Поиск

Поиск по сайту

Результаты поиска по тегам 'менеджмент'.

  • Поиск по тегам

    Введите теги через запятую.
  • Поиск по автору

Тип публикаций


Категории

  • О Клубе
    • Вся информация о Клубе и его возможностях
    • Правила Клуба
    • Кто такой «Гость Клуба»?
    • Кто такой «Зарегистрированный пользователь Клуба»?
    • Кто такой «Член Клуба»?
    • Кто такой «VIP-член Клуба»?
    • Тарифы для пользователей клуба
  • Структура компании
  • Найм персонала
  • Мотивация персонала
  • Оценка персонала
  • Обучение персонала
  • Мерчандайзинг
  • Маркетинг. Реклама. Продвижение
  • Стратегия. Изменения. Развитие
  • Продукты ММКЦ
  • Наши партнёры
  • Инструкции
    • Стать членом клуба или ВИП членом клуба
  • Новости ММКЦ
  • Рассылки
  • Полезные подборки материалов
  • Для новичков

Форум мебельщиков

  • Обратная связь
    • Место для отзывов о работе клуба, комментариев, пожеланий
  • FAQ – Часто задаваемые вопросы
    • FAQ – Часто задаваемые вопросы
  • Фишки для мебельного бизнеса
    • Айстоперы. Примеры айстоперов
    • Мерчандайзинг. Примеры
    • Ценники. Примеры удачных ценников
    • Карточки товаров
    • Оформление мебельного салона
    • Маркетинговые фишки
    • Наружная реклама
    • Маркетинг и маркетинговые исследования
    • Система оплаты труда и ее внедрение
  • Мебель через интернет
  • Новости
  • Достижения наших клиентов
  • Обучение продажам
    • Розница. Продажи
    • Опт. Продажи
    • Технологии работы с клиентом
    • Как стать асом мебельных продаж в рознице за 31+ урок
  • Найм и подготовка персонала
    • Продажи мебели в интернете
    • Обучение персонала
    • Общие вопросы по организации работы персонала
    • Корпоративы в компании
    • Доставка
    • Мотивация
  • Идеи на мебельные темы
    • Есть идея!
    • Делимся опытом по акциям
    • Замена массива для удешевления товара — добро или зло?
    • Новинки
  • Автоматизация мебельного бизнеса
    • CRM системы
    • ERP системы и автоматизация производства
    • Общие вопросы автоматизации
    • Работа на складе
  • Юмор
    • Мебельные байки
    • Оригинальные решения
  • Процессы в мебельном бизнесе
    • Документы и юридические тонкости
    • Работа с контрагентами
    • Мебельное производство
  • Поиск поставщиков и партнёров
    • Малые формы
    • Корпус
    • Кухни
    • Мягкая мебель
    • Наши партнёры
    • Контрольная закупка

Категории

  • О Клубе
    • Вся информация о Клубе и его возможностях
    • Правила Клуба
    • Кто такой Гость Клуба?
    • Кто такой Зарегистрированный пользователь Клуба?
    • Кто такой Член Клуба?
    • Кто такой VIP-член Клуба?
    • Тарифы для пользователей клуба
    • Сделаем за Вас
  • Структура компании
    • Должностные инструкции, регламенты, стандарты
    • Организация отдела оптовых продаж
    • Организация отдела розничных продаж
    • Оптимизация бизнес-процессов
    • Структура организаций
  • Найм персонала
    • Материалы по рекрутингу
    • Вебинары по рекрутингу
    • Пакет документов по организации стажировки кандидата на должность продавца-консультанта по продаже мебели
  • Мотивация персонала
    • Системы оплаты труда
    • Методы мотивации
  • Оценка персонала
  • Обучение персонала
    • Принципы обучения
    • Материалы для обучения продавцов
    • Материалы для обучения менеджеров по продажам
  • Мерчандайзинг
    • Теория и практика мерчандайзинга
    • Вебинары по мерчандайзингу
    • Примеры экспозиций и POS-материалов
    • Выставочный маркетинг
  • Маркетинг. Реклама. Продвижение
    • Маркетинговые исследования
    • Рекламные ходы
    • Продвижение
    • Интернет-продажи
  • Стратегия. Изменения. Развитие
    • Методы проведения изменений
    • Прогнозы будущего. Инновации
    • Методы управления
    • Модели принятия решений
    • Система и системное мышление
    • Стратегии компаний
    • Напоминалка о 12 критериях выбора мебели и 14 характеристиках Новой Мебельной Реальности
  • Продукты ММКЦ
    • Мероприятия ММКЦ
    • Участие в выставках
    • Методики, стандарты, регламенты
    • Книги С. А. Александрова
    • Программное обеспечение для мебельных компаний
    • Курсы ММКЦ для мебельных компаний
    • Бонусы
  • 18 этапов создания продающей мебельной экспозиции. Часть 1

Группы продуктов

  • Стать Членом Клуба Знаний Мебельного Бизнеса
  • Структура компании
    • Должностные инструкции, регламенты, стандарты
    • Организация отдела оптовых продаж
    • Организация отдела розничных продаж
  • Найм персонала
    • Пакет документов по организации стажировки кандидата на должность продавца-консультанта по продаже мебели
    • Вебинары по рекрутингу
  • Мотивация персонала
    • Системы оплаты труда
  • Оценка персонала
  • Обучение персонала
    • Материалы для обучения продавцов
    • Онлайн-интенсив Ас розничных продаж мебели
    • Онлайн-тренинг АС Оптовых Продаж
    • Обучение менеджеров оптовых продаж
  • Мерчандайзинг
    • Самое интересное в мерчандайзинге
  • Стратегия. Изменения. Развитие.
    • Методы управления
    • Техники создания эффективных скриптов для обзвона своей базы розничных клиентов сейчас
  • Продукты ММКЦ
    • Мероприятия ММКЦ
    • Бизнес-тур для мебельщиков БОЛЬШОЙ ПРОРЫВ-2018
    • Методики, стандарты, регламенты
    • Книги
    • Курсы ММКЦ для мебельных компаний
    • Программное обеспечение для мебельных компаний
  • Мастер-группы
  • АРХИВ
    • CRM. Контроль над продажами и продавцами
    • Отдел активных продаж
    • Организация продаж в опте и рознице
    • Пакет документов, методик и программ по организации, контролю и проведению внутрикорпоративного обучения для розницы
    • Пакет для внутрикорпоративного обучения и 16-часовой тренинг по техникам продаж силами ММКЦ
  • Стратегия. Изменения. Развитие



Фильтр по количеству...

Найдено 7 результатов

  1. Версия  

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Выполнение задания. Процедура к фирменному стандарту 7 ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 7 Я всегда планирую свою работу и согласовываю свои планы с коллегами. При выполнении задания, полученного от руководителя, я соблюдаю процедуру, описанную в Приложении 1. И я всегда намечаю и объявляю заранее промежуточные результаты своих работ. Я всегда показываю промежуточные результаты в намеченные сроки. Я знаю, что отчеты по текущей работе сдаются ежедневно. Я знаю, что последний срок сдачи недельного плана - пятница, 17-00. Я знаю, что время между двумя результатами по моей долгосрочной работе не превышает двух месяцев. Я готовлю информацию об этих результатах как выступление (доклад, сообщение), понятное для коллег, и/или как статью для научного издания. Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом. Описание процедуры Выполнение любой работы и полученной целесообразно разделить на 3 этапа: анализ, запуск, реализация. Этап 1. Анализ задания. Цель анализа: оценка достаточности собственных ресурсов, которая основывается на: - Понимании (все ли я понял в данном задании? Какие области неясны: результат, средства выполнения, время?), - Квалификации (Достаточно ли я разбираюсь в той области, в отношении которой необходимо выполнить действия? К кому можно обратиться за консультацией?), - Информации (хватает ли данных для выполнения задания?), - Времени (Успею ли я уложиться в отведенное время? Сколько времени требуется в принципе на выполнение задания?), - Полномочиях (можно ли мне привлечь других сотрудников для выполнении здания?). Если Вы обнаружили недостаток ресурсов (времени не хватит, знания не позволяют, бюджет не определен, полномочия не определены), то должны сообщить руководителю об этом факте. Желательно предоставить данные, что Вам нужно для выполнения задания (время, помощь коллег, иное). Руководителю предоставляется сообщение с учетом следующей иллюстрации. На рисунке приведена схема выработки и принятия решения и область взаимодействия с руководителем. ! Обратите внимание, что без предлагаемых Вами вариантов решений, разговор с руководителем не состоится. ВНИМАНИЕ!Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    48 000,00 ₽

  2. Версия  

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Фирменные стандарты группы компаний «ПрофРост-ММКЦ» Для начала несколько "откровенностей", которые, на первый (беглый) взгляд, могут даже показаться сердитыми, зато на второй (критический) - не лишенными смысла, а на третий, внимательный - разумными и вполне симпатичными ОТКРОВЕННОСТЬ ПЕРВАЯ При социализме в одной "научной" работе было написано: "Главная функция, цель и смысл существования социалистического предприятия - это удовлетворение потребностей его работников". Компания «ПрофРост-ММКЦ» - это не социалистическое предприятие. Целью существования компании «ПрофРост-ММКЦ» не является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Это может (но только на первый взгляд) показаться обидным, но это так. «ПрофРост-ММКЦ» - это не компания-эгоист. О себе она заботится в последнюю очередь. В первую же очередь - заботится о Клиентах. А ведь, приступив к работе в компании, Вы становитесь ее частью, не так ли? Стало быть, и мысли о себе-любимом надо оставить на потом. И с этим не надо мириться, это надо постараться понять, а затем… получить удовольствие от понимания. ОТКРОВЕННОСТЬ ВТОРАЯ Поступив на работу в компанию «ПрофРост-ММКЦ», Вас ожидает насыщенная событиями рабочая неделя, а также возможность участия в тренингах, семинарах, что будет полезно для личного и профессионального роста. Если же Вы станете здесь одним из руководителей, то, вероятно, Вам предстоит забыть о нормированном рабочем дне или … так повысить свою производительность, чтобы в него уложиться. А это непросто. Разумеется, если Вы не захотите вернуть себе часть свободы в рабочее время, Компания представит Вам компенсацию в виде оплаты, достойной Вас. Последние два слова полезно перечитать еще раз. В них есть смысл. ОТКРОВЕННОСТЬ ТРЕТЬЯ Если компании «ПрофРост-ММКЦ» что-то кому-то и должна, то только товары (услуги) своим Клиентам. Да и те в обмен на деньги. Эту "циничную" последнюю фразу даже Генеральный директор читает сквозь слезы. Но, несмотря на слезы, а также на тот факт, что в городе и стране есть бедные, он не отдает приказа о бесплатном оказании услуг (бесплатной торговле). И в глубине души мы все ему за это благодарны. Если же Вы рассчитываете на что-то большее, чем Вам обещано ранее, то Вы должны предложить нечто большее, чем то, чего от Вас ожидали. Но если Вы не выполняете обещанного, то аргумент о Вашей бедности во внимание принят не будет. ОТКРОВЕННОСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ Быть может, Вам предстоит пережить некоторые ограничения. Иногда это отсутствие изолированного рабочего места или его неудобное расположение, иногда - недостаточное количество компьютеров. Это не делается намеренно, и ситуации эти не постоянны. Просто фирма непрерывно растет. В компании ценятся Личности, способные на достижение больших целей, вопреки возможным трудностям и временным неудобствам. В компании всегда оценят Ваше стремление стать с ними в один ряд. Оправдания же в стиле: "Когда у меня будет компьютер…", "Когда у меня будет свое рабочее место…", "Когда у меня будет больше времени…" - в компании выслушивать не принято. ВНИМАНИЕ!Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    48 000,00 ₽

  3. Версия

    3 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Патологический характер учредителя и развал технологической компании – случай Уильяма Шокли «Шокли был человеком страстным и увлечённым, причём его увлечения были причудливыми. Одним из них были «муравьиные фермы»: он начал разводить муравьёв в специальных прозрачных ящиках, которые позволяли наблюдать за их жизнью, ещё когда был мальчишкой, и продолжал этим заниматься в зрелом возрасте. Его представления об управлении технологической компанией были во многом отражением этого увлечения «муравьиными фермами». Он считал, что самое главное в этом деле - жёсткий контроль и полная информация обо всем, что происходит в фирме. Шокли был типичным «микроменеджером», верящим в то, что работников фирмы нужно каждую секунду проверять, инспектировать и контролировать. […] Система управления Шокли начиналась с интервьюирования кандидатов на работу. Он настаивал на том, чтобы каждый кандидат проходил интеллектуальные тесты. Некоторых кандидатов с восточного побережья тестировала специальная фирма в Нью-Йорке, но в большинстве случаев Шокли проводил тестирование сам в офисе своей компании. Кандидатов не приглашали при помощи газетных объявлений - это была тщательно отобранная группа наиболее талантливых инженеров и учёных мирового уровня. Гордон Мур (впоследствии ставший автором «Закона Мура» и одним из основателей корпорации Intel) вспоминал, как он проходил эти тесты, а Шокли вёл хронометраж. Шокли счёл Мура достаточно сообразительным, чтобы принять его на работу. В этих интервью использовались логические головоломки и задачи. Кстати, эта зацикленность Шокли на умении быстро решать логические задачи имела определённые основания. Кристаллограф Джей Лист рассказал, что во время интервью в компании Shockley Semiconductor он рассказал о трудной проблеме, с которой ему пришлось долго возиться, когда он работал над своей диссертацией в Массачусетском Технологическом Институте (MIT). Шокли задумался на пару минут, а потом дал ответ. Правильный ответ. Ласт также проходил интервью в Bell Labs, где ему дали дружеский совет: «Вам не стоит работать у Билла Шокли». Быть принятым на работу в компанию Шокли Shockley Semiconductor (а Мур и Ласт были туда приняты) оказалось сомнительным успехом, и многие люди недолго там задерживались. Стиль управления Шокли граничил с паранойей. Он постоянно записывал на магнитофон совещания с сотрудниками, чтобы потом прослушивать эти записи в свободное время в поисках малейших признаков нарушений субординации. Жена Шокли - по профессии психиатрическая медсестра - часто тихо сидела в уголке во время совещаний и вела записи в стиле мадам Лафардж (персонаж Ч. Диккенса – женщина, писавшая доносы на своих соседей – Прим. И.Л. Викентьева). ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  4. Версия  

    4 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Об управленческих командах и их создании Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда. Возникновение интереса к командному подходу также связано со следующими тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента. Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т. е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания “плотно пригнанной” (хорошо сформированной) управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем. Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стране, и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т.д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур — им свойственна “меняющаяся геометрия” (Пригожин А.И. Современная социология организаций. — М.: Интерпракс, 1995.), зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т.п.). Доля такого типа отделов, к примеру в корпорации “Интелл”, составляет 25% от общего числа сотрудников. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания “поля идей”, атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что по сути является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте (Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М., 1996). ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  5. Версия

    12 скачиваний

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Бизнес-процесс: 5 +2 = 0 Автор: Викентьев И.Л. (Консалтинговая фирма "ТРИЗ-ШАНС", 2002 г.) Автору очень нравятся религиозные верования древних египтян. Они гласят: изначально мир был пуст. Но великий бог Ра создал себя, ну а потом все остальное... Что-то подобное происходит и с отечественным бизнесом. 1-я стадия. В начале не было ничего. Нужно было создать себя, встать на ноги. 2-я стадия обычно наступает после того, как отцы-основатели фирмы уже переругались друг с другом, и оставшиеся учредители обратили внимание на нанятый персонал, который уже состоит не только из бывших родственников и друзей. Результатом этого взгляда часто становится понимание: уже имеется некая конкуренция, а с персоналом явно происходит что-то не то... В этот момент из глубин подсознания выныривает спасительная мысль, индуцированная старинным советским фильмом про прогрессивного психолога. Иногда эта мысль встречается с мыслью-2, почерпнутой из купленной в подземном переходе книжки про "не нашу" жизнь. После чего рождается итоговая мысль-3: "Надо обратиться к психологам!". После обращения к психологам (постараемся выразиться максимально политкорректно: не всегда успешного), а также в силу конкуренции, наступает 3-я стадия, и учредителей либо руководителей посещает мысль-4 о том, что дело не только в личности сотрудников, психотипах, детских психотравмах и так далее, но и в правильной организации бизнеспроцесса. И здесь хотелось бы озвучить несколько тезисов, которые автору, к сожалению, не довелось встретить ни в советских фильмах про прогрессивных психологов, ни в регулярно пересказываемых ему Клиентами во время занятий книжках из подземного перехода. Тезис 1. Изначальная немилосердность бизнес-процесса В парадигме социализма, проснувшись утром, новый тип человека должен был сказать себе: "Надо пойти на работу и постараться нанести обществу: наибольшую пользу". В парадигме капитализма (мы намеренно занижаем образ) торговец с Сенного рынка, проснувшись, не на шутку озадачивается: тот, который торгует в ларьке напротив (конкурент) - уже пашет?.. И, не пия утреннего кофию, недуховный торговец устремляется на рабочее место. Факт: бизнес-процессы, построенные на последнем немилосердном и непсихологичном принципе, оказываются более устойчивыми во времени. Тезис 2. Минимальная работоспособность бизнес-процесса Не все доверчивые читатели книг про "не нашу" жизнь знают, что этнические американцы и эмигранты во втором поколении работают вовсе не блестяще - на 3-4 балла. Но последовательно и стабильно, как в сказке о репке. Если нарисовать бизнес-цепочку, составленную из этих людей, то каждый в отдельности работает "на 3 с плюсом". Итак, на сегодняшний день речь не идет о создании нового типа высокодуховного и гениального сотрудника фирмы - скорее всего, что ни бюджета, ни нервов, ни времени у российских бизнесменов на это не хватит (желающие могут убедиться в этом сами, тем более что желающих помочь им за их же деньги предостаточно). В очередной раз процитируем фирменную поговорку консалтинговой компании "ТРИЗ-ШАНС": "Инвестиции в бардак этот бардак только увеличивают" - это следствие из II-го закона термодинамики для общества. Важно осознать: если один сотрудник работает отлично, гениально, "своеобычно" (как выразилась Белла Ахмадулина), а его смежник работает на 2 балла, то 5 + 2, деленное на два, в бизнес логике, в отличие от арифметики, даст не среднеарифметическое 3.5, а нуль. Это хорошо знают специалисты по ТРИЗ и ФСА. ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  6. Взято из Базы Знаний из подкатегории "Обучение персонала" Весьма полезные идеи для бизнеса от Наполеона и Форда И что Вы думаете, я шучу? А вот и нет! Обратимся к фактам, которые говорят о том, что... Факт 1. Наполеон мастерил мебель. И вот почему. Были опубликованы мемуары барона Агатона Фэна, который долгие годы служил личным секретарём императора. Фэн детально описывает распорядок рабочего дня императора. Его личный кабинет, куда он позволял себе являться в халате, находился между спальней и приёмной - куда он выходил одетым соответствующим образом. Гостиная Наполеона, Лувр Наполеон сам делал эскизы мебели - во всех кабинетах всех его дворцов имелся особый стол в форме восьмёрки. А также придумал тетради, которые раз в две недели должны были направлять ему министерства, тетради, содержащие все данные о стране с отчётом обо всём в ней произошедшем. (Кстати, не все руководители до сих пор могут организовать отчетность, как это делал Наполеон). Тетради, постоянно находившиеся на его столе, представляли собой свод сведений о жизни страны. Император понял, что информация - это власть, гораздо раньше, чем наши политологи. Он читал всё и требовал, чтобы сохранялись все доклады, все письма, все записи. Он был буквально помешан на цифрах. «Императору, - писал Фэн, - чрезвычайно нравилось производить подсчёты. Работая с цифрами, он испытывал особое удовольствие». А вы внедрили у себя CRM? (Из книги Хосе Антонио Марина, Поверженный разум, М., «Астрель», 2010 г., с. 192-193). Важная мысль для бизнеса от самого Императора Бонапарта: «Готовясь к сражению, я мало думал о том, что сделаю после победы; но очень много о том, как поступить в случае неудачи». Примечание от АСА: В современном мире это называется диверсионный анализ. (Из книги Ральфа Эмерсона, Нравственная философия, Минск, «Харвест»; М., «Аст», 2000 г., с. 335.) Факт 2. Наполеон дал идею шкафа-купе Однажды, увидев в казарме открытые стеллажи с разбросанными на них вещами солдат, он приказал покончить с этим безобразием и повесить ширмы. Это и были самые первые шкафы-купе. В современном виде шкаф-купе воплотили американцы. Они добавили дверь, которая движется на колесиках, и она стала открываться не на себя, как обычный шкаф, а в сторону, что не требует дополнительного перед собой пространства. Сейчас, как вы знаете, они необычайно популярны и модны. Факт 3. Наполеон - законодатель новой моды, стиля «Ампир» Стиль «Ампир» придумал Наполеон Бонапарт, который стремился подражать римским императорам. (Примечание от АСА: скорее, не придумал, а способствовал его распространению или был заказчиком на создание. Появился именно в годы правления Наполеона). Поэтому это направление соединило в себе классицизм и любовь французов к роскоши. Ведущая роль в формировании нового стиля «Ампир» (Empire - империя от лат. imperium - командование, власть) принадлежала имперскому живописцу Ж.-.Л. Давиду. Давид разрабатывал эскизы мебели и оформления интерьеров. В 1812 г. вышло в свет издание «Собрание эскизов для украшения интерьера и всех видов обстановки». Авторами этой работы были Персье и Фонтен. Иллюстрации Денона вместе с «образцовыми проектами» Персье и Фонтена стали главным пособием для многих рисовальщиков, декораторов, ювелиров, орнаменталистов, лепщиков, резчиков, мебельщиков. И в Россию стиль «Ампир» пришел от Наполеона, который сам прислал Александру описания своего итальянского и египетского похода с гравюрами. В 1814 г. в Париже император Александр встретился с П. Фонтеном и получил тринадцать альбомов с рисунками - проектами оформления интерьеров и мебели. Впоследствии в Европе сложились две разновидности «Ампира»: французский и русский. А что советует нам Генри Форд Тот самый: • основатель автомобиля, • создатель конвейера, • владелец заводов, железных дорог, • основатель школы по типу ПТУ, • создатель первой бюджетной больницы. Читаем внимательно его послание, которое подходит к нашему непростому времени: «Смирение перед поражением порождает страх. Привычка покоряться неудачам прочно закрепляется у людей, не обладающих дальновидностью и воображением. Они строят планы, охватывающие всё от, А до Я. На, А они терпят неудачу, на Б спотыкаются, а на В наталкиваются на то, что кажется непреодолимой преградой. После этого они отступают и складывают оружие, бросая свою затею на полпути. Они даже не удосужились по-настоящему ошибиться, ни разу не позволили мечте по-настоящему сбыться или не сбыться. Просто дали обычным сложностям, неотделимым от всякого начинания, взять над собой вверх. Гораздо больше людей сдавшихся, чем побежденных. И дело не в том, что им не хватает ума, денег, знания, желания - им недостает силы духа и твердости. Грубая, примитивная сила - то, что мы называем "мёртвой хваткой", - некоронованная владычица мира стремлений. Люди зачастую ошибаются по поводу некоторых вещей. На их глазах кто-то добивается необычайных успехов, и кажется, что им всё далось легко, без усилий. Но это всего лишь кажущаяся видимость. Успех достается дорогой ценой. Потерпеть неудачу легко, а за удачу приходится платить всем, что у тебя есть, и всем, что ты есть сам. Поэтому-то удача так жалка, если она не несет пользы и духовного подъема. Если человек постоянно боится изменений в экономической ситуации, ему надо так изменить свою жизнь, чтобы не зависеть от этой ситуации». (Из книги Г. Форда "Моя жизнь, мои достижения", стр. 62, из-во Минск, "Попурри", 2014) До встречи на ближайших мероприятиях ММКЦ! Будем строить успешный мебельный бизнес! С уважением, Сергей Александров
  7. Взято из Базы Знаний из подкатегории "Обучение персонала" Облом продаж. Исповедь руководителя Автор: Александров Сергей Александрович, Генеральный директор «Международного мебельного кадрового центра» АКТ 1. КАТАСТРОФА ПРОДАЖ Сцена 1. Доброе утро. Утро. Солнечный луч игриво бежит, высвечивая узорчатые буквы на потрепанном временем фасаде здания, запечатлевшего много событий за прошедшие три десятилетия перестройки. Сцена 2. Ярость. Громкий стук внезапно открывшейся двери разрывает звенящую тишину только что начинающего офисную жизнь коллектива мебельного комбината «Шишки». Из двери вываливается мужчина. Он выглядит словно рыба: выброшенная безжалостной волной на берег, она конвульсивно трепещется, пытаясь вернуться в привычную для себя среду, но не находит ее. Мужчина безостановочно и как-то нервно машет руками, пытаясь что-то сказать. Эмоции, горечь и боль сдавили его грудь, слова все никак никак не могут вырваться. Он пересекает двор, выбегает за ворота и тут его прорывает: «Если бы при мне оказалось огнестрельное оружие, я бы перестрелял весь свой отдел продаж. Нет, я бы не остановился на этом. Есть еще сборщики, которые умудряются зарабатывать больше, чем я, при этом слишком много пи-пи-пи (запикали непереводимую игру слов, идиоматических - не путать с идиотическими - выражений)... болтают лишнего у клиентов. Этим дебилам я уже сто раз объяснял, как разговаривать с клиентами. Все равно, ни хера не понимают. Доколе? Спрашиваю я их. Доколе? Спрашиваю я себя!» Сцена 3. Загнанная лошадь. Пристрелить. Просто обставленный кабинет. Письменный стол с небольшой пристройкой для проведения совещаний и 4 стульями. Монитор компьютера давно потух. Руководитель сидит за столом. Перед ним лежит график падающих продаж. Он тупо смотрит в него. Молчит. Рядом стоит початая бутылка водки. Постепенно темнеет. Руководитель засыпает и видит сон. Он лежит на Багамах, пьет Пино-коладу и смотрит через Интернет по веб-камере на свой отдел продаж. Работа кипит. Продажи растут, Клиенты .... Резкий звонок телефона выкидывает руководителя из сна. Звонит жена.Ругается, что опять я где-то шляюсь. Ребенок забыл, как выглядит его отец. Она меня не понимает. Я ж ради них стараюсь. Что не понятно? Голова раскалывется. Всё, достала такая жизнь! Вот когда я был просто менеджером по продажам, зарабатывал чуть меньше, а проблем вообще таких не имел. Ездил в нормальный отпуск семьей, и не один раз в год. И все были довольны. На хрена я согласился стать руководителем отдела продаж)?! Может, уволиться? … Мысль неприятно резанула, отключила мозг, и руководитель погрузился в полудрему. Сцена 4. Проблески. Там же в кабинете. Руководитель сидит, склонив голову, в голове хаос из бессвязных мыслей-картинок. Что-то ярко-солнечное, неуловимо-прекрасное пробегает перед глазами. «Вот бы на Багамы ...» - мечтательно говорит он, выходя из дремы. Потягивать коктейль .... Что-то там было с веб-камерой, вдруг, вспомнился недавний сон. Ах, да, смотрел я в нее ...на этих своих ... чего они без меня делают. Пора чего-то такое у нас в отде- ле замутить ... в конце концов, не в каменном веке живем. Хм, в деревянном, так сказать, хе-хе, мебельном. Я ведь здесь не просто так. АКТ 2. ВОЗРОЖДЕНИЕ ЕЩЁ НЕ ВОСХОЖДЕНИЕ. Сцена 1. Утро туманное. Тот же кабинет. В офисе еще никого нет. Работа после вчерашнего не клеится. Надо как-то голову в порядок привести. Чего-то все пашем, пашем, а как на месте стоим. Работы до хрена, а прибытку все нет. Так. Так. Что я сам-то хочу... Как-то упорядочить все надо, взбодрить типа всех, отдохнуть что ли. Как-то по другому надо работу организовать. Посмотрю, что у нас за структура, чего не хватает. И с ребятами поговорю своими, почему ничего не успеваем. Уходит к менеджерам. Сцена 2. Спокойствие, только спокойствие. После совещания в отделе продаж руководитель у себя в кабинете. Нервно ходит. Лучше б не начинал. Мля, ну что за дебилы, ну, точно. И коллекции у нас не те, и цены высокие, и ....пи-пи-пи-пи-пи-пи-пи-пи-пи К чертовой матери! Лучше б не спрашивал!! Ну, все, разгоню всех к едрене фене! Пауза, испуг в глазах. Длительное молчание. Прозрение. Ох, не лучше ж придут. Сколько раз уже так было, а результаты все те же. Не, мы пойдем другим путем. Кто там сказал?? Во-во, у нас будет Р-Е-В-О-Л-Ю-Ц-И-Я!!! Сцена 3. Хотите больше молока, нужно больше коров. Там же в кабинете. Руководитель сидит за столом. Перед ним исчерканный лист бумаги. Мысли вслух: «Старые клиенты совсем достали, сами ничего продать не могут, а все учат - подавай им новую кол- лекцию и цены снижай. Так мы с ними в трубу улетим! Надо выходить на других. Короче, будем искать новых, нормальных клиентов. Нужен этот, активщик нам, один или два - пусть ездят новых клиентов открывают. Значит, посадим сначала на обзвон, потом отправлю по городам. Рынок пробивать надо. Ну, а со старыми я сам поговорю, разберусь, потерпят пока. Акцию какую-нить запустим, а там чегой-нибудь и выпустим, чтоб их утихомирить». Сцена 4. Замотался, но еще не выдохся. Активщики заработали, какие-то заказики пошли, уже спокоЙ-н-Е-е стало. Старые клиенты пока молчат, радуются скидкам. Пора за моих манагеров по-серьезному браться. Что не попросишь, все у них времени нет. Заколебался я с ними. Утомился их уговаривать. Возишься, возишься, обещал жене за полгода разрулить, а уж 2 месяца прошло, а просвета все нет. Паника ...блин, блин, ....ааааа, бутылка где?! Посажу всех на отчеты и на матьвацию, чтоб писали и сдавали. Блин, так еще ж их контролировать надо, над душой стоять, над каждым. А когда спать? Руководитель шарит лихорадочно в шкафу, достает бутылку, стопку, собирается налить .... и ... и тут ... ИДЕЯ! Хватит ковыряться в бумажках. Надо автоматизировать. Поставим CRM, чай не каменный век-то, деревянно-мебельный чай!! Кайнозой, однако, у нас уже начнется (довольно улыбается руководитель, вспомнив умное слово из школьного курса). Если владелец не согласует, не догонит, то пошлю его .... поставлю за свой счет. И победителей не судят! Сцена 5. Агитация. Трактор в поле дыр-дыр-дыр, мы тупим, тупим, тупим. Руководитель в комнате менеджеров. Выступает: «Ну, ребята, я ж с вами по-хорошему, я ж хотел как лучше, для всех. Вам же удобнее будет не в Экселе «портянку» туда-сюда мотать, а сразу в одном месте посмотреть историю вашего клиента в CRM, сразу ж сообразить, что еще допродать можно, о чем не говорили еще с ним. Что вы рожи-то корчите. А? Ну, будем тогда по-плохому. Или вы со мной в светлое будущее, или сами знаете ... и так в одной большой луже Г-на сидим. Пора выбираться. Короче, за Советскую власть больше не агитирую. Завтра придут обучать. Через 2 недели всех аттестую на работу в CRM. Потом буду безжалостно штрафовать. Заканчиваем базар». АКТ 3. ОТ ВИНТА! Сцена 1. Сработать мебель мудрено, сначала ты берешь бревно и пилишь доски, длинные и плоские .... (В. Маяковский) Вот теперь у меня так ребята работают. 2 активника - только новых открывают. Трое на постоянных клиентах, 4-ый тоже на постоянных, больше на ВИПах, с ними больше “сюсю-мусю” надо. Он теперь у них торчит в магазинах, проверяет, как там наша мебель стоит, чего их продавцы говорят о ней. Звонки пишутся, отчеты приходят. Красотаааа!!! И тут зазвонил будильник. Ошарашенные глаза руководителя вылезли из под одеяла. «Так быстро я не одевался с армии» – подумал руководитель. Вот как приснилось, так и сделаю! Еще и как Менделеев прославлюсь, он тоже там себе многое наспал! Стремительно выбегает из квартиры. ЗАНАВЕС. АНТРАКТ. Голос за сценой: Нам всем нужен перерыв. Просто взять и остановиться. Остановиться самому до того, как тебя накроет гнев, депрессия, болезни. Замкнутый круг невозможно разорвать, все время увеличивая скорость. На скорости ты постоянно пролетаешь мимо выхода. Нужно затормозить, оглядеться, вслушаться в окружающий мир. Понять, что изменилось. Наметить путь. И потихоньку поехать. По-новому. И с учетом старого опыта, «сына ошибок трудных». АКТ 4. СВЕТ В ОКОНЦЕ. Сцена 1. Мысли окаянныя, думы покаянныя. Что ж так медленно-то?! Ну почему им ничего не надо? Хотел же по-хорошему. Каждый день встречаемся, объясняю, поясняю, а на утро как с чисто- го листа. Один забыл, второй не подумал, третий вообще решил, что его это не касается. Детский сад да и только. Вот, помню, когда я был менеджером по продажам, мне все надо было, я сам все узнавал, а эти ... Ну почему им ничего не надо? Что-то я не понимаю. Руководитель надолго задумывается. Перед внутренним взором пробегают картины прошлого: начало его карьеры продавцом, азарт, первые успехи-продажи, отличные коллеги-менеджеры рядом. Сейчас большинство из них уже руководители разных компаний. С тех пор, конечно, много воды утекло. Проходит еще время. Он молчит. Наливает себе крепкий чай, добавляет лимон, сахар. «Глюкоза, однако, нужно для работы мозга» – он улыбается про себя. И неожиданно для себя продолжает: «Да, просто мы все - люди, и устаем от изменений». От этой мысли появляется уверенность. В себе. В других. Я смогу. Я смогу к ним подобрать ключи. Надо только. ....с кем-то поговорить, посоветоваться, почитать. Да, мы просто люди ..... и поэтому мы многое можем. Сцена 2. «Чтобы увидеть свет в конце туннеля, надо покопать» (Борис Крутиер) Ну, вот, отдел построил, как приснилось. Ну, еще кое-что прочитал об этом, посоветовался с кем надо, мотивацию подправил, работает. Хорошо, что поставил запись разговоров менеджеров. Послушал ..... А ведь думал, что обучил! Новая коллекция, теперь тоже пошла, оказывается, обучать всех надо - они и 2-х слов не могли связать сначала про нее. Да, еще ребята сами подошли и сказали: “Дай нам помощника по документам, мы тогда больше сможем продать”. Попробовали - пошло, поехало. Точно, порядка больше стало. Да и манагеры повеселели без бумажной волокиты. И еще радость-то!!!! Слава Богу, слава нам - план был сделан. Не скажу, что легко, но деньги от владельца за CRM получил. Йес! :))) Кстати, это еще не хэппиенд - пока с семьей еще нечасто вижусь. Но «свет в конце оконца» появился. АКТ 5. ДЕЛО ДЕЛАЕТ. Сцена финальная. Одержимость перфекционизмом – это зло. Я ищу самое лучшее, но внедряю то, что могу уже сейчас. И так step by step. Активщики работают - новых клиентов приводят, добавил по документам девчонку - молодец, и ошибок поубавилось, ВИПы довольны, что им теперь столько внимания, CRM ввёл - теперь всех клиентов учитываем лучше, отчеты получаю быстрее. Вот еще скрипты продаж внедрю и обучу по ним работать - и закрутится машинка продаж на полную катушку и без моего пристального внимания. Я только контролировать буду. А самому пора стратегию проработать наперед, а то все в режиме аврала и пожаротушения работаем. А надо уже подальше посмотреть. Но это уже после отпуска с женой и детьми. Отдохну. Заслужил. Спасибо, помогли! Нормальный парень мне, АС, сказал: У тебя есть два выбора: один приведет тебя в порядок, другой — к безумству. В безумстве ты был, попробуй другой. А про фишки от АСА пока не расскажу Будем отрываться от конкурентов!