано. Определенные часы выделены на обзвон холодной базы, на работу с действующими клиентами, на подготовку коммерческих предложений и решение текущих вопросов. Последний час дня используется для обучения. Такой подход к организации труда менеджеров привел к тому, что проблем с дисциплиной просто нет. В результате каждый сотрудник практически всегда справляется с поставленным перед ним планом. - Вы говорили, что в процессе реорганизации отдела пришлось сменить половину персонала. Получается, что к вам пришло очень много новых сотрудников. Согласно исследованию PwC одной из основных проблем российского бизнеса является отсутствие квалифицированного и адаптивного персонала. Как у вас получилось собрать эффективную и стабильную команду? - Мы очень серьёзно подошли к формированию и обучению новой команды. Для подбора использовали технологию конкурса, что позволило расширить круг кандидатов и выбрать действительно лучших. Оставшихся провели по 2-х недельной подготовке, в рамках которой изучили продукцию, технику продаж, материалы, наши правила работы и внутреннего распорядка, CRM и систему отчетности, маркетинговое исследование рынка. Обязательной частью подготовки является курс вебинаров ММКЦ. Практика начинается уже с четвертого дня. Такая система адаптации и подготовки позволила новичкам получать результаты с первого месяца! В целом период адаптации составил 3 месяца. Конечно, не все из новичков удержались, зато остались самые лучшие. Сейчас у них стабильно высокие продажи и, как следствие, хороший уровень зарплаты. Это залог их лояльности и надежности отдела, а надежность – один из основных принципов эффективного отдела продаж по ФУНКД©. Подтверждением тому является практически полное отсутствие текучки за последний год. - А каким образом вы осуществляете контроль за работой менеджеров? - В первую очередь мы внедрили систему СRM. Она позволила эффективно вести учёт баз и работать с ними, не тратя на это много времени. Кроме того, стало намного удобнее ставить текущие задачи и контролировать их исполнение. Кстати, администратором системы является все тот же помощник руководителя. Отчетным периодом по показателям, от которых зависит размер заработной платы, является месяц. Однако контроль ведется постоянно. Ежедневные планерки и еженедельные совещания позволяют отслеживать динамику и при необходимости вносить изменения в деятельность отдела продаж. - И последний принцип – динамичность. Под ним понимается способность отдела быстро сориентироваться при изменении ассортимента или условий рынка. Вы уже можете оценить адаптивность ваших менеджеров? - Пока не было такой ситуации, когда нам нужно было диаметрально переориентироваться. Однако та технология управления продажами, которую мы внедрили, говорит о возможности быстрого переключения на другие ниши рынка и другие продукты. Сейчас мы активно работаем над выходом на рынок с новым продуктом – кухнями. Стартовали достаточно динамично, что является ярким доказательством универсальности выбранной технологии. - Вы столько сил и времени потратили на реорганизацию отдела продаж, внедрили столько разных инструментов! Расскажите нам о результатах. - Работа над проектом началась в конце 2016 года. В рамках новой технологии отдел продаж компании «АЛЛОДЖИО» функционирует с начала 2017 года . За этот период мы не просто восстановили объем клиентской базы 2014 года, но даже превысили количество дилеров. Сегодня компания сотрудничает с более, чем 200 дилерами и продолжает привлекать новых – в среднем, по шесть дилеров в месяц. По объему продаж мы также вышли на докризисный уровень. То есть рост продаж составил 100% менее, чем за год. Во взаимодействии с дилерами не произошло глобальных изменений. Мы и раньше умели выстраивать с ними хорошие отношения. У нас в компании действует система контроля удовлетворенности клиентов. Она действует уже несколько лет, и этот показатель всегда был на высоком уровне. Всех секретов раскрывать не буду, только скажу, что мы постоянно ищем новые ходы, которые позволяют нам выстраивать привлекать новых клиентов и выстраивать с ними долгосрочные отношения. Мы отлично знаем свой продукт и умеем доводить его преимущества до наших дилеров: как до лиц, принимающих решения о сотрудничестве с нами, так и для продавцов, работающих с конечными покупателями. Быть может, прозвучит хвастливо, но мы действительно «повернуты» на качестве. Множество полученных за качество наград – это, конечно, хорошо, но для нас гораздо важнее тот факт, что многие из продавцов, работающих с нашей мебелью, стали нашими клиентами. В основе долгосрочных отношений лежат два фактора: отличный продукт и безупречная работа компании, как поставщика. С уверенностью скажу, что «АЛЛОДЖИО» соответствует обоим этим критериям. Заключение, которое может стать началом вашего старта Как видите, кризис можно и нужно использовать в качестве стартовой площадки для роста. Если вы тоже хотите получить работающие методики по увеличению оптовых продаж мебели, то участвуйте в мероприятиях, которые организует ММКЦ. Посмотрите расписание ближайших мероприятий и запланируйте участие в них руководителей из вашей компании. Также вы можете заказать индивидуальную консультацию с Александровым С.А.

    Бесплатно

  4. Версия  

    0 скачиваний

    Франчайзинг в мебельном бизнесе - для тех, кто подумывает приобрести франшизу Что сейчас происходит на рынке мебели? Желающих приобрести мебель больше не становится, те, кто приходят, откладывают принятие решения или исчезают насовсем. По сравнению с 2014 г. спрос просел на 15,1 %. Поставщики поднимают цены, персонал разбегается. Есть, правда, и обнадеживающие факторы: Активный спрос на новостройки благодаря снижению ставок по ипотеке и большому количеству программ поддержки. Общее улучшение экономических условий. В будущем году ВВП ожидает рост на 1,2–1,7 % по разным оценкам. Так что ожидаемый рост на мебельном рынке составит 2–3 % в 2018 году (по данным журнала «Эксперт»). Перед руководителями встает вопрос: нужно ли менять формат продаж, ассортимент и если да, то как? Быть или не быть расширению бизнеса? Сложившиеся условия могут стать трамплином для бизнеса, если знать, с какой стороны браться за дело. Вот типичная ситуация: продаете вы, скажем, кухни в сегменте «средний» и «выше среднего». Ваш магазин приносит стабильный доход. Но тут скакнул курс валюты, мебель резко подорожала, уйдя в сегмент «высокий», а доходы покупателя при этом сократились. Возникает вопрос: оставаться в этом сегменте, где покупателей совсем стало мало, или опуститься в более низкий, чтобы сохранить выручку? Можно, конечно, остаться. Но кто это все будет покупать, если я сам за последние три года незаметно переместился из среднего в откровенный эконом-сегмент? Можно перейти в другой ценовой сегмент. Это потребует знания не только мебельного рынка, но и экономических возможностей потенциальной аудитории, ее вкусов, потребностей, условий жизни, мотиваций. Конкурентов, при этом, там не меньше, не избежать и маркетинговых проблем. Например, переходить под своим названием или менять на другое? Где обучать продавцов работе с покупателем? И снова по кругу: где искать поставщиков, товар которых не застоится? Может, попробовать другой ассортимент? Вон, Иван Палыч, который диванами торгует, уже третий магазин открывает. Может, и мне диванами заняться? Но зачем нашему городу столько диванов… Переключиться на другой ассортимент – это означает искать поставщиков и производителей, снова изучать рынок, целевую аудиторию и множить шрамы опыта на своей шкуре. Или пойти в народ? Тем более, что сейчас денег у людей мало, все ищут, где подешевле, да и на градообразующем предприятии сокращения обещают. Сниму подвальчик. Положу каталоги, посажу девочку на заказы, дам рекламу в бесплатной газете. «Антикризисные цены, стол в подарок к стулу» – и готово дело. Набегут, как на горячие пирожки. Или не набегут? Покупатель пошел нервный да избалованный, ему за пятак красное дерево с резьбой подавай. А иначе к китайцам уйдет… День-другой подобных размышлений – и директор магазина уже не так уверен в своем желании расширяться, а у владельца бизнеса рождается естественное стремление избежать убытков. От добра добра не ищут – утешение слабое. А что нам может подсказать рынок? Есть ли сейчас на нем удачные бизнес-модели? Ответ – да! Можно воспользоваться опытом тех, кто уже нащупал удачные ходы в свое время. Обратим внимание на рынок франшиз. Если вы ищете возможности для освоения новых бизнес-горизонтов с минимальным риском для себя, то есть компромиссный вариант. Воспользуйтесь опытом тех, кто уже прошел этот путь и составил дорожную карту для желающих – присмотритесь к франшизе. Зачем нужна франшиза в мебельном бизнесе? Франшиза в мебельном бизнесе пережила несколько периодов. Сначала к ней относились, как к «пирамиде», потом стали ассоциировать с формой дилерства, к которой прилагалось оформление бренд-зоны. Причины такого отношения во многом заключались в откровенной «сырости» отечественных мебельных франчайзеров. Однообразность ассортимента, слабые брендовые позиции, стратегическая вялость давали закономерный результат: полноценной франшизы просто не получалось. За последние годы российские мебельные бренды нарастили мускулы. Их предложения франшизы, как минимум, достойны серьезного изучения. Почему франшиза интересует тех, кто уже имеет опыт запуска одного или пары мебельных магазинов и бизнеса? Логично ожидать, что люди с опытом и пониманием своей целевой аудитории могут использовать свои наработки. Владельцы небольшого мебельного бизнеса уже прекрасно понимают, с чем они столкнутся, и не горят желанием тратить годы, чтобы набить новые шишки. А их не избежать, если вы хотите изменить сегмент, ассортимент, нишу или географию. Процитирую своего клиента: «Второй раз я на эту Голгофу не полезу». Мебельная франшиза – удобное решение, когда хочется избежать традиционных рисков расширения бизнеса. Заплатил – и спи спокойно? По моему опыту ни одна консультация не обходится без вопроса: где гарантия, что купленная франшиза будет работать? Отвечаю сразу и честно – нет таких гарантий. Вы принимаете решение о покупке франшизы на свой страх и риск. При заключении договора берете на себя определенные обязательства, например, о выплате роялти, обеспечении обозначенного объема закупки или реализации. Набор конкретных обязательств зависит от требований франчайзера. Риск есть всегда, но я знаю, как его минимизировать. Одно из условий, чтобы франшиза «выстрелила» – ваше системное изучение рынка. Совет не нов, но это по-прежнему работает. Вот небольшой тест: В городе закрывается крупный мебельный центр. Владелец небольшого магазина мебели видит в этом свой шанс на расширение бизнеса. У него есть на выбор франшизы: магазина дешевой мебели в расчете на массового потребителя. магазина отдельной товарной категории (скажем, кухонь) в сегменте «средний +» с ориентацией на средний класс. магазина с небольшим ассортиментом, но представленным в разных категориях – кухни, прихожие, мягкая и корпусная мебель. Что он выберет, по-вашему? Запишите свой вариант и смотрите правильный ответ. Ответ: ни один из перечисленных ответов не будет правильным. Потому что ситуация на рынке неизвестна. Может быть, речь идет о моногороде с IT-хабом, в котором средняя зарплата измеряется шестизначными цифрами и люди ищут эксклюзивные мебельные решения. А может быть, в городе открылось новое производство и началась активная трудовая миграция. Людям приходится обзаводиться мебелью сразу и быстро, поэтому ищут недорогие и комплексные решения. Или речь о бурно растущем промышленном центре, в котором есть необходимость идти ближе к клиенту и вообще развивать интернет-торговлю с быстрой доставкой. А, может, жителям маленького города гораздо интереснее покупать мебель в соседнем миллионнике, до которого каких-то полтора часа езды. Дли них это и путешествие, и возможность статусного потребления, ведь в разговоре можно упомянуть: «мебель мы в *** покупали, у нас-то такого не найти». Тогда гораздо перспективнее выглядит проект организации мебельных туров в ***. Для успеха требуется четкое понимание – что и кому вы собираетесь продавать и как именно планируете это сделать. Что в итоге? Франчайзинг в мебельном бизнесе – это не палочка-выручалочка. Он требует внимания, расчета и вложений, хоть и не разорительных, но существенных. Нет, вы не получаете гарантий. Да, вам доступен готовый набор необходимых инструментов – проверенных, эффективных. Но работать этими инструментами придется все-таки вам. Вы учли большинство переменных и не почиваете на лаврах? Тогда от франшизы вы получите больше, чем ожидали: упорядоченный и доходный бизнес, новый опыт без критических рисков, широкие возможности и выход на следующую ступень развития.

    Бесплатно

  5. Версия

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба. Как запустить онлайн-магазин для B2B-покупателей. Особенности ценовой политики и оформление кабинета пользователя. Интернет-магазины, начавшись с розницы, постепенно захватывают опт. В США большая часть онлайн-продаж уже приходится на B2B. И это неудивительно. Оптовый интернет-магазин может дать клиенту очень многое...

    От 2 920,00 ₽

  6. Версия  

    Бесплатно для Членов Клуба и VIP-членов Клуба. Выступление из 3-ой Международной онлайн-конференции «Прорывные мебельные технологии в продажах, продвижении, производстве, материалах» Пароль: 9dsmgdcn Спикер: Евгений Романов Директор по продажам интернет-магазина divan.ru, мощно развивающегося интернет-магазина мебели. Магазин создан в 2015 г. Только мягкой мебели он продает сейчас на 40 млн руб. в месяц (торгует и другой мебелью собственного производства, товарами для дома) Тезисы выступления: почему интернет магазин с оборотом в 40 млн руб. в месяц пошел в офлайн. Новая стратегия развития, ее причины. Надо ли так делать всем; какие инструменты привлечения клиентов использует интернет-магазин сейчас; какие форматы магазинов планирует в офлайне развивать Divan.ru (на сегодня есть торговые точки площадью 40, 100, 600 м2); что делает divan.ru в офлайн, чтобы привлекать поток посетителей и конвертировать его в продажи; разделяй или смешивай?! Как работать с разными клиентами в онлайн и офлайн. О конференции: 11 часов конференции для Вашего удобства разбиты на 3 тематические сессии. Все спикеры Конференции подобраны по критериям «высокая экспертность» и «практические успешные результаты, подтверждённые кейсами Клиентов». 1-я сессия - Как выбрать стратегию продвижения компании. Новые онлайн и офлайн форматы мебельных компаний что мешает мебельным компаниям выстроить чёткую стратегию развития на рынке и лишает их прибыли; как позиционировать компанию, чтобы максимально привлекать людей в магазины; как успешно совмещать онлайн и офлайн форматы и при этом развивать свою розницу; как правильно вести ценовую политику, чтобы интернет-продажами не убить свою розницу требование рынка — тактика постоянного изменения форматов продаж; как производителю мебели продвигать себя в Интернет и искать оптовых партнеров. 2-я сессия - Как выстроить технологию продаж через интернет 10 обязательных элементов для сайта мебельного магазина; как руководителю контролировать интернет-рекламу, если он сам не разбирается; типичные ошибки при запуске контекстной рекламы. 3-я сессия - Опыт общемировой и американской мебельной индустрии: новые тренды и форматы. Реклама, которая лучше всего работает новые тренды и форматы в мебельном бизнесе. Опыт общемировой и американской мебельной индустрии; как сделать лендинг и рекламу в интернете, чтобы клиенты покупали у вас, а не у конкурентов; что важнее: охват рекламой ЦА или частота рекламных сообщений; работают ли старые каналы рекламы и какие; какую именно, как часто и где нужно давать рекламу; как рассчитать рекламный бюджет; быть выше — методы увеличения поискового трафика; эффективные скрипты входящего звонка в интернет-магазин: как разработать результативный скрипт входящего звонка; на что обратить внимание; обработчики основных возражений.

    От 2 920,00 ₽

  7. Версия  

    Бесплатно для Членов Клуба и VIP-членов Клуба. Выступление из 2-ой Международной онлайн-конференции «Прорывные мебельные технологии в продажах, продвижении, производстве, материалах». Пароль: 7svdufyg Спикер: Ксения Кособокова Директор по маркетингу группы компаний «Тополь» (ОАО «Воткинская промышленная компания») Сегменты «Эконом» и «Средний минус». Тезисы выступления: Маркетинговая стратегия ГК «Тополь» на зарубежных рынках: оценка ёмкости рынка, потребительских предпочтений и разработка продуктового предложения. Как мы выбрали сегмент и ценовое позиционирование на основе статистики рождаемости России, Европы, Китая, США, динамики спроса, тенденций и показателей рынков. 3 базовых метода определения емкости целевого рынка: метод «снизу –вверх», «сверху-вниз» и расчет ёмкости рынка на основе реальных продаж. Какие данные и источники мы использовали при принятии решения о выходе на рынок. Выбор сегментов потребителей на основе их типажа («заботливые», «гедонисты», «традиционалисты», «экономные», «амбициозные»). Особенности коммуникации с каждым типом покупателей. Тренды в потребительском поведении. Как выбрать дизайн продукта в зависимости от полученной информации. Разработка собственного продуктового предложения ГК «Тополь» с учетом ёмкости рынков и тенденций развития. Сертификация. Стратегия выхода на зарубежные рынки: дистрибьютор vs открытие представительства – опыт ГК «Тополь». Короткое саммери присутствия Компании за рубежом и основные достижения за 2017 год. Особенности потребительского поведения в Интернет и digital-среде: Европа, Китай и Россия. Продвижение в digital как основа для быстрого старта продаж. Позиционирование бренда: целевая аудитория, что предлагаем, почему мы. Маркетинговая активность: цели, каналы, бюджет - наш опыт в Европе. Маркетинг влияния (продвижение через лидеров мнений), видео контент, социальные сети, поисковая оптимизация, контекстная реклама. Логистика и гарантийное обслуживание – основа позитивного потребительского опыта в онлайне. На что обращать внимание при выборе логистического партнера. О конференции: Ключевая цель этой конференции – обмен реальным опытом. Спикеры конференции: Практикующие эксперты мебельной и смежных отраслей у кого за плечами ощутимые результаты в мебельном бизнесе за последние 3 года. кто увеличивает продажи, открывает новые салоны, находит растущие ниши, прибыльные технологии и форматы продаж, и делает это прямо сейчас, в 2015-2018 году. кто не обещает волшебных таблеток, потому что их не бывает, зато без утайки делится с коллегами по отрасли, как своими успехами, так и ошибками. В конференции есть ответы на вопросы: какая реклама лучше работает для привлечения покупателей какой формат продаж востребован: магазины в торговом центре, отдельно стоящий салон, интернет, через сетевых ретейлеров (и как туда попасть) как лучше продвигать мебель на заказ стоит ли сейчас открывать новые магазины или лучше переждать способы открытия новых салонов способы поиска новых ниш как не работать в минус и начать зарабатывать? какие соцсети лучше использовать для продвижения мебельного бизнеса и как выбрать подходящую для своей компании.

    От 2 900,00 ₽

  8. Версия

    Бесплатно для VIP-членов Клуба Выступление из 3-ой Международной онлайн-конференции «Прорывные мебельные технологии в продажах, продвижении, производстве, материалах» Пароль: 3online53fj#5 Спикер: Александр Масленников Специалист по интернет-маркетингу, тимлид интернет-проектов агентства цифровых коммуникаций Molinos.Ru. Занимается стратегическим развитием и ведением e-com и b2b-проектов. О конференции: 11 часов конференции для Вашего удобства разбиты на 3 тематические сессии. Все спикеры Конференции подобраны по критериям «высокая экспертность» и «практические успешные результаты, подтверждённые кейсами Клиентов». 1-я сессия - Как выбрать стратегию продвижения компании. Новые онлайн и офлайн форматы мебельных компаний что мешает мебельным компаниям выстроить чёткую стратегию развития на рынке и лишает их прибыли; как позиционировать компанию, чтобы максимально привлекать людей в магазины; как успешно совмещать онлайн и офлайн форматы и при этом развивать свою розницу; как правильно вести ценовую политику, чтобы интернет-продажами не убить свою розницу требование рынка — тактика постоянного изменения форматов продаж; как производителю мебели продвигать себя в Интернет и искать оптовых партнеров. 2-я сессия - Как выстроить технологию продаж через интернет 10 обязательных элементов для сайта мебельного магазина; как руководителю контролировать интернет-рекламу, если он сам не разбирается; типичные ошибки при запуске контекстной рекламы. 3-я сессия - Опыт общемировой и американской мебельной индустрии: новые тренды и форматы. Реклама, которая лучше всего работает новые тренды и форматы в мебельном бизнесе. Опыт общемировой и американской мебельной индустрии; как сделать лендинг и рекламу в интернете, чтобы клиенты покупали у вас, а не у конкурентов; что важнее: охват рекламой ЦА или частота рекламных сообщений; работают ли старые каналы рекламы и какие; какую именно, как часто и где нужно давать рекламу; как рассчитать рекламный бюджет; быть выше — методы увеличения поискового трафика; эффективные скрипты входящего звонка в интернет-магазин: как разработать результативный скрипт входящего звонка; на что обратить внимание; обработчики основных возражений.

    От 2 900,00 ₽

  9. Взято из Базы Знаний из подкатегории "Структура компании" Мы долго молча отступали … («Бородино», Автор: М. Ю. Лермонтов) Третий год на мебельном рынке сохраняется турбулентная ситуация, не позволяющая строить долгосрочные прогнозы. Большая часть мебельных компаний все еще не адаптировалась к ней. И напрасно. Рынок не прощает выжидающих. Это подтверждает и статистика – из 100% компаний долгожителей в Америке к 1980 году осталось всего 25% (подробнее читайте здесь). И у нас на мебельном рынке происходит сейчас то же самое. Стереотипы не дают перестроить компанию. Вот поэтому у нас так никто и не построил «мебельный Гугл». О том, почему так происходит и как преодолеть инерцию, я подробно рассмотрел в этой статье. Сложнее всего в новых условиях перестраиваться производителям, бизнес-процессы которых характеризуются изрядной долей консервативности. Причем, чем больше компания, тем тяжелее ей даются изменения. И все же на мебельном рынке происходят яркие прорывы. Один из них совершил Торговый Дом «АЛЛОДЖИО», который возглавляет Юрий Васильевич Кокорин. По его словам, единственная выигрышная стратегия в кризис – захват доли рынка у более слабых соперников. Чтобы реализовать эту стратегию, необходимо в первую очередь избавиться от собственных «слабых» мест. Как именно? Об этом мы спросили у него самого. Юрий Васильевич рассказал, насколько сложно было искать пути выхода из кризиса самостоятельно и к каким результатам привело сотрудничество с Международным Мебельным Консалтинговым Центром. СПРАВКА Торговый Дом «АЛЛОДЖИО» – часть крупного мебельного холдинга «Купе», основанного в 1998 г. В его состав входят: Верхнепышминская мебельная фабрика, федеральный поставщик мебельной фурнитуры и комплектующих ТД «Фурнитекс», а также сеть из 8 собственных салонов в Екатеринбурге, в которых тестируются все новинки продукции и технологии продаж. Сегодня фабрика выпускает более 500 изделий в смену, что позволяет предприятию быть одним из крупнейших производителей корпусной мебели в Уральском регионе. - Юрий Васильевич, с чего началась история вашей компании? - На мебельный рынок мы вышли в 2008 году. Начали с производства индивидуально-проектируемой мебели, в том числе, шкафов-купе. Первым каналом продаж стала собственная розница – мы открыли сеть магазинов мебели в городе Екатеринбурге. Со временем пришло понимание, что определенные модели покупают чаще других. Было принято решение о выпуске серийной продукции. Реализация серийной продукции осуществлялась через другую розничную сеть. Именно на этом этапе и появилось название «АЛЛОДЖИО». Оптовыми продажами компания начала заниматься в кризис 2009 года (что подтверждает возможность развития в кризис – прим. автора). Многие игроки стали уходить с рынка, освобождая место. У нас появилась уверенность в собственном продукте, и мы начали предлагает его нашим партнерам. Мы всегда позиционировали себя как производителя недорогой и при этом высококачественной мебели в ценовом сегменте Средний, Средний минус и Эконом. Конечно, за время, прошедшее с 2008 года, стратегия продвижения менялась несколько раз. Пробовали и развитие по схеме франчайзинга, пробовали и региональную экспансию, но к оптимальной схеме – развитие дилерской сети – пришли только два года назад и пользуемся ею до сих пор. - Как сказался на вашей компании экономический кризис 2014 года? Когда вы впервые ощутили его последствия? - Все прекрасно помнят, что после ажиотажного спроса на мебель в декабре 2014 года, когда покупатель попросту спасал свои сбережения, начался длительный спад. Аналогичная ситуация сложилась с клиентской базой. Изменился курс валюты, а поскольку значительное количество материалов были импортными, себестоимость мебели серьезно возросла. Многие поставщики ушли с нашего рынка. Но, как говорится, «свято место пусто не бывает» – их заместили либо отечественные производители, либо производители из Китая, других стран, не поддержавших санкции. Мы потеряли порядка 40% клиентов. Часть из них полностью ушла с рынка, закрыв бизнес, часть переориентировалась на самый дешевый сегмент, в котором мы не работали. У оставшихся серьезно снизился объём продаж. Падение в 2015 году было очень жестким. Продажи нашей компании в 2015 г. по сравнению с 2014 г. упали на 50%, е если учесть повышение цен, то в натуральном выражении еще больше. - Вы наверняка предпринимали какие-то шаги для смягчения последствий кризиса. Все ли получилось сделать самостоятельно? - Мы для себя определили две стратегии: снижения затрат и восстановления клиентской базы за счёт новых клиентов. И если первую из них мы отработали, то со второй возникли проблемы. Скорость привлечения новых дилеров была крайне низкой. В этой ситуации мы стали думать над тем, что продавать и как продавать. Отдел разработки и дизайна после серьезного маркетингового исследования и технологической подготовки предложил новый продукт: эконом-линейку шкафов-купе «ХИТ». Ее основные отличия – значительно зауженная вариативность, отличный уровень качества (традиционно у нас) и конкурентная цена. Но многие хорошие продукты могут так и остаться красивой идеей, если неграмотно вывести их на рынок. Существующий отдел явно не справлялся с поставленной задачей, и мы активно занялись поиском новых идей, технологий продаж и принципов функционирования отдела продаж. Вот в этот момент некоторые из наших руководителей розницы посетили семинар Международного Мебельного Консалтингового Центр, где спикером был основатель ММКЦ Александров Сергей Александрович. Коллеги приобрели книгу «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и в рознице», которая почти сразу стала настольной. Я помню, как запоем читал ее в отпуске в прошлом году, и видел в ней решения, которые мы искали. Весь топ менеджмент нашей компании по хорошему заболел этими идеями, и в итоге мы решили полностью перезагрузить отдел продаж. Купили цикл вебинаров в ММКЦ для менеджеров и руководителей продаж. Книга стала буквально букварем у каждого из участников «перезагрузки». Сотрудничество показало, что в ММКЦ работает отличная команда профессионалов, которая сделала доступными передовые технологии для широкого круга мебельщиков. В результате мы разработали методику, которая представляет собой микс с применением других известных нам методик и собственного опыта. Но в ее основе лежат идеи Сергея Александрова. И это не удивительно, ведь он – отличный практик со знанием всех нюансов работы оптовых мебельных компаний. Он предлагает готовые решения, которые доказали свою эффективность на практике и не нуждаются в адаптации к российскому рынку. - Сколько времени потребовала подготовка к реорганизации? - Диагностика проблем с обдумыванием и разработкой проекта заняла примерно месяц. Мы оценили загруженность и потенциал каждого сотрудника, а также готовность к изменениям. Как результат, с половиной менеджеров отдела продаж пришлось расстаться. Получается, что отдел был не столько модернизирован, сколько создан практически с нуля. Причем те сотрудники, которые хорошо вписались в новый формат, стали единомышленниками и основой новой команды. За что я им очень благодарен. - Александров С.А. рекомендует для построения эффективного отдела продаж использовать разработанные им принципы ФУНКД©: Функциональность, Управляемость, Надежность, Контролируемость, Динамичность. У вас получилось реализовать эти принципы? - Принципы ФУНКД стали для нас отправной точкой изменений. Мы увидели целые плотины, которые сдерживали развитие. Что касается функциональности. В результате анализа мы вычленили несвойственные менеджерам функции и выделили для их исполнения отдельную должность помощника руководителя. Сейчас он выполняет обязанности координатора, контролера за соблюдением стандартов, логиста и менеджера по работе с претензиями. Как результат, все эти задачи выполняются четко без сбоев, что раньше всегда страдало. У менеджеров высвободилась масса времени на привлечение новых клиентов. В общем, это было отличное решение. - Управляемость подразумевает появление стандартов работы менеджеров по продажам и эффективной системы оплаты труда. Как именно вы решали эти вопросы? - Как это ни парадоксально звучит, но мы не стали разрабатывать стандарты деятельности на старте, посчитав, что это очень затратно по времени при качественной проработке и может оттянуть начало реализации. С другой стороны, стандарты служат для закрепления технологии и эффективной модели и упрощения подготовки персонала в будущем. Поэтому на данный момент мы ведем работу над созданием стандартов. Уже есть отдельные стандарты по критериям, соответствующим стратегии развития компании, и по работе с разными типами Клиентов. И менеджеры уже следуют этим стандартам. Система оплаты труда состоит из условно-постоянной части и переменной части. Переменная часть – это процент, который находится в зависимости от невыполнения, выполнения или перевыполнения плана продаж. Условно-постоянная часть формируется исходя из анализа контрольных точек. Мы контролируем выполнение показателей по количеству привлеченных клиентов, по количеству продаж важных для нас продуктов, по отсутствию дебиторской задолженности и другим показателям, часть из которых индивидуальна для каждого менеджера. - А как организованы рабочие процессы в отделе продаж? - Еще в период полного отсутствия стандартов мы тщательно проработали структуру рабочего дня отдела. Рабочий день начинается с утренней планерки (плюс еженедельные совещания и расширенные совещания раз в месяц). В течение дня все время расписано. Определенные часы выделены на обзвон холодной базы, на работу с действующими клиентами, на подготовку коммерческих предложений и решение текущих вопросов. Последний час дня используется для обучения. Такой подход к организации труда менеджеров привел к тому, что проблем с дисциплиной просто нет. В результате каждый сотрудник практически всегда справляется с поставленным перед ним планом. - Вы говорили, что в процессе реорганизации отдела пришлось сменить половину персонала. Получается, что к вам пришло очень много новых сотрудников. Согласно исследованию PwC одной из основных проблем российского бизнеса является отсутствие квалифицированного и адаптивного персонала. Как у вас получилось собрать эффективную и стабильную команду? - Мы очень серьёзно подошли к формированию и обучению новой команды. Для подбора использовали технологию конкурса, что позволило расширить круг кандидатов и выбрать действительно лучших. Оставшихся провели по 2-х недельной подготовке, в рамках которой изучили продукцию, технику продаж, материалы, наши правила работы и внутреннего распорядка, CRM и систему отчетности, маркетинговое исследование рынка. Обязательной частью подготовки является курс вебинаров ММКЦ. Практика начинается уже с четвертого дня. Такая система адаптации и подготовки позволила новичкам получать результаты с первого месяца! В целом период адаптации составил 3 месяца. Конечно, не все из новичков удержались, зато остались самые лучшие. Сейчас у них стабильно высокие продажи и, как следствие, хороший уровень зарплаты. Это залог их лояльности и надежности отдела, а надежность – один из основных принципов эффективного отдела продаж по ФУНКД©. Подтверждением тому является практически полное отсутствие текучки за последний год. - А каким образом вы осуществляете контроль за работой менеджеров? - В первую очередь мы внедрили систему СRM. Она позволила эффективно вести учёт баз и работать с ними, не тратя на это много времени. Кроме того, стало намного удобнее ставить текущие задачи и контролировать их исполнение. Кстати, администратором системы является все тот же помощник руководителя. Отчетным периодом по показателям, от которых зависит размер заработной платы, является месяц. Однако контроль ведется постоянно. Ежедневные планерки и еженедельные совещания позволяют отслеживать динамику и при необходимости вносить изменения в деятельность отдела продаж. - И последний принцип – динамичность. Под ним понимается способность отдела быстро сориентироваться при изменении ассортимента или условий рынка. Вы уже можете оценить адаптивность ваших менеджеров? - Пока не было такой ситуации, когда нам нужно было диаметрально переориентироваться. Однако та технология управления продажами, которую мы внедрили, говорит о возможности быстрого переключения на другие ниши рынка и другие продукты. Сейчас мы активно работаем над выходом на рынок с новым продуктом – кухнями. Стартовали достаточно динамично, что является ярким доказательством универсальности выбранной технологии. - Вы столько сил и времени потратили на реорганизацию отдела продаж, внедрили столько разных инструментов! Расскажите нам о результатах. - Работа над проектом началась в конце 2016 года. В рамках новой технологии отдел продаж компании «АЛЛОДЖИО» функционирует с начала 2017 года . За этот период мы не просто восстановили объем клиентской базы 2014 года, но даже превысили количество дилеров. Сегодня компания сотрудничает с более, чем 200 дилерами и продолжает привлекать новых – в среднем, по шесть дилеров в месяц. По объему продаж мы также вышли на докризисный уровень. То есть рост продаж составил 100% менее, чем за год. Во взаимодействии с дилерами не произошло глобальных изменений. Мы и раньше умели выстраивать с ними хорошие отношения. У нас в компании действует система контроля удовлетворенности клиентов. Она действует уже несколько лет, и этот показатель всегда был на высоком уровне. Всех секретов раскрывать не буду, только скажу, что мы постоянно ищем новые ходы, которые позволяют нам выстраивать привлекать новых клиентов и выстраивать с ними долгосрочные отношения. Мы отлично знаем свой продукт и умеем доводить его преимущества до наших дилеров: как до лиц, принимающих решения о сотрудничестве с нами, так и для продавцов, работающих с конечными покупателями. Быть может, прозвучит хвастливо, но мы действительно «повернуты» на качестве. Множество полученных за качество наград – это, конечно, хорошо, но для нас гораздо важнее тот факт, что многие из продавцов, работающих с нашей мебелью, стали нашими клиентами. В основе долгосрочных отношений лежат два фактора: отличный продукт и безупречная работа компании, как поставщика. С уверенностью скажу, что «АЛЛОДЖИО» соответствует обоим этим критериям. Заключение, которое может стать началом вашего старта Как видите, кризис можно и нужно использовать в качестве стартовой площадки для роста. Если вы тоже хотите получить работающие методики по увеличению оптовых продаж мебели, то участвуйте в мероприятиях, которые организует ММКЦ. Посмотрите расписание ближайших мероприятий и запланируйте участие в них руководителей из вашей компании. Также вы можете заказать индивидуальную консультацию с Александровым С.А.
  10. Взято из Базы Знаний из подкатегории "Структура компании" Франчайзинг в мебельном бизнесе - для тех, кто подумывает приобрести франшизу Что сейчас происходит на рынке мебели? Желающих приобрести мебель больше не становится, те, кто приходят, откладывают принятие решения или исчезают насовсем. По сравнению с 2014 г. спрос просел на 15,1 %. Поставщики поднимают цены, персонал разбегается. Есть, правда, и обнадеживающие факторы: Активный спрос на новостройки благодаря снижению ставок по ипотеке и большому количеству программ поддержки. Общее улучшение экономических условий. В будущем году ВВП ожидает рост на 1,2–1,7 % по разным оценкам. Так что ожидаемый рост на мебельном рынке составит 2–3 % в 2018 году (по данным журнала «Эксперт»). Перед руководителями встает вопрос: нужно ли менять формат продаж, ассортимент и если да, то как? Быть или не быть расширению бизнеса? Сложившиеся условия могут стать трамплином для бизнеса, если знать, с какой стороны браться за дело. Вот типичная ситуация: продаете вы, скажем, кухни в сегменте «средний» и «выше среднего». Ваш магазин приносит стабильный доход. Но тут скакнул курс валюты, мебель резко подорожала, уйдя в сегмент «высокий», а доходы покупателя при этом сократились. Возникает вопрос: оставаться в этом сегменте, где покупателей совсем стало мало, или опуститься в более низкий, чтобы сохранить выручку? Можно, конечно, остаться. Но кто это все будет покупать, если я сам за последние три года незаметно переместился из среднего в откровенный эконом-сегмент? Можно перейти в другой ценовой сегмент. Это потребует знания не только мебельного рынка, но и экономических возможностей потенциальной аудитории, ее вкусов, потребностей, условий жизни, мотиваций. Конкурентов, при этом, там не меньше, не избежать и маркетинговых проблем. Например, переходить под своим названием или менять на другое? Где обучать продавцов работе с покупателем? И снова по кругу: где искать поставщиков, товар которых не застоится? Может, попробовать другой ассортимент? Вон, Иван Палыч, который диванами торгует, уже третий магазин открывает. Может, и мне диванами заняться? Но зачем нашему городу столько диванов… Переключиться на другой ассортимент – это означает искать поставщиков и производителей, снова изучать рынок, целевую аудиторию и множить шрамы опыта на своей шкуре. Или пойти в народ? Тем более, что сейчас денег у людей мало, все ищут, где подешевле, да и на градообразующем предприятии сокращения обещают. Сниму подвальчик. Положу каталоги, посажу девочку на заказы, дам рекламу в бесплатной газете. «Антикризисные цены, стол в подарок к стулу» – и готово дело. Набегут, как на горячие пирожки. Или не набегут? Покупатель пошел нервный да избалованный, ему за пятак красное дерево с резьбой подавай. А иначе к китайцам уйдет… День-другой подобных размышлений – и директор магазина уже не так уверен в своем желании расширяться, а у владельца бизнеса рождается естественное стремление избежать убытков. От добра добра не ищут – утешение слабое. А что нам может подсказать рынок? Есть ли сейчас на нем удачные бизнес-модели? Ответ – да! Можно воспользоваться опытом тех, кто уже нащупал удачные ходы в свое время. Обратим внимание на рынок франшиз. Если вы ищете возможности для освоения новых бизнес-горизонтов с минимальным риском для себя, то есть компромиссный вариант. Воспользуйтесь опытом тех, кто уже прошел этот путь и составил дорожную карту для желающих – присмотритесь к франшизе. Зачем нужна франшиза в мебельном бизнесе? Франшиза в мебельном бизнесе пережила несколько периодов. Сначала к ней относились, как к «пирамиде», потом стали ассоциировать с формой дилерства, к которой прилагалось оформление бренд-зоны. Причины такого отношения во многом заключались в откровенной «сырости» отечественных мебельных франчайзеров. Однообразность ассортимента, слабые брендовые позиции, стратегическая вялость давали закономерный результат: полноценной франшизы просто не получалось. За последние годы российские мебельные бренды нарастили мускулы. Их предложения франшизы, как минимум, достойны серьезного изучения. Почему франшиза интересует тех, кто уже имеет опыт запуска одного или пары мебельных магазинов и бизнеса? Логично ожидать, что люди с опытом и пониманием своей целевой аудитории могут использовать свои наработки. Владельцы небольшого мебельного бизнеса уже прекрасно понимают, с чем они столкнутся, и не горят желанием тратить годы, чтобы набить новые шишки. А их не избежать, если вы хотите изменить сегмент, ассортимент, нишу или географию. Процитирую своего клиента: «Второй раз я на эту Голгофу не полезу». Мебельная франшиза – удобное решение, когда хочется избежать традиционных рисков расширения бизнеса. Заплатил – и спи спокойно? По моему опыту ни одна консультация не обходится без вопроса: где гарантия, что купленная франшиза будет работать? Отвечаю сразу и честно – нет таких гарантий. Вы принимаете решение о покупке франшизы на свой страх и риск. При заключении договора берете на себя определенные обязательства, например, о выплате роялти, обеспечении обозначенного объема закупки или реализации. Набор конкретных обязательств зависит от требований франчайзера. Риск есть всегда, но я знаю, как его минимизировать. Одно из условий, чтобы франшиза «выстрелила» – ваше системное изучение рынка. Совет не нов, но это по-прежнему работает. Вот небольшой тест: В городе закрывается крупный мебельный центр. Владелец небольшого магазина мебели видит в этом свой шанс на расширение бизнеса. У него есть на выбор франшизы: магазина дешевой мебели в расчете на массового потребителя. магазина отдельной товарной категории (скажем, кухонь) в сегменте «средний +» с ориентацией на средний класс. магазина с небольшим ассортиментом, но представленным в разных категориях – кухни, прихожие, мягкая и корпусная мебель. Что он выберет, по-вашему? Запишите свой вариант и смотрите правильный ответ. Ответ: ни один из перечисленных ответов не будет правильным. Потому что ситуация на рынке неизвестна. Может быть, речь идет о моногороде с IT-хабом, в котором средняя зарплата измеряется шестизначными цифрами и люди ищут эксклюзивные мебельные решения. А может быть, в городе открылось новое производство и началась активная трудовая миграция. Людям приходится обзаводиться мебелью сразу и быстро, поэтому ищут недорогие и комплексные решения. Или речь о бурно растущем промышленном центре, в котором есть необходимость идти ближе к клиенту и вообще развивать интернет-торговлю с быстрой доставкой. А, может, жителям маленького города гораздо интереснее покупать мебель в соседнем миллионнике, до которого каких-то полтора часа езды. Дли них это и путешествие, и возможность статусного потребления, ведь в разговоре можно упомянуть: «мебель мы в *** покупали, у нас-то такого не найти». Тогда гораздо перспективнее выглядит проект организации мебельных туров в ***. Для успеха требуется четкое понимание – что и кому вы собираетесь продавать и как именно планируете это сделать. Что в итоге? Франчайзинг в мебельном бизнесе – это не палочка-выручалочка. Он требует внимания, расчета и вложений, хоть и не разорительных, но существенных. Нет, вы не получаете гарантий. Да, вам доступен готовый набор необходимых инструментов – проверенных, эффективных. Но работать этими инструментами придется все-таки вам. Вы учли большинство переменных и не почиваете на лаврах? Тогда от франшизы вы получите больше, чем ожидали: упорядоченный и доходный бизнес, новый опыт без критических рисков, широкие возможности и выход на следующую ступень развития.
  11. Версия  

    6 скачиваний

    Бесплатно для Зарегистрированных Пользователей, Членов Клуба и VIP-членов Клуба. Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции менеджера активных продаж можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция менеджера активных продаж опт

    Бесплатно

  12. Версия  

    3 скачивания

    Бесплатно для Зарегистрированных Пользователей, Членов Клуба и VIP-членов Клуба. Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции call-менеджера можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция call-менеджера

    Бесплатно

  13. Версия  

    5 скачиваний

    Бесплатно для Зарегистрированных пользователей, Членов Клуба и VIP-членов Клуба. Продолжительность видео 5:29 мин.

    Бесплатно

  14. Версия  

    Бесплатно для VIP-членов Клуба. Для каждой компании очень важно иметь собственные убеждения и принципы, которые не противоречат законам и принципам общества, а опираются на них. Мы в нашей компании сформулировали определенные принципы и назвали их «Фирменные стандарты»... Дополнение к этому документу - здесь.

    48 000,00 ₽

  15. Версия  

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции руководителя отдела продаж можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция руководителя отдела продаж опт

    От 990,00 ₽

  16. Версия  

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции менеджера по развитию сети (по командировкам) можно посмотреть также в базе знаний. 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%.

    От 990,00 ₽

  17. Версия  

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции менеджера по постоянным клиентам можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция менеджера по постоянным клиентам опт

    От 990,00 ₽

  18. Версия  

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции менеджера по документообороту можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция менеджера по документообороту опт

    От 790,00 ₽

  19. Версия  

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции менеджера по VIP-клиентам можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Описание деятельности менеджера по VIP-клиентам опт

    От 990,00 ₽

  20. Версия  

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Система оплаты труда разработана: для системной оценки труда сотрудника с учётом его ключевых компенсаций. для определения удобного расчёта оплаты труда в соответствии с его основными задачами. для мотивации сотрудника в соответствии с целями компании. Система оплаты труда включает в себя: 1. точки контроля, по которым определяются результаты деятельности При этом данные точки контроля соответствую функциям должности. Функции администратора call центра можно посмотреть также в базе знаний (Ссылка ниже). 2. формулы расчёта базовой ставки и премиальной части Помогут оценить результаты работы, соответствие с планом и рассчитать корректную премию. Учесть минимальный порог производительности. Разобраться в расчётах, т.к. каждая премиальная часть имеет подробное описание и формулу расчёта. 3. чек-листы Необходимы, чтобы оценить непосредственно процесс работы и выполнение корпоративных стандартов. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Остальные принципы, которые используются при формировании СОТ Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Для реализации этого принципа разработаны способы нормирования труда работников, предложены их количественное выражение, а способы расчета параметров просты в расчетах. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Для реализации этого принципа каждому блоку ответственности за выполнение работ введена своя премиальная часть от общего вознаграждения. Работник знает какова его премия за достижение того или иного показателя. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Для реализации этого принципа введены показатели, отражающие личные достижения и квалификацию. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то, хотя бы, в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников. Для реализации этого принципа премиальные частей должны иметь размер не меньше 10%. Должностная инструкция администратора call-центра опт

    От 790,00 ₽

  21. Версия  

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Методика Контроль отдела продаж. Алгоритм, технологии, таблицы и описание Наверняка вы уже заметили, что: Модель потребления покупателей изменилась. Потока покупателей нет. А те, что есть — капризны, привередливы, подозрительны. Искать новых дилеров сложно. Многие компании попросту ушли с рынка. А те, которые остались — не настроены расширять ассортимент. Конкуренты давят. Демпинг и безумные скидки порождают невроз, но никак НЕ продажи. Квалифицированных кадров недостаточно. Хороших менеджеров по продажам — единицы. Реклама эффекта не дает, а снижать затраты можно НЕ бесконечно. Есть ли возможность в этой ситуации увеличить продажи? ДА, это возможно! Ваша компания сделает резкий рывок в своем развитии, при условии, что она станет: Функциональной Управляемой Надежной Контролируемой Динамичной

    11 500,00 ₽

  22. Версия  

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Данные документы разработаны как основа для системной оценки труда сотрудников разных уровней. Он предназначен преимущественно для руководителей мебельных компаний оптового направления от небольших до самых крупных. Система оплаты труда в наших методических материалах затрагивает широкий спектр контроля: от определенных результатов, до внимания к самим процессам и выполнению корпоративных стандартов. Я не рекомендую использовать систему оплаты труда СОТ, завязанную только на проценты от прибыли (маржи) или оборота, так как такая система: Ведет к хаотичным продажам, Приводит к спонтанному увеличению фонда оплаты труда, Не позволяет реально оценить качество работы продавца, Расслабляет продавцов, И, в целом, снижает управляемость сотрудниками. При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а, значит, неработающей. Эти принципы, а также разработанные на основе их системы оплаты труда сотрудников мебельного опта мы приводим в Методическом пособие для формирования и расчета заработных плат "Системы оплаты труда сотрудников оптового направления". Принципы и терминология Международный Мебельный Кадровый Центр, используя накопившийся опыт, обобщил и сформулировал критерии, в рамках которых должна формироваться и развиваться оптовая компания. Несоблюдение этих критериев ведет, как правило, к потере эффективности бизнеса, в частности, к снижению продаж, прибыли и уменьшению управляемости компанией. Критерии: функциональность, управляемость, надежность, контролируемость, динамичность (ФУНКД). Не вдаваясь в подробное описание всех параметров (оно приведено в наших методических пособиях по идеальным структурам мебельной компании), прокомментируем только контролируемость, так как он непосредственно влияет на СОТ. Параметр «контролируемость» определяется возможностью прогнозировать и планировать деятельность компании, отдела и видеть процесс достижения показателей в любой момент времени. Контроль деятельности нами понимается как фиксирование данных и сравнение их с плановыми показателями. При таком подходе становится очевидным, что если есть какая-то деятельность, но она не планируется, то она не контролируема. Без планов сбор данных является просто статистической информацией. В результате, самым важным принципом, реализованным в приведенных ниже системах оплаты труда, является принцип планирования. Принцип планирования: точки контроля в СОТ имеют плановые показатели и рассчитываются как процент от его выполнения. Перечень должностей входящих в СОТ оптового направления: call менеджер администратор call-центра менеджер активных продаж менеджер по VIP-клиентам менеджер по документообороту менеджер по постоянным клиентам менеджер развитию сети руководитель отдела продаж Отдельные системы оплаты труда, можно приобрести здесь.

    7 500,00 ₽

  23. Версия  

    Для Членов Клуба скидка 20%, для VIP-членов Клуба - 30% Входит в пакет: «Шаблон сценария исходящего звонка» Здесь представлен сценарий переговоров с клиентом на этапе «холодного» контакта с Секретарем и ЛПР (Лицом Принимающим Решение). В шаблоне сценария собраны основные типовые возражения и ответы на них. Холодный звонок – это один из самых «рискованных» этапов продаж, одно неудачно сказанное слово, неудачный момент, непонятный оборот и…. клиент потерян. Избежать ошибок, подобрать интересную фразу, снова и снова с улыбкой звонить следующему клиенту порой бывает очень сложно. Для решения таких задач и придуман инструмент под названием «Сценарий холодного звонка». Он позволяет: Собрать все «хорошие» фразы; Находить нужный ответ; Всегда следовать цели разговора; Быть упорным! Быстро обзвонить большую базу клиентов. Возможные цели сценария: актуализация БД, определение ЛПР, выход на ЛПР + отправка КП, выход на ЛПР + назначение встречи, также сценарий может носить информационно - рекламный характер. Цель данного шаблона сценария - назначить встречу, отправить КП. При этом есть обязательные вопросы для каждого звонка. Это вопросы из портрета клиента (3-4 шт.). Другие сценарии частично включены в него или требуют частичной доработки. В шаблоне сценария прописаны два этапа: I ЭТАП «Обход секретаря» II ЭТАП «Работа с ЛПР» (ЛПР – лицо принимающее решение) В состав пакета «Шаблон сценария исходящего звонка» также входят: Инструкция по написанию сценария исходящего звонка Библиотека типовых возражений

    7 000,00 ₽

  24. Версия  

    Бесплатно для VIP-членов Клуба, для Членов Клуба скидка 20%. Почему маленькие компании не становятся большими, а большие могут умереть? Когда компания начинает быстро расти, то зачастую она или задыхается от внутренних проблем или так и не вырастает из «коротких штанишек». В обоих случаях это отражается на клиентах Причина банальна — компания не использует правильные принципы для выстраивания бизнеса. Часто при больших оборотах прибыли почти не остается или компания все время задыхается от недополученных продаж. Решение этих вопросов не избежит ни одна компания, которая хочет сделать свой бизнес Рентабельным, Управляемым и Надежным. Что вам надо сделать: Сравните свою организационную структуру с эталонной (идеальной) моделью, которую мы приводим в нашей Методике "Идеальная структура оптово-розничной мебельной компании". Наметьте план по устранению слабых мест, применив принципы ФУНКД (они описаны там же). Создайте систему оплаты труда на точках контроля, которые позволят объективно и своевременно оценивать сотрудников (задачи, обязанности и точки контроля подробно описаны в этой Методике). В дальнейшем всегда сравнивайте свою организацию с эталонной моделью и корректируйте при необходимости. Данное описание можно использовать как целостный документ, так и использовать его по частям. Например, при введении новой должности вам не придется составлять ее функционал, достаточно выбрать нужный раздел описания. Так как данный документ посвящен идеальной структуре компании, то возможно, вы просто выберете те части, что больше подходят вашей текущей ситуации. В пособии вы найдёте: 47 описаний деятельности сотрудников именно мебельной компании; более 10 схем различных структур отделов; пояснения, в какие разделы входит та или иная должностная инструкция; обоснования распределения задач и функций; подходы к отчётности и учету. Также важно отметить, что описание содержит наиболее полный перечень всех функции, выполняемых в компании, которые разделены между должностями. И если какие-либо должности будет отсутствовать, то необходимо разделить их функционал между существующими сотрудниками, или же вывести их на аутсорсинг. В Методике приводится ИДЕАЛЬНАЯ (ЭТАЛОННАЯ) СТРУКТУРА МЕБЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ и перечень всех функций сотрудников компании. Посмотрите видео (4 минуты), в котором Сергей Александров рассказывает об этой методике. По каждой должности описаны: Задачи – основные направления деятельности, за что отвечает тот или иной сотрудник. Функции – в описании представлен полный перечень функций каждой должности, описана деятельность сотрудника. Точки контроля – показатели, по которым можно отслеживать работу сотрудника, где в наибольшей степени проявляются результаты его работ. Уверены, что данное описание поможет вам выстроить правильный мебельный бизнес!!! Более подробное пояснение и описание данные структуры имеют в полной версии документа. С демо-версией можете ознакомиться здесь.

    27 000,00 ₽