Поиск

Оптимизация бизнес-процессов

Данная подкатегория содержит: 

14 pdf файлов, которые бесплатны для Членов Клуба и VIP-членов Клуба и 2 файла, бесплатных для всех. 

В этой категории собраны документы с эффективными методиками, успешно применяемыми в различных областях бизнеса для оптимизации работы компании:

  • Принцип минимума по А.А. Богданову
  • Эволюция Документации в шесть этапов по Полю Отле
  • Введение стандартных карт здоровья
  • Стандартизация выгодных решений по В.Г. Шухову
  • Снижение непроизводительных затрат по Генри Форду
  • Принцип эффективности по А.М. Уголеву
  • Принцип хрупкости хорошего по В.И. Арнольду и т.д.

19 файлов

  1. От 2 920,00 ₽

    Бизнес-процесс: 5 +2 = 0

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Автору очень нравятся религиозные верования древних египтян. Они гласят: изначально мир был пуст. Но великий бог Ра создал себя, ну а потом все остальное...
    Что-то подобное происходит и с отечественным бизнесом.
    1-я стадия. В начале не было ничего. Нужно было создать себя, встать на ноги.
    2-я стадия обычно наступает после того, как отцы-основатели фирмы уже переругались друг с другом, и оставшиеся учредители обратили внимание на нанятый персонал, который уже состоит не только из бывших родственников и друзей. Результатом этого взгляда часто становится понимание: уже имеется некая конкуренция, а с персоналом явно происходит что-то не то...

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  2. От 2 920,00 ₽

    Введение стандартных карт здоровья

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Ещё одной идеей, которую Зворыкин (изобретатель кинескопа) вместе со специалистами в области медицины настойчиво проводил в жизнь, стало введение стандартных карт здоровья для всего населения.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  3. От 2 920,00 ₽

    Закон минимума. Кейс 1

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.  
    Есть «модные научные законы», о которых любят рассказывать популяризаторы науки. Конечно, это хорошо, поскольку, может быть они и делают научные законы и принципы модными. Но бывают ошибки. И, поскольку ошибка «умножается на моду», приходится отовсюду выколупывать последствия. Одним из таких законов, «вставленных в моду», является «закон минимума» (другое название «закон ограничивающего фактора») Юстуса Либиха, который гласит, что развитие системы определяется фактором, находящимся в минимуме.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Опубликовано

  4. От 2 920,00 ₽

    Масааки Имаи. Гемба Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

    Бесплатно Членов Клуба и VIP-членов Клуба.  
    Хотя улучшения, достигаемые путём реализации концепции kaizen, проходят медленно и малозаметны, спустя какое-то время это приводит к весьма значительным результатам.
    Менеджмент должен научиться внедрять некоторые базовые понятия и системы для того, чтобы реализовать стратегии kaizen:
    Kaizen и менеджмент Процесс, а не результат Следование циклам PDCA/SDCA Качество – на первом месте Говорить, оперируя данными Следующий процесс – это потребитель

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Опубликовано

  5. Бесплатно

    Научный менеджмент как идеальный способ организации работы

    Бесплатно для Гостей, Зарегистрированных пользователей, Членов Клуба и VIP-членов Клуба. 
    «Но знаем ли мы, как должно организовать работу человека? Понимаем ли, что означает интеграция, каковы ее правила? Можем ли мы отличить эффективную интеграцию от неэффективной? Другими словами, знаем ли мы, как человек выполняет свою работу, когда он трудится с максимальной производительностью?
    Пока еще у нас нет ответов на все эти вопросы. Но мы уже знаем основные правила. Мы даже знаем, какие модели следует использовать вместо модели работника на автомобильном конвейере. Одна из них, пожалуй, наиболее удачная, — это модель работы хирурга.

    8 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  6. От 2 920,00 ₽

    Памятка конструктору Ильюшина

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Он составил «Памятку конструктору» и постоянно её дополнял, излагая основные принципы работы, которые позволят сделать конструкцию полностью обдуманной. В «Памятке» были, например, такие пункты:
    «- Пускай силу по кратчайшему пути и принимай её по возможности меньшим количеством деталей.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  7. Бесплатно

    Почему у нас так никто и не построил мебельный Гугл и мебельный Амазон

    Признаки профессионализма, и почему надо знать о других игроках на рынке
    Вот мне иногда такие вопросы пишут: «Сергей Александрович, мы занимаемся детской мебелью на заказ. Хотим принять участие в онлайн-конференции, но вот думаем. А будет там кто-нибудь по нашей теме выступать?» 
    И такие вопросы поступают не только от производителей детской мебели, как вы понимаете. 

    Действительно, надо ли, если вы занимаетесь офисной мебелью и комплектацией, знать, а как дела у кухонщиков? 
    Если продаете корпус, то зачем знать крупных игроков на рынке мягкой мебели и послушать, что они делают? 
    А к чему вам знать про рынок детской мебели, когда вы удачливый торговец кресел? 

    И зачем изучать, как за 3 года немебельная компания сделала, войдя на мебельный рынок то, что другие и за 20 лет не смогли? 

    А почему мы должны о них знать, если они-то, хоть и крутые, а нас, не «лыком шитых», не знают?! Да и хрен с ним, что их бизнес в 10 раз больше. И уже работают на экспорт (вот бы узнать, как). Кто они вообще такие? 

    И действительно, крутой мебельщик никому не должен и не обязан, ибо он самодостаточен :). 

    А теперь серьёзно. 
    Пример из нашего времени.
    Режем «по-живому» - как выглядит «оптимизация» бизнес-процессов по-русски
    Наше время заставляет серьёзно заниматься оптимизацией бизнес-процессов. Обычно под этим понимается сокращение затрат. При этом (!!!) сокращение затрат часто приводит к потере эффективности, за ней снижается результативность, а это - уже удар по всей компании.
    Иллюстрация 1. «Перетерпеть» или «Боливар не выдержит двоих»
    Крупная сеть магазинов, сегмент «эконом», каждый площадью от 1000 до 2500 кв.м., 2015 год. Произошел резкий отток покупателей. В общем, как у всех. 

    Решение руководства №1 - сократить персонал: продавцов, администраторов, так как «нечего такую «свору» держать на так мало людей» (дословно). 
    Решено - сделано. На точках с такой площадью оставили по 1-2 продавца. 

    Следствие 1: Ещё большее падение продаж. 
    Почему? Очень просто. Покупатели ведь приходят группками: то нет никого, то понабежали. Их, да, мало, но обслужить такие группки 1-2 продавцам физически одновременно невозможно. Отсюда потеря покупателей и продаж. 

    Решение руководства №2: ещё подужаться, подсократить персонал. Прекратить закупки товара на склад, чтобы не “замораживать” деньги. 
    Да их и меньше теперь стало. 

    Следствие 2: Ещё падение продаж. 

    Почему? В сегменте «эконом» потребитель хочет товар из наличия либо с доставкой до 3-х дней (видео об этом можно получить в конце страницы). Так как на склад перестали завозить товар, то сроки доставки увеличились до 2-3-х недель. И покупатель пошел в другие магазины. 

    Решение руководства №3: Начали закрывать нерентабельные магазины. 

    Следствие 3: Потеря доли рынка. 

    Какие выводы сделало руководство? 
    Вывод руководства: в стране кризис сильнее, чем об этом говорят с экранов телевизоров. В ближайшее время ничего хорошего не предвидится. Нужно ещё «подзажаться» и «перетерпеть». 

    Вопрос 1: Что будет с этой компанией дальше? 
    Пишите в комментариях к статье. 

    Вопрос 2: А какие решения приняло бы руководители этой мебельной компании, если бы они знали о деятельности: 
    - известного русского хирурга Н. И. Пирогова; 
    - владельца сети пиццерий Федоре Овчинникове; 
    - Александрова С. А. (далее АСА) 

    Ответы к вопросу 2.
    Почему мебельщикам полезен опыт хирурга Пирогова
    «Носилки, носилки, носилки… И вот ступить некуда - пол устлан окровавленными людьми. Один истошно кричит, другой стонет в забытьи, третий нетерпеливо кличет на помощь, четвёртый умирает с мучительным хрипом… Суетятся врачи, мечутся фельдшера, служители хватают первого попавшегося раненого (того, кто с краю), кидают на операционный стол… И тут… 
     
    - Стоп! - приказывает Пирогов. И решает делать то, что до никто не делал. 
    Как сказали бы в наше время, Николай Иванович Пирогов оптимизирует процесс работы с ранеными, так как и тогда не хватало человеческих ресурсов. 

    Он начинает сортировать раненых на четыре категории: 

    Первые - безнадёжные. Им - средства для успокоения последних страданий, заботливые сестры, священник. (Комментарий АСА: То есть, для разных категорий Клиентов - свой персонал/продавец, либо другая технология продаж. К ВИП-ам - с одним подходом, к группе «С» - с другим.) 

    Вторые - неотложные. Этих - на стол. Чтобы не оказались в первой категории. 

    Третьи - те, что могут повременить с операцией или вовсе без неё обойтись. Им - хороший уход, а спадет горячка - внимательный осмотр, тщательное лечение. 

    Четвёртые - легкораненые. С этими просто: к фельдшерам на перевязку». 

    (Порудоминский В.И., Пирогов, М., «Молодая гвардия», 1965 г., с. 219-221).
    Комментарий АСА: У нас никогда не будет столько квалифицированного персонала, чтобы хватило на всех Клиентов. Значит, надо так разделить работы, чтобы мы могли «закрыть» их часть малоквалифицированным, еще часть - среднеквалифицированным, и самую маленькую часть - высококвалифицированным.  
    А что ещё придумал Н. И Пирогов, что можно было бы перенести на бизнес? 

    «Работа с ранеными по новой технологии потребовала изменение площадей. 
    Потребовалось больше места, чтобы принять сотни, тысячи раненых. Пирогов добивался четырёхсот пустых палаток - на случай бомбардировки или нежданного сражения. Он предложил разборные бараки - своего рода деревянное «панельное строительство». Из привезенных щитов быстро собирали барачный городок.
    Комментарий АСА: передвижные магазины разве сейчас не используются для продажи кондитерки, мясных продуктов, мороженого? Ах, да, забыл, это ж не мебель … 
    Хотя, если подумать ...  
    Прифронтовые госпитали, по замыслу Пирогова, должны были стать чистым, проточным озером, а не стоячим, тенистым прудом. Тех, кому предстояло долгое лечение, он советовал непрерывно отодвигать от театра войны, отправлять все дальше в тыл. Тогда в районе боев оставались бы места для наплыва раненых. 

    Сортировка требует быстроты. 

    Нужно было срочно оперировать неотложных и, пока не поступили новые неотложные, заняться теми, кто мог ждать.

    Чем меньше врачей на перевязочном пункте, тем больше достается каждому больных. В Крыму врачей не хватало. Один хирург - сто, двести, пятьсот раненых. Никто не удивлялся. 

    Пирогов (Источник: http://vikent.ru/author/59/) всё перевернул с головы на ноги. Он приставил трёх врачей к одному больному да еще выиграл в скорости: Великие полководцы умеют обходиться малыми силами, превращать их в огромную силу. Дело в тактике. […] 

    Врачи у Пирогова работали вместе и не мешали друг другу. Они стояли цепочкой. Первый давал хлороформ, второй оперировал, третий останавливал кровотечение и перевязывал рану».
    Комментарий АСА: А помните схему разделения процессов «захвата» покупателя в магазине с последующим обслуживанием опытным продавцов (Книга «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и рознице», стр. Стр. 137) 
    А процесс разделения функционала в опте на «активщиков», «пассивщиков», «документоведов» и т.д.? (Стр. 152 из той же книги)  
    « ...Пирогов низверг хаос, казавшийся неизбежным, отказался от скоропалительных операций, приносивших пользу лишь немногим избранным. В деятельность перевязочных пунктов и госпиталей он сумел внести удивительную рациональность. В сортировке раненых, в «хирургическом конвейере», в специализации врачей была конструкторская точность - нечто «фабричное» (Пирогов так и говорил: «фабричное»). 

    Пирогов с часами в руках высчитывал среднюю скорость работы хирургов. При сплошном наплыве больных можно было на трех столах сделать сто ампутаций за семь часов». 
    (Порудоминский В.И., Пирогов, М., «Молодая гвардия», 1965 г., с. 219-221).
    Комментарий АСА: Нормирование труда - это наше всё. Почему мебельщикам полезен опыт Фёдора Овчинникова
    Ф. Овчинников - владелец сети пиццерий «Додо Пицца», которая развивается по франшизе (https://dodopizza.ru/) 

    Не только потому, что о нём ещё до создания им сети пиццерий написана книга «И ботаники делают бизнес», в которой есть много идей. 
    Там не про мебель. 

    Но есть одно правило, которое помогает Федору без ущерба для эффективности бизнеса проводить сокращение затрат. 

    Правило звучит так: 
    «Минус 1» или «Как мы можем делать то же самое (не теряя эффективность и результативность) за минусом 1 человека?»
    Комментарий АСА:  
    Задавая этот вопрос по рознице: «Если уволим 1 продавца, то как/чем его заменить», можно было выйти на следующие решения: «продающие» ценники, навигация дисплеи/электронные каталоги в зале, буклеты с понятным текстом и ряд других.  
    Почему мебельщикам надо бы знать Сергея Александрова?
    А не только ДСП, МДФ, кромку, фанеру, велюр, шенилл, ротанг, лакокраску, gloss?  

    А зачем вообще знать лучшие решения в мебельной отрасли в области маркетинга, продаж, логистики, производстве? 
    Чтоб сэкономить время, нервы, деньги и опередить конкурентов. 

    Разве можно считать себя профессионалом, если не знаешь топ 20 основных игроков в мебельной отрасли по разным товарным группам? 
    Разве можно считать себя профессионалом, если не знаешь, что такого сделали эти топ 20, что позволило им таковыми стать? 

    Вообще-то, это называется бенчмаркинг, господа. 
    А то «первый парень на деревне» - это не показатель. 

    А ещё хорошо бы сравнить свои показатели с показателями компаний из других отраслей, вот тогда-то и начнется настоящее прозрение. 
    Кто лучшая компания по логистике в России? А в мире? А как они умудряются так быстро и дёшево возить свой товар? А что мы можем взять из их опыта? 

    Почти все кругом «специалисты» говорят: «В Интернет уйдет все», а “Amazon”, крупнейший интернет-магазин мира (и мебель тоже продает), открывает магазины офлайн. Ох, не к добру это  

    И вот если бы руководство компании из «Иллюстрации 1» прочитало книгу «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шаговы выстроить продажи в опте и рознице», то не стало бы бездумно сокращать персонал, а разделило бы его обязанности согласно критериям ФУНКД: Функциональность, Управляемость, Надежность, Контролируемость, Динамичность. 

    А еще могло бы применить эту схему из книги:

     
    А вы считаете нормальным не изучить книги, посвященные мебельному бизнесу? Их что много?
    Иллюстрация 2. Неоптимальные кадры или «о бедном персонале замолвлю я слово»
    Вот вы решили начать обучать персонал, кто-то даже организовать учебный центр. 
    Разве вам не надо тогда изучить, что уже сделано в педагогике/обучении, и кто такие Ян Коменски, Дистервег, Дьюи, Павлов, Макаренко, Карлтон Уошберн, Скиннер, Леонтьев, Выготский, Гальперин, Кэрролл, Блум и еще с десяток исследователей в области психологии, педагогики, медицины, которые внесли существенный вклад в эту область? 

    А ещё есть смежные области, которые тоже нужно знать.
    «Отойди, милая, поучись наглядно, а то ты очень мешаешь...»
    Вот так подходила к обучению известнейшая балерина Ваганова, она была одновременно и безжалостной, и остроумной, и справедливой: 
    «Девочка милая, - ласковым голосом задавала она вопрос кому-нибудь из нас - Это что, рука или кочерга? Я что-то стала близорука». (У нас в зале была дровяная печь, около которой всегда лежала кочерга.) ...«Стука нет, - говорила Агриппина Яковлевна, - но и прыжка нет. Ещё раз!» И так без конца, пока ученик не зацепится за то, что нужно... или заберёт свою одежду и удалится из зала. 
     
    …. Если ученица не схватила сразу и начинала «врать», Ваганова говорила тихим, вкрадчивым голосом, которого мы все очень боялись: «Отойди, милая, поучись наглядно, а то ты очень мешаешь...» 
    И вот учишься «наглядно» целый урок, стоя у палки. Но зато внимание, когда она задавала комбинации, было стопроцентным. 
    Идеальная тишина в классе. Даже шепотом разговор был запрещён. 

    … Ваганова учила терпению, трудолюбию, выносливости. За достижение цели она хвалила скупо, редко, но похвала её запоминалась на долгие годы». 

    (Вечеслова Т.М., Я – балерина, Л.-М., «Искусство», 1964 г., с. 46-51.)
    Комментарий АСА: Через мастер-классы Вагановой прошла плеяда в дальнейшем звезд мирового балета: Г. Уланова, Н. Праулина, В. Воробьева, Н. Водова, Т. Вечеслова. «Это труд не профессора - академика в спорте»
    А вот идеи не менее известного хоккейного тренера Тарасова в изложении его дочери, которая воспитывала уже чемпионов в фигурном катании: 
    «Каждый день с пяти утра отец писал. Он так и не отдал мне свою картотеку упражнений, которые много лет придумывал. Считал, что я ещё мало что сделала в жизни. Другими словами, не заслужила ещё этой картотеки. У него в ней – тысячи упражнений на разные группы мышц. Это труд не профессора - академика в спорте. Отец не начинал дня, пока не придумывал десяти новых упражнений. Ежедневно. 

     
    ...Любопытны были занятия отца тактикой хоккея. Я помню, он сперва рисовал хоккеистов, потом вырезал их из картона. Тогда ещё не было железных коробок, где фигурки двигаются на магнитах, и он приделывал к своим картонным человечкам кружочки-опоры. И колдовал над своим ящиком часами. Всё время придумывал, придумывал, придумывал... Писал, писал, писал. 
     
    Отец научил меня работать. Он внушил мне, что любое дело, которым ты занимаешься, должно быть главным в жизни. И думать о нём надо все время. Я увлеклась спортом. Он не говорил общих слов, как это полезно и хорошо, он учил: «Когда ты ходишь по улице, надо не просто ходить, а немножечко на пальцах пружинить, как бы подскакивать - у тебя должен быть сильный голеностоп, заодно и походка будет лёгкая». 

    (Тарасова Т.А., Красавица и чудовище, М., «Астрель», 2008 г., с. 28-30).
    Управление коллективами в бизнесе по Макаренко
    А насколько применимы идеи Макаренко к управлению коллективами в бизнесе, вдумайтесь, это даже поможет проводить изменения в компании: 
    «Первая стадия в развитии отношений характеризуется тем, что в качестве сплачивающего средства выступают требования педагога к учащимся. Как подчёркивал он в одном из своих произведений, «без искреннего, открытого, убеждённого, горячего и решительного требования нельзя начинать воспитание коллектива». Такое требование, высказанное в форме, не допускающей возражений, необходимо на первых порах в каждом педагогическом сообществе. В это время коллективный характер отношений выступает пока ещё как цель воспитательных усилий педагога. 

     
    Вторая стадия развития требования связана с появлением поддержки со стороны отдельных членов коллектива - активистов. В этот период на сторону педагога начинают переходить первый, второй, третий, четвёртый активисты. В результате возле педагога организуется группа мальчиков и девочек, которые сознательно поддерживают все основные правила коллективной жизни. Сознательность поддержки - это и есть первый признак преобразования внешнего по своей сути требования во внутренний механизм регуляции отношений и поведения. Пока ещё такой переход происходит не у всех детей и не до конца, да и сами активисты ещё имеют множество недостатков. Но они уже выделились среди всех остальных членов сообщества своей готовностью реально отстаивать и воплощать требования, предъявляемые педагогом. Это и есть на данный момент их личностная позиция. Свою позицию они выражают в ходе выступлений на общих собраниях путем высказывания своего мнения, посредством точного следования нормам и правилам, выдвинутым педагогом. 

    Третья стадия развития отношений - когда определённые требования к школьникам выдвигает сам коллектив. По сути дела это означает, что большинство членов данной группы заняли позицию активной поддержки требований. Больше того, они уже сами способны выражать определённые требования, которые, преобразуясь по механизму общественного мнения, становятся нормами общественной жизни в данной группе». 
     
    (Бархаев Б. П., Педагогическая психология, СПб, «Питер», 2007 г., с. 239-240)
    Комментарий АСА: кто-то еще хочет стать бизнес-тренером? А что тут сложного взять да и выступить, потренировать других? Вам придется всё это знать. Только так я подхожу к обучению своих бизнес-тренеров. Иезуитская закалка новичков
    А вот так обучали новичков (Комментарий АСА: читай «Стажеров») иезуиты: 
    «В этот период новичок (новиций) проходит различные испытания. Например, его посылают под чужим именем на месяц в больницу выполнять самые унизительные и неприятные обязанности. Новиция также привлекают для обслуживания домов иезуитов — уборки, мытья посуды. Некоторых из них отправляют путешествовать в качестве нищих. В период новициата (комментарий АСА: читай “Стажировки”) будущий иезуит проходит первый этап «духовных упражнений», продолжающийся месяц. 30 дней новиций должен хранить абсолютное молчание. 
     
    Этим орден добивается высокой степени мистической экзальтации и воспитывает внутреннюю убежденность, уверенность в правильности избранного им пути. После двух лет новициата юноша допускается к произнесению трех вечных обетов, общих для всех католических орденов,— нищеты, целомудрия и послушания. Затем начинается период интеллектуального формирования».
    Комментарий АСА: А теперь вернемся к нашим Стажерам. А это нормально, что мы их пытаемся обучить сразу чему-то сложному (дизайн-проектам, огромному ассортименту), а не чему-то простому (выучить 10 фраз на установление контакта и поработать на «захвате» проходящих мимо нашей торговой точки посетителей?) Что первично: проблема или незнание?
    Так вот, не изучая историю обучения, исследования ученых, специалистов смежных областей, получаем до сих пор такие проблемы: 

    1. Проблемы в процессе стажировки: 
    Стажеры «срываются» с учебы через 2-3 дня  Стажеры заканчивают учебу и уходят в другие компании  Вы понимаете, что Стажер вам не подходит, зря учили и тратили на него время и деньги компании  Стажеры становятся продавцами, но так и не выходят на плановые показатели продаж  Видим, что идет потеря продаж, но сложно/боязно уволить нового продавца, так как не факт, что найдешь лучше  Нового продавца «вытесняет» старый коллектив.  Эти проблемы идут от неправильных установок, которые не отработаны в процессе обучения Стажеров и являются следствием установок руководителей. 

    2. Установки новичков, негативно влияющие на Стажировку и продажи: 
    «Стыдно», непрестижно работать продавцом  Нехорошо быть навязчивым  Не подходит к покупателям, пока не убедится, что может ответить на все вопросы (не хочет показаться «дураком»)  Неудобно «попросить» деньги у покупателя, стимулировать на покупку  3. Установки руководителей, негативно влияющие на Стажировку и продажи: 
    Продавать - это талант  «Звезды» нужны  Мотивирует «бабло», % от продаж  Продавец сам должен ....  Я его обучу, а он уйдет  От всего вышесказанного идет неправильная организация всего процесса обучения Стажеров: 
    Хотят продвинутых, а учат по-старому («по бумажке» - распечатанным каталогам с кучей неструктурированной информации, без использованием электронных и дистанционнвх курсов, без геймификации и современного ПО)  Держат в учебке на ассортименте - получают продавцов-«сторожей»  Учат ПО, документам и дизайн-проектам, а не коммуникации с Клиентом. Красиво и аккуратно новички их оформляют, но нет продаж  Не учитываются изменения на рынке, которые влияют на технологию продаж 
    Отложенный спрос, выжидательная позиция покупателя - и поэтому надо учить активным продажам  Новая парадигма - надо учить: 
    составлять «портрет» Клиента, вести CRM,  брать наработки,  вести переписку по email,  делать исходящие звонки по наработкам + по заявкам с сайта,  принимать входящие звонки по рекламе. Важная мысль в заключение
    Так я не только про обучение здесь пишу. 
    Мысль такая: Чтобы быть профессионалом недостаточно прочесть/выучить/знать одну узкую область. 
    Нужно знать смежные области и лучшие достижения в ней. 
    Вот тогда на российских просторах появится и «мебельный Гугл», и «мебельный Амазон». Уинстон Черчилль, выдающийся премьер-министр Великобритании сказал: «Успех - неокончателен, провал - не фатален: имеет значение лишь смелость продолжить путь». 

    Я всем нам желаю совершенствоваться и смотреть шире на мир! 

    P.S. Вопрос на проверку эффекта Даннинга-Крюгера: «Сколько времени ушло у меня на написание этой статьи?» Ответы пишите в комментариях. 

    P.P.S. Если интересует продолжение статьи, то тоже напишите в комментариях. Как только соберется 40 желающих, приступлю к написанию.

    8 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  8. От 2 920,00 ₽

    Правило/закон Раймонда Линдемана

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.  
    Точнее – закономерность в области биологии, установленная Раймондом Линдеманом, согласно которой только часть (примерно 10%) энергии, поступившей на определенный системный уровень, передаётся организмам, находящимся на более высоких уровнях.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Опубликовано

  9. От 2 920,00 ₽

    Принцип минимума по А.А. Богданову

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Наиболее популярная формулировка: поведение системы определяется самым слабым её звеном, так, например, скорость эскадры определяется самым тихоходным кораблём.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  10. От 2 920,00 ₽

    Принцип хрупкости хорошего по В.И. Арнольду

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба. 
    В.И. Арнольд, рассматривая проблему устойчивости двупараметрических систем, сформулировал: «…для системы, принадлежащей особой части границы устойчивости, при малом изменении параметров более вероятно попадание в область неустойчивости, чем в область устойчивости.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  11. От 2 920,00 ₽

    Принцип эффективности по А.М. Уголеву

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    По мнению А.М. Уголева: этот «…принцип является краеугольным для естественных технологий и […] характеризует механизмы естественного отбора, отражает некоторые общие закономерности (эволюцию структур и функций) и определяет взаимоотношения между структурой, функцией и полезными (или вредными) эффектами в ходе эволюции.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  12. От 2 920,00 ₽

    Разделение процессов в группе Мираж

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.  
    Группа «Мираж» была создана Андреем Литягиным.
    Примерно через год группа стала давать до 80-90 концертов в месяц, выступая под фонограмму.
    «Стало известно, что за кадром пели Суханкина из Большого театра и Гулькина, а танцевали блондинки, умеющие только открывать свои очаровательные ротики. Они только плясали и были просто хорошими блондинками. А Суханкина была полноватая и вообще другого стиля.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Опубликовано

  13. От 2 920,00 ₽

    Ремонт космонавтами станции

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба. 
    Игорь Леонардович, систему починки дорогого оборудования, как у индусов на станциях сотовой связи, используют американские астронавты:
    Кстати, об этом. Был такой фильм, где Брюс Уиллис, в очередной раз спасая Землю, прилетает на станцию, а там русский мужик в ушанке, с молотком, все чинит, и все хорошо. У нас обиделись патриоты, а вот вам этот эпизод был обиден?

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  14. От 2 920,00 ₽

    Ресурсный подход при решении творческих задач в ТРИЗ

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба. 
    При решении творческих задач различных классов целесообразно использовать ресурсы – то, что уже есть в системе и её ближайшем окружении, поскольку введение в неё любого инородного элемента может привести к ответной реакции совершенствуемой системы –  см.: Принцип Ле Шателье.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  15. От 2 920,00 ₽

    Снижение непроизводительных затрат по Генри Форду

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба. 
    «Моя теория непроизводительных затрат исходит не из вещи, а из производящего эту вещь труда. Мы хотим получить от труда всё то, на что он способен, чтобы оплачивать его по его полной ценности.
    Нас интересует не сохранение труда, а его употребление.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  16. От 2 920,00 ₽

    Стандартизация выгодных решений по В.Г. Шухову

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба. 
    Преимущества шуховских конструкций настолько очевидны, что многие заказчики обращались прямо к автору, не теряя времени на устройство торгов или конкурсов. Однажды в кабинет Шухова пришёл член правления Среднеазиатского нефтепромышленного общества для переговоров о возможности срочной постройки двух водонапорных башен.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  17. От 2 920,00 ₽

    Тактика забега на сверхмарафонские дистанции Клиффа Янга

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба. 
    Каждый год в Австралии проходит 550-мильный (от Сиднея до Мельбурна) забег на выносливость, который считается одним из самых тяжёлых марафонов в мире. Забег длится пять дней, и обычно в нём участвуют только спортсмены мирового уровня, прошедшие специальную подготовку. Как правило, они младше 30 лет, и их финансируют крупные спортивные компании.
    В 1983 году на старте забега появился Клифф Янг. Ему был 61 год, он был одет в рабочий комбинезон и резиновые сапоги. К всеобщему удивлению он не был зрителем. Он взял свой номер и присоединился к остальным бегунам.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  18. От 2 920,00 ₽

    Шесть приемов сокращения работ

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.  
    Два великих человека радикально высказались об управлении бизнес-процессами: "Единственный способ оптимизировать затратный проект – это его закрыть" (Питер Друкер) и "Идеальная система - та, которой нет, а функции её выполняются" (Генрих Альтшуллер).
    Этот материал посвящен (основанным на ТРИЗ) приемам сокращения работ при сохранении и улучшении их результатов (т.е. оптимизации бизнес-процессов). В этой части работы вслед за классиками сформулируем: "Лучшая работа – та, которую делать не надо, но результат ее получается". Рассмотрим шесть приемов сокращения (свертывания) работ.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Опубликовано

  19. От 2 920,00 ₽

    Эволюция Документации в шесть этапов по Полю Отле

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба. 
    На первой стадии Человек воспринимает Реальность Мира своими органами чувств. Непосредственное, интуитивное, спонтанное и необдуманное знание.
    На второй стадии он обдумывает Реальность и аккумулирует опыт, обобщая, интерпретируя, он создает новое о ней представление.
    На третьей стадии он вводит Документ, который регистрирует то, что восприняли его органы чувств и то, что создала мысль.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено