Поиск

Поиск по сайту

Результаты поиска по тегам 'бизнес-процессы'.

  • Поиск по тегам

    Введите теги через запятую.
  • Поиск по автору

Тип публикаций


Категории

  • О Клубе
    • Вся информация о Клубе и его возможностях
    • Правила Клуба
    • Кто такой «Гость Клуба»?
    • Кто такой «Зарегистрированный пользователь Клуба»?
    • Кто такой «Член Клуба»?
    • Кто такой «VIP-член Клуба»?
    • Тарифы для пользователей клуба
  • Структура компании
  • Найм персонала
  • Мотивация персонала
  • Оценка персонала
  • Обучение персонала
  • Мерчандайзинг
  • Маркетинг. Реклама. Продвижение
  • Стратегия. Изменения. Развитие
  • Продукты ММКЦ
  • Наши партнёры
  • Инструкции
    • Стать членом клуба или ВИП членом клуба
  • Новости ММКЦ
  • Рассылки
  • Полезные подборки материалов
  • Для новичков

Форум мебельщиков

  • Обратная связь
    • Место для отзывов о работе клуба, комментариев, пожеланий
  • FAQ – Часто задаваемые вопросы
    • FAQ – Часто задаваемые вопросы
  • Фишки для мебельного бизнеса
    • Айстоперы. Примеры айстоперов
    • Мерчандайзинг. Примеры
    • Ценники. Примеры удачных ценников
    • Карточки товаров
    • Оформление мебельного салона
    • Маркетинговые фишки
    • Наружная реклама
    • Маркетинг и маркетинговые исследования
    • Система оплаты труда и ее внедрение
  • Мебель через интернет
  • Новости
  • Достижения наших клиентов
  • Обучение продажам
    • Розница. Продажи
    • Опт. Продажи
    • Технологии работы с клиентом
    • Как стать асом мебельных продаж в рознице за 31+ урок
  • Найм и подготовка персонала
    • Продажи мебели в интернете
    • Обучение персонала
    • Общие вопросы по организации работы персонала
    • Корпоративы в компании
    • Доставка
    • Мотивация
  • Идеи на мебельные темы
    • Есть идея!
    • Делимся опытом по акциям
    • Замена массива для удешевления товара — добро или зло?
    • Новинки
  • Автоматизация мебельного бизнеса
    • CRM системы
    • ERP системы и автоматизация производства
    • Общие вопросы автоматизации
    • Работа на складе
  • Юмор
    • Мебельные байки
    • Оригинальные решения
  • Процессы в мебельном бизнесе
    • Документы и юридические тонкости
    • Работа с контрагентами
    • Мебельное производство
  • Поиск поставщиков и партнёров
    • Малые формы
    • Корпус
    • Кухни
    • Мягкая мебель
    • Наши партнёры
    • Контрольная закупка

Категории

  • О Клубе
    • Вся информация о Клубе и его возможностях
    • Правила Клуба
    • Кто такой Гость Клуба?
    • Кто такой Зарегистрированный пользователь Клуба?
    • Кто такой Член Клуба?
    • Кто такой VIP-член Клуба?
    • Тарифы для пользователей клуба
    • Сделаем за Вас
  • Структура компании
    • Должностные инструкции, регламенты, стандарты
    • Организация отдела оптовых продаж
    • Организация отдела розничных продаж
    • Оптимизация бизнес-процессов
    • Структура организаций
  • Найм персонала
    • Материалы по рекрутингу
    • Вебинары по рекрутингу
    • Пакет документов по организации стажировки кандидата на должность продавца-консультанта по продаже мебели
  • Мотивация персонала
    • Системы оплаты труда
    • Методы мотивации
  • Оценка персонала
  • Обучение персонала
    • Принципы обучения
    • Материалы для обучения продавцов
    • Материалы для обучения менеджеров по продажам
  • Мерчандайзинг
    • Теория и практика мерчандайзинга
    • Вебинары по мерчандайзингу
    • Примеры экспозиций и POS-материалов
    • Выставочный маркетинг
  • Маркетинг. Реклама. Продвижение
    • Маркетинговые исследования
    • Рекламные ходы
    • Продвижение
    • Интернет-продажи
  • Стратегия. Изменения. Развитие
    • Методы проведения изменений
    • Прогнозы будущего. Инновации
    • Методы управления
    • Модели принятия решений
    • Система и системное мышление
    • Стратегии компаний
    • Напоминалка о 12 критериях выбора мебели и 14 характеристиках Новой Мебельной Реальности
  • Продукты ММКЦ
    • Мероприятия ММКЦ
    • Участие в выставках
    • Методики, стандарты, регламенты
    • Книги С. А. Александрова
    • Программное обеспечение для мебельных компаний
    • Курсы ММКЦ для мебельных компаний
    • Бонусы
  • 18 этапов создания продающей мебельной экспозиции. Часть 1

Группы продуктов

  • Стать Членом Клуба Знаний Мебельного Бизнеса
  • Структура компании
    • Должностные инструкции, регламенты, стандарты
    • Организация отдела оптовых продаж
    • Организация отдела розничных продаж
  • Найм персонала
    • Пакет документов по организации стажировки кандидата на должность продавца-консультанта по продаже мебели
    • Вебинары по рекрутингу
  • Мотивация персонала
    • Системы оплаты труда
  • Оценка персонала
  • Обучение персонала
    • Материалы для обучения продавцов
    • Онлайн-интенсив Ас розничных продаж мебели
    • Онлайн-тренинг АС Оптовых Продаж
    • Обучение менеджеров оптовых продаж
  • Мерчандайзинг
    • Самое интересное в мерчандайзинге
  • Стратегия. Изменения. Развитие.
    • Методы управления
    • Техники создания эффективных скриптов для обзвона своей базы розничных клиентов сейчас
  • Продукты ММКЦ
    • Мероприятия ММКЦ
    • Бизнес-тур для мебельщиков БОЛЬШОЙ ПРОРЫВ-2018
    • Методики, стандарты, регламенты
    • Книги
    • Курсы ММКЦ для мебельных компаний
    • Программное обеспечение для мебельных компаний
  • Мастер-группы
  • АРХИВ
    • CRM. Контроль над продажами и продавцами
    • Отдел активных продаж
    • Организация продаж в опте и рознице
    • Пакет документов, методик и программ по организации, контролю и проведению внутрикорпоративного обучения для розницы
    • Пакет для внутрикорпоративного обучения и 16-часовой тренинг по техникам продаж силами ММКЦ
  • Стратегия. Изменения. Развитие



Фильтр по количеству...

Найдено 25 результатов

  1. Версия

    2 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Шесть приемов сокращения работ Автор: Сергей Сычёв Два великих человека радикально высказались об управлении бизнес-процессами: "Единственный способ оптимизировать затратный проект – это его закрыть" (Питер Друкер) и "Идеальная система - та, которой нет, а функции её выполняются" (Генрих Альтшуллер). Этот материал посвящен (основанным на ТРИЗ) приемам сокращения работ при сохранении и улучшении их результатов (т.е. оптимизации бизнес-процессов). В этой части работы вслед за классиками сформулируем: "Лучшая работа – та, которую делать не надо, но результат ее получается". Рассмотрим шесть приемов сокращения (свертывания) работ. Если Вы хотите упростить какую-либо работу, посмотрите: Насколько лет назад на популярном бизнес-Форуме www.triz-ri.ru/forum был жаркий спор. Среди прочих интересностей там были и такие: Если Ваня сделал метлу, а Маша подмела ею пол, то кто устранил мусор с пола? – грозно вопрошал один из оппонентов (отстаивающий формальную логику). Другой оппонент, отстаивающий логику инновационную и предпринимательскую, отвечал в том духе, что умный человек не оперирует "метлами" и "мусорниками", а думает о сокращении (в пределе: устранении) работы по уборке без ущерба для чистоты. Этот оппонент отвечал: Если Ваня сделал метлу, то он сократил работу Маши (если у нее раньше метлы не было). И только в этом ценность метлы. Если Ваня сделал хорошую метлу, то он сократил работу Маши еще больше (если у нее раньше была метла, но хуже, чем Ванина). Если Ваня в придачу к метле разработал еще и методику быстрого и нетрудоемкого подметания, то он сократил НЕ МУСОР, а Машину работу еще больше. Настоящая благородная цель Вани не "сделать очередную метлу", а так спроектировать систему уборки, чтобы Маша никогда больше сама не подметала пол, а чистота при этом сохранялась. Нет для Вани (как создателя инструментов чистоты) более ясного идеала в управлении этим бизнес-процессом. Но что значит "сократить работу"? У нас были "работы" и были "объекты". И то, и другое можно: Начинать оптимизацию выгоднее с "объектов", а не с "работ". Устраните "объект" – не потребуются все работы, с этим объектом связанные. Т.е., устранив даже один объект, Вы убираете "пачку действий". ВНИМАНИЕ!Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  2. Версия

    3 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Тактика забега на сверхмарафонские дистанции Клиффа Янга Каждый год в Австралии проходит 550-мильный (от Сиднея до Мельбурна) забег на выносливость, который считается одним из самых тяжёлых марафонов в мире. Забег длится пять дней, и обычно в нём участвуют только спортсмены мирового уровня, прошедшие специальную подготовку. Как правило, они младше 30 лет, и их финансируют крупные спортивные компании. В 1983 году на старте забега появился Клифф Янг. Ему был 61 год, он был одет в рабочий комбинезон и резиновые сапоги. К всеобщему удивлению он не был зрителем. Он взял свой номер и присоединился к остальным бегунам. Пресса и спортсмены сгорали от любопытства. Посмеиваясь, они сказали ему: «Вы с ума сошли, Вам ни за что не добежать до финиша». На что он ответил: «Добегу. Видите ли, я вырос на ферме. Мы не могли позволить себе лошадей и тракторы, и каждый раз, когда приближался ураган, мне приходилось загонять овец. У нас было их две тысячи на двух тысячах акров. Иногда я бегал за ними по два-три дня. Но всегда ловил всех до одной. Так что, думаю, я справлюсь». Когда забег начался, профессионалы быстро оторвались от Клиффа. Зрители забавлялись вовсю, потому что Клифф даже бежать не мог как следует - он волочил ноги. И многие стали беспокоиться за здоровье старого фермера. Все профессиональные бегуны знали, что до финиша бежать примерно пять дней. Следовательно, им надо было бежать по 18 часов в день и спать оставшиеся 6. Но дело в том, что Клифф Янг об этом не знал! Когда наступило утро второго дня, всех ждал ещё один сюрприз. Клифф не только всё ещё участвовал в забеге, он бежал всю ночь без остановок. Клиффа стали расспрашивать, какой тактики он собирается придерживаться до конца марафона. Он заявил, что будет бежать вот так до самого финиша без перерывов на сон. Но никто ему не поверил. А он продолжал бежать. Каждую ночь он потихоньку догонял лидеров марафона, и его затея перешла с первого этапа Шопенгауэра на второй, потому что организаторы забега достали свод правил, чтобы выяснить, не нарушил ли он правила. Они обнаружили, что правила разрешают спать по шесть часов в сутки, но это не обязательное требование. К последней ночи Клифф обогнал всех молодых, прославленных бегунов. Он первым пересёк финишную линию и установил новый рекорд. Когда ему вручали награду - 10 000 долларов, он признался, что ничего не знал о вознаграждении, и настаивал на том, что участвовал в забеге не ради денег. В конце концов, он раздал все эти деньги другим бегунам - и благодаря этому поступку стал любимцем всей Австралии. ВНИМАНИЕ!Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  3. Версия  

    3 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Эволюция Документации в шесть этапов по Полю Отле «На первой стадии Человек воспринимает Реальность Мира своими органами чувств. Непосредственное, интуитивное, спонтанное и необдуманное знание. На второй стадии он обдумывает Реальность и аккумулирует опыт, обобщая, интерпретируя, он создает новое о ней представление. На третьей стадии он вводит Документ, который регистрирует то, что восприняли его органы чувств и то, что создала мысль. На четвёртой стадии он создает научный инструментарий, и Реальность начинает тогда казаться увеличенной, детализированной, уточненной; другой Мир последовательно выявляет все свои размеры. На пятой стадии Документ вмешивается снова, чтобы непосредственно зарегистрировать результат, полученный с помощью инструментов. Документы и инструменты тогда до такой степени объединены, что не имеется больше двух отличных предметов, но единственный - Документ-Инструмент. На шестой стадии, на которой все чувства в наибольшей степени развиваются, а регистрирующий инструментарий установлен для каждого из них, когда новые чувства выходят из первоначальной однородности и специализируются, в то время как разум совершенствует концепцию, в этих условиях предполагается Гипер-Интеллект. «ЧувствоВосприятие-Документ» - предметы, понятия спаянные. Визуальные документы и звуковые документы дополняются другими документами - тактильными, вкусовыми, обоняемыми и ещё другими. На этой стадии также «нечувственное», неощутимое станет чувствительным и видимым конкретным посредником инструмента-документа. В свою очередь, иррациональное, всё то, что непередаваемо и чем пренебрегли, и что из-за этого восстает и волнуется, как это случается в наши дни, иррациональное найдет свое «выражение» пока ещё не известными путями. И это будет действительно стадия Гипер-Документации». Фрагмент взят: Поль Отле, Трактат о Документации / Библиотеки, библиография, документация: избранные труды пионера информатики, М., «Фаир-пресс»; «Пашков дом», 2004 г., с. 302-303. ВНИМАНИЕ!Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  4. Версия

    3 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов Принцип ограниченных возможностей Питера Мёрдока Питер Мёрдок опубликовал статью: Общий знаменатель культур / The Common Denominator of Cultures. «Сопоставляя разные культуры, он устанавливал их сходства и пришёл к выводу, что такие сходства неизбежны. Он сформулировал «принцип ограниченных возможностей» («principle of limited possibilities»). Суть его в том, что природа человека, условия внешнего мира, физические и химические возможности материала и т. д. налагают ограничения на действия человека, на его поступки, творчество и, следовательно, на изменчивость культуры. Она не безгранична. Варьирует бесконечно. Поэтому культурные сходства - не случайность, а закономерность. Но Мёрдок делает тут оговорку. Природные ограничения применимы к некоторым областям культуры -к тем, где есть границы человеческим реакциям на вызовы среды, т. е. к конструкции вещей, к эксплуатации материальных ресурсов, к демографическим отношениям и т.п. А в других вопросах - нет. Язык, церемонии, фольклор, искусство, даже технические изобретения - здесь потенциальные возможности бесконечны. В этих сферах если есть культурное сходство, то его нужно объяснять диффузией. Через четыре года вышла его теоретическая книга - «Социальная структура» (1949). […] Культуры образуются из разных устойчивых комбинаций одних и тех же элементов, число их ограничено. Меняются лишь их сочетания. Это ещё один стимул сопоставлять культуры […] … у Мёрдока сциентификация антропологии нашла наиболее полное выражение. Свои сопоставления культур он поставил на базу статистики и комбинаторики, устанавливал статистические характеристики культурных явлений и проводил их корреляции». Фрагмент взят: Клейн Л.С., История археологической мысли в 2-х томах, Том 2, СПб, Изд-во СПбГУ, 2011 г., с. 42-43. ВНИМАНИЕ! Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  5. Версия

    3 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Подражание и механизмы бюрократизации и принуждения Подражание предлагается считать основным механизмом институционального изоморфизма. П.Димаджио и У.Пауэлл пересматривают тезис М.Вебера о «железной клетке» рациональности при капитализме. Авторы аргументированно продемонстрировали, что в организациях механизмы бюрократизации смещаются от форм, определяемых рыночной конкуренцией, к формам, которые носят принудительный, подражательный или нормативный характер [DiMaggio & Powell 1983]. Подражательные процессы при изменениях в организациях возникают вследствие неопределенности как внутренних целей, так и внешнего окружения. Моделью для подражания при этом служат наиболее успешные организации. В качестве объяснения авторы приводят «скорее универсальность подражательных процессов, нежели существование подтверждённых свидетельств того, что копируемые модели повышают эффективность» [DiMaggio & Powell 1983: 152]. ВНИМАНИЕ! Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  6. Версия

    3 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Стандартизация выгодных решений по В.Г. Шухову «Преимущества шуховских конструкций настолько очевидны, что многие заказчики обращались прямо к автору, не теряя времени на устройство торгов или конкурсов. Однажды в кабинет Шухова пришёл член правления Среднеазиатского нефтепромышленного общества для переговоров о возможности срочной постройки двух водонапорных башен. Выяснив примерные размеры, а также желательную стоимость будущего сооружения, Владимир Григорьевич просит извинения у гостя и покидает его на несколько минут. В возобновившемся затем разговоре время летит незаметно. Ровно через полчаса открывается дверь, и сотрудник конторы кладёт на стол перед Шуховым небольшой листок кальки и какую-то табличку. Бегло просмотрев документы, Владимир Григорьевич передаёт их гостю. Тот поражён: перед ним аккуратно выполненные схемы водонапорной башни, о которой только что шёл разговор, со всеми основными размерами. В табличке, приложенной к кальке, указаны сечения стоек по ярусам, сечения опорного, верхнего и промежуточного колец, даже число и диаметр болтов. Нефтепромышленник в немой растерянности смотрит на Шухова: уж не мистификация ли это? Насладившись изумлением гостя (одно из невинных развлечений, которые позволяет себе иногда главный инженер конторы), Шухов охотно раскрывает секрет невиданно быстрого оформления первичных технических документов. Оказывается, Владимир Григорьевич, по своему обыкновению, не ограничивался тем, что проектировал и строил - водонапорные вышки. Он приводил в строгую систему накапливающийся материал, подвергал его вдумчивому анализу. Проведя дополнительные расчёты, Шухов заранее подобрал сечения отдельных элементов башни, наиболее подходящие для резервуаров различной ёмкости, ввёл в практику типовые детали внутренней винтовой лестницы, верхней площадки и других частей сооружения. Вот почему заказчику достаточно указать величину требуемого напора и ёмкость бака, и он может тут же получить в технической конторе схематический чертёж, на котором проставлены все основные размеры, сделана разбивка колец, установлено число ног башни. Не надо забывать, что происходила эта сцена в эпоху, когда о планомерной, направляемой государством работе в области стандартизации ещё невозможно было и думать. Нельзя переоценить значения подлинно новаторской работы Шухова, одним из первых в нашей стране настойчиво пропагандировавшего и внедрявшего прогрессивные принципы стандартизации. ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  7. Версия

    3 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Снижение непроизводительных затрат по Генри Форду «Моя теория непроизводительных затрат исходит не из вещи, а из производящего эту вещь труда. Мы хотим получить от труда всё то, на что он способен, чтобы оплачивать его по его полной ценности. Нас интересует не сохранение труда, а его употребление. С другой стороны, мы стремимся использовать материал до последней возможности, чтобы не было потеряно истраченное на него время. Сам по себе материал ничего не стоит. Он не имеет никакого значения, пока он не поступает в человеческие руки. Сбережение материала как материала и сбережение материала, поскольку он представляет человеческий труд, значит как будто одно и то же. Но при ближайшем рассмотрении обнаруживается немалая разница. Мы будем более тщательно пользоваться материалом, если мы будем представлять его себе как труд. Так, например, мы не будем легкомысленно растрачивать материал только потому, что мы можем переработать его отбросы, ибо мы будем помнить, что всякая переработка требует известного труда. Идеальное производство - такое, в котором нет подлежащих дальнейшему использованию отбросов. У нас есть большой отдел по использованию отбросов, приносящий нам двадцать или более миллионов долларов в год. […] В данном случае мы имеем в виду лишь отбросы. Наши исследования привели к тому, что в настоящее время мы сберегаем 80 миллионов фунтов стали в год, которые раньше шли в отбросы и подвергались новой переработке посредством добавочного труда. Это составляет около 3 миллионов долларов в год; при нашей высоте заработной платы это равняется труду более чем двух тысяч рабочих. И всё это сбережение было достигнуто такими простыми средствами, что мы только удивляемся, почему мы этого не сделали раньше. В данном случае мы можем привести несколько примеров: раньше мы вырезали наши коробки из отделанных стальных пластин, точно по ширине и длине коробок. Эта сталь стоит 0,0335 доллара за английский фунт, так как в неё вложено много работы. Теперь мы берём неотделанную полосу стали длиною в 150 дюймов и ценою по 0,028 доллара за английский фунт, обрезаем её до 109 дюймов - обрезок идёт на изготовление другой детали, - а из основной части мы делаем 5 коробок в одну операцию. Это даёт экономию в 4 миллиона фунтов стали в год, что примерно составляет полмиллиона долларов. […] ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  8. Версия

    3 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Ресурсный подход при решении творческих задач в ТРИЗ При решении творческих задач различных классов целесообразно использовать ресурсы – то, что уже есть в системе и её ближайшем окружении, поскольку введение в неё любого инородного элемента может привести к ответной реакции совершенствуемой системы – см.: Принцип Ле Шателье (http://vikent.ru/enc/224/). Как минимум, целесообразно начинать анализ системы с имеющихся Ресурсов. И только если их не обнаружено, приходится вводить в систему новые и инородные элементы, понимая, что это может породить дополнительные задачи… Пример: ресурсного решения. «Оркестр смолк. На арене цирка - смертельный трюк: голова укротителя в пасти льва. Почему лев не смыкает челюсти? Почти все опрошенные нами школьники, студенты и инженеры ответили так: лев сыт и воспитан; лев сонный из-за действия лекарств или радиоуправляем (!); дрессировщик незаметно вставляет в пасть распорку; на шею дрессировщика надет бронированный ошейник, выкрашенный под цвет кожи... А изобретательный артист просто навернул губы льва на его же зубы - теперь хищник не сомкнёт челюстей, не прокусив собственных губ! Да, мастерство изобретателя - не только во владении чудесами современной техники, но и в умении распорядиться тем, что уже дано по условиям задачи - ресурсами. Признаемся: нам давали ещё один ответ - самый частый - «не знаю». Поэтому запомним правило: при решении творческой задачи преобразуй ресурсы и вводи минимум новых деталей (вспомним ненужные радиоуправление, распорку и ошейник). Заметим, что жрецы этот трюк показывали ещё в древнем Египте... Можно ли нарушить правило и не использовать ресурсы? Например, поступать так, «как хочется»? Попробуйте, скажем, научить воронёнка вращать на своем клюве мяч, а морского льва листать страницы книги... Не выйдет. Поэтому, в Театре зверей, руководимом Натальей Дуровой, стремятся лишь преобразовать, а не изменять естественные движения животных. Раз воронёнок способен склевывать зерна, то положим их между страницами книги, он будет искать их, а у зрителей сложится иллюзия «чтения». А какой морской лев жонглер мячом, знают все. Итак, будем называть то, что нам уже дано по условию задачи, Ресурсами. В приведённых примерах это были: губы льва, способности воронёнка и морского льва. В технических задачах встречаются Ресурсы полей (энергии), веществ и геометрической формы, времени и пространства». Фрагмент взят: Викентьев И.Л., Кайков И.К., Лестница идей. Основы ТРИЗ в примерах и задачах, Новосибирск, 1992 г., с. 52-53. ВНИМАНИЕ! Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  9. Версия

    3 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Ремонт космонавтами станции Игорь Леонардович, систему починки дорогого оборудования, как у индусов на станциях сотовой связи, используют американские астронавты: Кстати, об этом. Был такой фильм, где Брюс Уиллис, в очередной раз спасая Землю, прилетает на станцию, а там русский мужик в ушанке, с молотком, все чинит, и все хорошо. У нас обиделись патриоты, а вот вам этот эпизод был обиден? Абсолютно нет — потому что примерно так оно и происходит. Американцы, посмотрев на русских, ввели у себя курс ремонта. У них система была такая. Они привыкли летать на «Шаттлах». Там что-то сломалось — а, ну и ладно, блочок поменяли, вернулись на Землю, блочок заменили, да и «Шаттл» поменяли. У русских такой возможности нет. У нас маленький «Союз», много груза не навернешь, но все ремонтнопригодно. И космонавт, если что-то сломается, засучивает рукава, берет пассатижи, и с помощью кувалды и чьей-то матери начинает все чинить. Американцы понимают, что эта система работает надежнее, чем постоянно поставлять блоки — особенно сейчас, когда они потеряли все свои корабли. Они, конечно, в 2018-2019 году снова полетят, но учат своих астронавтов чинить. Пока это выглядит смешно. Астронавт крепит себе на плечо камеру и в режиме прямого эфира что-то крутит. Ему Земля говорит: так, крути эту гайку, не туда крути, возьми ключ на 12, ты взял не на 12, а на 14 — ах да, а где это можно посмотреть? Человек реально не умеет чинить. И вот так все происходит. Они многое на самом деле взяли у российской системы, из грандиознейшего опыта на станции «Мир». Слава богу, мы сейчас тоже многому учимся у них. ВНИМАНИЕ! Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  10. Версия

    2 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов Разделение процессов в группе «Мираж» Группа «Мираж» была создана Андреем Литягиным. Примерно через год группа стала давать до 80-90 концертов в месяц, выступая под фонограмму. «Стало известно, что за кадром пели Суханкина из Большого театра и Гулькина, а танцевали блондинки, умеющие только открывать свои очаровательные ротики. Они только плясали и были просто хорошими блондинками. А Суханкина была полноватая и вообще другого стиля. Это было сделано специально, чтобы одни не могли претендовать на лавры других. Была придумана замечательная система: у одних нет голоса и никогда не будет, а у других нет пластики и тоже никогда не будет. Поэтому тот, у кого есть голос, не закричит - это я пою! Ну и пой. Тебе позволяют твои данные плясать на сцене? Не позволяют. Идея была именно в том, чтобы не брать звёзд, лучших, а разделить «ответственность» и сделать чисто продюсерскую группу, чтобы артисты не просили много денег. Тем не менее из этих «миражей» вышло немало звёзд. В «Мираже» была Ветлицкая, через «Мираж» прошли Гулькина, Овсиенко. Это была некая кузница - фабрика звезд того времени. Причем естественная фабрика, не выдуманная в мозгу американского продюсера. А наша советская фабрика, которую придумали наши подвижные люди. Стихи и музыку для «Ласкового мая» делал Кузнецов, парень из приюта. Точнее, до своей музыкальной карьеры он работал киномехаником в детском приюте. А для «Миража» писал Андрей Литягин, выпускник МАИ, который в музыкальных кругах появился оттого, что очень любил инструменты, всю эту электронику. Вообще началось всё с того, что у Литягина появилась своя студия, где он сделал какие-то записи. Написал музыку, а потом попросил своего приятеля Букреева заняться менеджментом этого дела. Букреев сперва категорически не хотел. Он не знал, как зарабатывать на артистах. Уже тогда была кооперация. Он думал продавать что-нибудь более вещественное. Но его уломали на музыку, он включился, и дело это пошло. Всё это дети революции. Которая позволяет в своем хаосе людям по имени Никто делать фантастические карьеры. Кто был никем, тот станет всем - совершенно точно!». Фрагмент взят: Митрофанов А.В., По обе стороны кремлевского занавеса, М., «Эксмо», 2005 г., с. 82-83 ВНИМАНИЕ! Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  11. Версия

    3 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Модель «куматоида» по М.А. Розову М.А. Розов ввёл понятие социального куматоида. Анализ практически любого социального явления - например социальных ролей, образа жизни в том или ином сообществе людей, социальных институтов любого рода (учебные учреждения, семья, газеты и т. п.) показывает, что существует одна удивительная особенность, которая объединяет все эти разнообразные явления. Весь класс этих явлений обладает способностью постоянного самообновления и относительного безразличия к материалу, что напоминает волны. Чем интересно такое явление, как волна? Двигаясь по поверхности водоёма, волна захватывает в сферу своего влияния всё новые и новые частицы, причём эти частицы воды вовсе не перемещаются в направлении волны. Они описывают в своём движении некоторые траектории, заданные волной, и остаются на месте, а волна уже захватывает следующие частицы. Волна оказывается очень своеобразным явлением, так как её нельзя идентифицировать с куском какого-либо вещества. Если маленькую часть пруда или озера можно зачерпнуть ведром, то с волной этого проделать невозможно. Все явления подобного рода М. А. Розов предложил называть куматоидами (от греческого kuma - волна). Куматоиды можно выделить не только в обществе, но и в природе,- например смерч, лесной пожар и т. п. В качестве одного из примеров социального куматоида (а нас в данном случае интересует именно этот класс явлений) Розов рассматривал Московский университет. Действительно, что собой представляет это социально территориальное образование? Может быть, это всем хорошо известное здание? Однако за время своего существования МГУ трижды менял как здание, так и место расположения. Студенты университета полностью сменяются за пять лет, впрочем, эти же студенты каждый год меняют свои роли, переходя с одного курса на другой. Меняются преподаватели, деканы и ректоры. Таким образом, меняются и люди, и их предметное окружение. Однако остаётся что-то постоянное, что позволяет нам говорить всё время об одном и том же Московском университете. Это «чтото» - некая сложная социо-культурная программа, точнее, множество программ, взаимосвязанных друг с другом, которые воспроизводят сами себя на некотором постоянно сменяющем друг друга материале. Фрагмент взят: Одинокова Л.Ю., Территориальные рекреационные системы как социальные куматоиды, в Сб.: На теневой стороне: материалы к истории семинара М.А. Розова по эпистемологии и философии науки в Новосибирском Академгородке, Новосибирск, «Сибирский хронограф», 2004 г., с. 382-383. ВНИМАНИЕ! Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  12. Версия

    4 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Принцип эффективности по А.М. Уголеву По мнению А.М. Уголева: этот «…принцип является краеугольным для естественных технологий и […] характеризует механизмы естественного отбора, отражает некоторые общие закономерности (эволюцию структур и функций) и определяет взаимоотношения между структурой, функцией и полезными (или вредными) эффектами в ходе эволюции. В нём утверждается, что при естественном отборе происходит накопление полезных и элиминирование (постепенное снижение – Прим. И.Л. Викентьева) вредных биологических эффектов. Следствие этого - изменение структурных и функциональных признаков, реализующих такие эффекты. Состояние системы приближается к равновесию между полезностью признака (его полезным эффектом) и его «стоимостью», т. е. отрицательным по своему биологическому значению эффектом, а соотношение между ними может меняться под влиянием внешних и внутренних факторов. Принцип эффективности служит основой для анализа физиологического и биологического значений любых живых систем. Одновременно в нём утверждается наличие побочных признаков, которые являются обязательным компонентом полезного эффекта. На основе этого принципа разъясняется отсутствие идеальных биологических систем и невозможность достижения коэффициента полезного действия, равного 1. Противоречие, существующее между полезным (при определенной организации и в определенных условиях) эффектом и «отрицательным эффектом», или биологической стоимостью функции как совокупности метаболических затрат, позволяет объяснить многие особенности эволюции. Знакомство с популяционной генетикой и с понятием платы за отбор побудило меня ввести понятие платы за метаболизм. По всей вероятности, в биологии подобные явления со временем будут описаны законами, характеризующими важные негативные эффекты и отражающими плату за ещё более важные позитивные эффекты. В соответствии с принципом эффективности негативные эффекты будут стремиться к уравновешиванию с полезными. Принцип эффективности позволяет приблизиться к пониманию как специализации и дивергентной эволюции функций, так и к конвергенции в тех случаях, когда развитие идет по пути отбора сходных биологических эффектов. ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  13. Версия

    4 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Принцип минимума по А.А. Богданову Наиболее популярная формулировка: поведение системы определяется самым слабым её звеном, так, например, скорость эскадры определяется самым тихоходным кораблём. Отсюда следует практическая рекомендация для консультантов: часто имеет смысл начинать заниматься не самым ответственным элементом системы, а самым «отстающим». ВНИМАНИЕ! Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  14. Версия

    4 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Принцип хрупкости хорошего по В.И. Арнольду В.И. Арнольд, рассматривая проблему устойчивости двупараметрических систем, сформулировал: «…для системы, принадлежащей особой части границы устойчивости, при малом изменении параметров более вероятно попадание в область неустойчивости, чем в область устойчивости. Это проявление общего принципа, согласно которому всё хорошее (например, устойчивость) более хрупко, чем плохое. По-видимому, все хорошие объекты удовлетворяют нескольким требованиям одновременно, плохим же считается объект, обладающий хотя бы одним из ряда недостатков». Фрагмент взят: Арнольд В.И., Теория катастроф, М., «Наука», 1990 г., с. 30-31. ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  15. Версия  

    11 скачиваний

    Признаки профессионализма, и почему надо знать о других игроках на рынке Вот мне иногда такие вопросы пишут: «Сергей Александрович, мы занимаемся детской мебелью на заказ. Хотим принять участие в онлайн-конференции, но вот думаем. А будет там кто-нибудь по нашей теме выступать?» И такие вопросы поступают не только от производителей детской мебели, как вы понимаете. Действительно, надо ли, если вы занимаетесь офисной мебелью и комплектацией, знать, а как дела у кухонщиков? Если продаете корпус, то зачем знать крупных игроков на рынке мягкой мебели и послушать, что они делают? А к чему вам знать про рынок детской мебели, когда вы удачливый торговец кресел? И зачем изучать, как за 3 года немебельная компания сделала, войдя на мебельный рынок то, что другие и за 20 лет не смогли? А почему мы должны о них знать, если они-то, хоть и крутые, а нас, не «лыком шитых», не знают?! Да и хрен с ним, что их бизнес в 10 раз больше. И уже работают на экспорт (вот бы узнать, как). Кто они вообще такие? И действительно, крутой мебельщик никому не должен и не обязан, ибо он самодостаточен :). А теперь серьёзно. Пример из нашего времени. Режем «по-живому» - как выглядит «оптимизация» бизнес-процессов по-русски Наше время заставляет серьёзно заниматься оптимизацией бизнес-процессов. Обычно под этим понимается сокращение затрат. При этом (!!!) сокращение затрат часто приводит к потере эффективности, за ней снижается результативность, а это - уже удар по всей компании. Иллюстрация 1. «Перетерпеть» или «Боливар не выдержит двоих» Крупная сеть магазинов, сегмент «эконом», каждый площадью от 1000 до 2500 кв.м., 2015 год. Произошел резкий отток покупателей. В общем, как у всех. Решение руководства №1 - сократить персонал: продавцов, администраторов, так как «нечего такую «свору» держать на так мало людей» (дословно). Решено - сделано. На точках с такой площадью оставили по 1-2 продавца. Следствие 1: Ещё большее падение продаж. Почему? Очень просто. Покупатели ведь приходят группками: то нет никого, то понабежали. Их, да, мало, но обслужить такие группки 1-2 продавцам физически одновременно невозможно. Отсюда потеря покупателей и продаж. Решение руководства №2: ещё подужаться, подсократить персонал. Прекратить закупки товара на склад, чтобы не “замораживать” деньги. Да их и меньше теперь стало. Следствие 2: Ещё падение продаж. Почему? В сегменте «эконом» потребитель хочет товар из наличия либо с доставкой до 3-х дней (видео об этом можно получить в конце страницы). Так как на склад перестали завозить товар, то сроки доставки увеличились до 2-3-х недель. И покупатель пошел в другие магазины. Решение руководства №3: Начали закрывать нерентабельные магазины. Следствие 3: Потеря доли рынка. Какие выводы сделало руководство? Вывод руководства: в стране кризис сильнее, чем об этом говорят с экранов телевизоров. В ближайшее время ничего хорошего не предвидится. Нужно ещё «подзажаться» и «перетерпеть». Вопрос 1: Что будет с этой компанией дальше? Пишите в комментариях к статье. Вопрос 2: А какие решения приняло бы руководители этой мебельной компании, если бы они знали о деятельности: - известного русского хирурга Н. И. Пирогова; - владельца сети пиццерий Федоре Овчинникове; - Александрова С. А. (далее АСА) Ответы к вопросу 2. Почему мебельщикам полезен опыт хирурга Пирогова «Носилки, носилки, носилки… И вот ступить некуда - пол устлан окровавленными людьми. Один истошно кричит, другой стонет в забытьи, третий нетерпеливо кличет на помощь, четвёртый умирает с мучительным хрипом… Суетятся врачи, мечутся фельдшера, служители хватают первого попавшегося раненого (того, кто с краю), кидают на операционный стол… И тут… - Стоп! - приказывает Пирогов. И решает делать то, что до никто не делал. Как сказали бы в наше время, Николай Иванович Пирогов оптимизирует процесс работы с ранеными, так как и тогда не хватало человеческих ресурсов. Он начинает сортировать раненых на четыре категории: Первые - безнадёжные. Им - средства для успокоения последних страданий, заботливые сестры, священник. (Комментарий АСА: То есть, для разных категорий Клиентов - свой персонал/продавец, либо другая технология продаж. К ВИП-ам - с одним подходом, к группе «С» - с другим.) Вторые - неотложные. Этих - на стол. Чтобы не оказались в первой категории. Третьи - те, что могут повременить с операцией или вовсе без неё обойтись. Им - хороший уход, а спадет горячка - внимательный осмотр, тщательное лечение. Четвёртые - легкораненые. С этими просто: к фельдшерам на перевязку». (Порудоминский В.И., Пирогов, М., «Молодая гвардия», 1965 г., с. 219-221). Комментарий АСА: У нас никогда не будет столько квалифицированного персонала, чтобы хватило на всех Клиентов. Значит, надо так разделить работы, чтобы мы могли «закрыть» их часть малоквалифицированным, еще часть - среднеквалифицированным, и самую маленькую часть - высококвалифицированным. А что ещё придумал Н. И Пирогов, что можно было бы перенести на бизнес? «Работа с ранеными по новой технологии потребовала изменение площадей. Потребовалось больше места, чтобы принять сотни, тысячи раненых. Пирогов добивался четырёхсот пустых палаток - на случай бомбардировки или нежданного сражения. Он предложил разборные бараки - своего рода деревянное «панельное строительство». Из привезенных щитов быстро собирали барачный городок. Комментарий АСА: передвижные магазины разве сейчас не используются для продажи кондитерки, мясных продуктов, мороженого? Ах, да, забыл, это ж не мебель … Хотя, если подумать ... Прифронтовые госпитали, по замыслу Пирогова, должны были стать чистым, проточным озером, а не стоячим, тенистым прудом. Тех, кому предстояло долгое лечение, он советовал непрерывно отодвигать от театра войны, отправлять все дальше в тыл. Тогда в районе боев оставались бы места для наплыва раненых. Сортировка требует быстроты. Нужно было срочно оперировать неотложных и, пока не поступили новые неотложные, заняться теми, кто мог ждать. Чем меньше врачей на перевязочном пункте, тем больше достается каждому больных. В Крыму врачей не хватало. Один хирург - сто, двести, пятьсот раненых. Никто не удивлялся. Пирогов (Источник: http://vikent.ru/author/59/) всё перевернул с головы на ноги. Он приставил трёх врачей к одному больному да еще выиграл в скорости: Великие полководцы умеют обходиться малыми силами, превращать их в огромную силу. Дело в тактике. […] Врачи у Пирогова работали вместе и не мешали друг другу. Они стояли цепочкой. Первый давал хлороформ, второй оперировал, третий останавливал кровотечение и перевязывал рану». Комментарий АСА: А помните схему разделения процессов «захвата» покупателя в магазине с последующим обслуживанием опытным продавцов (Книга «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и рознице», стр. Стр. 137) А процесс разделения функционала в опте на «активщиков», «пассивщиков», «документоведов» и т.д.? (Стр. 152 из той же книги) « ...Пирогов низверг хаос, казавшийся неизбежным, отказался от скоропалительных операций, приносивших пользу лишь немногим избранным. В деятельность перевязочных пунктов и госпиталей он сумел внести удивительную рациональность. В сортировке раненых, в «хирургическом конвейере», в специализации врачей была конструкторская точность - нечто «фабричное» (Пирогов так и говорил: «фабричное»). Пирогов с часами в руках высчитывал среднюю скорость работы хирургов. При сплошном наплыве больных можно было на трех столах сделать сто ампутаций за семь часов». (Порудоминский В.И., Пирогов, М., «Молодая гвардия», 1965 г., с. 219-221). Комментарий АСА: Нормирование труда - это наше всё. Почему мебельщикам полезен опыт Фёдора Овчинникова Ф. Овчинников - владелец сети пиццерий «Додо Пицца», которая развивается по франшизе (https://dodopizza.ru/) Не только потому, что о нём ещё до создания им сети пиццерий написана книга «И ботаники делают бизнес», в которой есть много идей. Там не про мебель. Но есть одно правило, которое помогает Федору без ущерба для эффективности бизнеса проводить сокращение затрат. Правило звучит так: «Минус 1» или «Как мы можем делать то же самое (не теряя эффективность и результативность) за минусом 1 человека?» Комментарий АСА: Задавая этот вопрос по рознице: «Если уволим 1 продавца, то как/чем его заменить», можно было выйти на следующие решения: «продающие» ценники, навигация дисплеи/электронные каталоги в зале, буклеты с понятным текстом и ряд других. Почему мебельщикам надо бы знать Сергея Александрова? А не только ДСП, МДФ, кромку, фанеру, велюр, шенилл, ротанг, лакокраску, gloss? А зачем вообще знать лучшие решения в мебельной отрасли в области маркетинга, продаж, логистики, производстве? Чтоб сэкономить время, нервы, деньги и опередить конкурентов. Разве можно считать себя профессионалом, если не знаешь топ 20 основных игроков в мебельной отрасли по разным товарным группам? Разве можно считать себя профессионалом, если не знаешь, что такого сделали эти топ 20, что позволило им таковыми стать? Вообще-то, это называется бенчмаркинг, господа. А то «первый парень на деревне» - это не показатель. А ещё хорошо бы сравнить свои показатели с показателями компаний из других отраслей, вот тогда-то и начнется настоящее прозрение. Кто лучшая компания по логистике в России? А в мире? А как они умудряются так быстро и дёшево возить свой товар? А что мы можем взять из их опыта? Почти все кругом «специалисты» говорят: «В Интернет уйдет все», а “Amazon”, крупнейший интернет-магазин мира (и мебель тоже продает), открывает магазины офлайн. Ох, не к добру это И вот если бы руководство компании из «Иллюстрации 1» прочитало книгу «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шаговы выстроить продажи в опте и рознице», то не стало бы бездумно сокращать персонал, а разделило бы его обязанности согласно критериям ФУНКД: Функциональность, Управляемость, Надежность, Контролируемость, Динамичность. А еще могло бы применить эту схему из книги: А вы считаете нормальным не изучить книги, посвященные мебельному бизнесу? Их что много? Иллюстрация 2. Неоптимальные кадры или «о бедном персонале замолвлю я слово» Вот вы решили начать обучать персонал, кто-то даже организовать учебный центр. Разве вам не надо тогда изучить, что уже сделано в педагогике/обучении, и кто такие Ян Коменски, Дистервег, Дьюи, Павлов, Макаренко, Карлтон Уошберн, Скиннер, Леонтьев, Выготский, Гальперин, Кэрролл, Блум и еще с десяток исследователей в области психологии, педагогики, медицины, которые внесли существенный вклад в эту область? А ещё есть смежные области, которые тоже нужно знать. «Отойди, милая, поучись наглядно, а то ты очень мешаешь...» Вот так подходила к обучению известнейшая балерина Ваганова, она была одновременно и безжалостной, и остроумной, и справедливой: «Девочка милая, - ласковым голосом задавала она вопрос кому-нибудь из нас - Это что, рука или кочерга? Я что-то стала близорука». (У нас в зале была дровяная печь, около которой всегда лежала кочерга.) ...«Стука нет, - говорила Агриппина Яковлевна, - но и прыжка нет. Ещё раз!» И так без конца, пока ученик не зацепится за то, что нужно... или заберёт свою одежду и удалится из зала. …. Если ученица не схватила сразу и начинала «врать», Ваганова говорила тихим, вкрадчивым голосом, которого мы все очень боялись: «Отойди, милая, поучись наглядно, а то ты очень мешаешь...» И вот учишься «наглядно» целый урок, стоя у палки. Но зато внимание, когда она задавала комбинации, было стопроцентным. Идеальная тишина в классе. Даже шепотом разговор был запрещён. … Ваганова учила терпению, трудолюбию, выносливости. За достижение цели она хвалила скупо, редко, но похвала её запоминалась на долгие годы». (Вечеслова Т.М., Я – балерина, Л.-М., «Искусство», 1964 г., с. 46-51.) Комментарий АСА: Через мастер-классы Вагановой прошла плеяда в дальнейшем звезд мирового балета: Г. Уланова, Н. Праулина, В. Воробьева, Н. Водова, Т. Вечеслова. «Это труд не профессора - академика в спорте» А вот идеи не менее известного хоккейного тренера Тарасова в изложении его дочери, которая воспитывала уже чемпионов в фигурном катании: «Каждый день с пяти утра отец писал. Он так и не отдал мне свою картотеку упражнений, которые много лет придумывал. Считал, что я ещё мало что сделала в жизни. Другими словами, не заслужила ещё этой картотеки. У него в ней – тысячи упражнений на разные группы мышц. Это труд не профессора - академика в спорте. Отец не начинал дня, пока не придумывал десяти новых упражнений. Ежедневно. ...Любопытны были занятия отца тактикой хоккея. Я помню, он сперва рисовал хоккеистов, потом вырезал их из картона. Тогда ещё не было железных коробок, где фигурки двигаются на магнитах, и он приделывал к своим картонным человечкам кружочки-опоры. И колдовал над своим ящиком часами. Всё время придумывал, придумывал, придумывал... Писал, писал, писал. Отец научил меня работать. Он внушил мне, что любое дело, которым ты занимаешься, должно быть главным в жизни. И думать о нём надо все время. Я увлеклась спортом. Он не говорил общих слов, как это полезно и хорошо, он учил: «Когда ты ходишь по улице, надо не просто ходить, а немножечко на пальцах пружинить, как бы подскакивать - у тебя должен быть сильный голеностоп, заодно и походка будет лёгкая». (Тарасова Т.А., Красавица и чудовище, М., «Астрель», 2008 г., с. 28-30). Управление коллективами в бизнесе по Макаренко А насколько применимы идеи Макаренко к управлению коллективами в бизнесе, вдумайтесь, это даже поможет проводить изменения в компании: «Первая стадия в развитии отношений характеризуется тем, что в качестве сплачивающего средства выступают требования педагога к учащимся. Как подчёркивал он в одном из своих произведений, «без искреннего, открытого, убеждённого, горячего и решительного требования нельзя начинать воспитание коллектива». Такое требование, высказанное в форме, не допускающей возражений, необходимо на первых порах в каждом педагогическом сообществе. В это время коллективный характер отношений выступает пока ещё как цель воспитательных усилий педагога. Вторая стадия развития требования связана с появлением поддержки со стороны отдельных членов коллектива - активистов. В этот период на сторону педагога начинают переходить первый, второй, третий, четвёртый активисты. В результате возле педагога организуется группа мальчиков и девочек, которые сознательно поддерживают все основные правила коллективной жизни. Сознательность поддержки - это и есть первый признак преобразования внешнего по своей сути требования во внутренний механизм регуляции отношений и поведения. Пока ещё такой переход происходит не у всех детей и не до конца, да и сами активисты ещё имеют множество недостатков. Но они уже выделились среди всех остальных членов сообщества своей готовностью реально отстаивать и воплощать требования, предъявляемые педагогом. Это и есть на данный момент их личностная позиция. Свою позицию они выражают в ходе выступлений на общих собраниях путем высказывания своего мнения, посредством точного следования нормам и правилам, выдвинутым педагогом. Третья стадия развития отношений - когда определённые требования к школьникам выдвигает сам коллектив. По сути дела это означает, что большинство членов данной группы заняли позицию активной поддержки требований. Больше того, они уже сами способны выражать определённые требования, которые, преобразуясь по механизму общественного мнения, становятся нормами общественной жизни в данной группе». (Бархаев Б. П., Педагогическая психология, СПб, «Питер», 2007 г., с. 239-240) Комментарий АСА: кто-то еще хочет стать бизнес-тренером? А что тут сложного взять да и выступить, потренировать других? Вам придется всё это знать. Только так я подхожу к обучению своих бизнес-тренеров. Иезуитская закалка новичков А вот так обучали новичков (Комментарий АСА: читай «Стажеров») иезуиты: «В этот период новичок (новиций) проходит различные испытания. Например, его посылают под чужим именем на месяц в больницу выполнять самые унизительные и неприятные обязанности. Новиция также привлекают для обслуживания домов иезуитов — уборки, мытья посуды. Некоторых из них отправляют путешествовать в качестве нищих. В период новициата (комментарий АСА: читай “Стажировки”) будущий иезуит проходит первый этап «духовных упражнений», продолжающийся месяц. 30 дней новиций должен хранить абсолютное молчание. Этим орден добивается высокой степени мистической экзальтации и воспитывает внутреннюю убежденность, уверенность в правильности избранного им пути. После двух лет новициата юноша допускается к произнесению трех вечных обетов, общих для всех католических орденов,— нищеты, целомудрия и послушания. Затем начинается период интеллектуального формирования». Комментарий АСА: А теперь вернемся к нашим Стажерам. А это нормально, что мы их пытаемся обучить сразу чему-то сложному (дизайн-проектам, огромному ассортименту), а не чему-то простому (выучить 10 фраз на установление контакта и поработать на «захвате» проходящих мимо нашей торговой точки посетителей?) Что первично: проблема или незнание? Так вот, не изучая историю обучения, исследования ученых, специалистов смежных областей, получаем до сих пор такие проблемы: 1. Проблемы в процессе стажировки: Стажеры «срываются» с учебы через 2-3 дня Стажеры заканчивают учебу и уходят в другие компании Вы понимаете, что Стажер вам не подходит, зря учили и тратили на него время и деньги компании Стажеры становятся продавцами, но так и не выходят на плановые показатели продаж Видим, что идет потеря продаж, но сложно/боязно уволить нового продавца, так как не факт, что найдешь лучше Нового продавца «вытесняет» старый коллектив. Эти проблемы идут от неправильных установок, которые не отработаны в процессе обучения Стажеров и являются следствием установок руководителей. 2. Установки новичков, негативно влияющие на Стажировку и продажи: «Стыдно», непрестижно работать продавцом Нехорошо быть навязчивым Не подходит к покупателям, пока не убедится, что может ответить на все вопросы (не хочет показаться «дураком») Неудобно «попросить» деньги у покупателя, стимулировать на покупку 3. Установки руководителей, негативно влияющие на Стажировку и продажи: Продавать - это талант «Звезды» нужны Мотивирует «бабло», % от продаж Продавец сам должен .... Я его обучу, а он уйдет От всего вышесказанного идет неправильная организация всего процесса обучения Стажеров: Хотят продвинутых, а учат по-старому («по бумажке» - распечатанным каталогам с кучей неструктурированной информации, без использованием электронных и дистанционнвх курсов, без геймификации и современного ПО) Держат в учебке на ассортименте - получают продавцов-«сторожей» Учат ПО, документам и дизайн-проектам, а не коммуникации с Клиентом. Красиво и аккуратно новички их оформляют, но нет продаж Не учитываются изменения на рынке, которые влияют на технологию продаж Отложенный спрос, выжидательная позиция покупателя - и поэтому надо учить активным продажам Новая парадигма - надо учить: составлять «портрет» Клиента, вести CRM, брать наработки, вести переписку по email, делать исходящие звонки по наработкам + по заявкам с сайта, принимать входящие звонки по рекламе. Важная мысль в заключение Так я не только про обучение здесь пишу. Мысль такая: Чтобы быть профессионалом недостаточно прочесть/выучить/знать одну узкую область. Нужно знать смежные области и лучшие достижения в ней. Вот тогда на российских просторах появится и «мебельный Гугл», и «мебельный Амазон». Уинстон Черчилль, выдающийся премьер-министр Великобритании сказал: «Успех - неокончателен, провал - не фатален: имеет значение лишь смелость продолжить путь». Я всем нам желаю совершенствоваться и смотреть шире на мир!

    Бесплатно

  16. Версия  

    4 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Памятка конструктору Ильюшина Он составил «Памятку конструктору» и постоянно её дополнял, излагая основные принципы работы, которые позволят сделать конструкцию полностью обдуманной. В «Памятке» были, например, такие пункты: «- Пускай силу по кратчайшему пути и принимай её по возможности меньшим количеством деталей. Количество болтов крепления конструкции к каркасу должно быть не менее четырёх. Проверь, можно ли конструкцию собрать неправильно. Прими меры, чтобы детали могли быть смонтированы только на свои места и только в заданном (если это не безразлично) положении. Сделай так, чтобы их нельзя было перепутать». […] «Я приведу одно его высказывание, касающееся создания самолёта, - продолжает Г.В. Новожилов. - Он говорил, что нам надо делать самолёты так, чтобы не разорять советский народ». Фрагмент взят: Чуев Ф.И., Ильюшин, М., «Молодая гвардия», 2010 г., с. 183-184. Ильюшин Сергей Владимирович 1894 - 1977 Россия (СССР) Русский авиаконструктор, создатель школы в самолётостроении. ВНИМАНИЕ! Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  17. Версия

    12 скачиваний

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Бизнес-процесс: 5 +2 = 0 Автор: Викентьев И.Л. (Консалтинговая фирма "ТРИЗ-ШАНС", 2002 г.) Автору очень нравятся религиозные верования древних египтян. Они гласят: изначально мир был пуст. Но великий бог Ра создал себя, ну а потом все остальное... Что-то подобное происходит и с отечественным бизнесом. 1-я стадия. В начале не было ничего. Нужно было создать себя, встать на ноги. 2-я стадия обычно наступает после того, как отцы-основатели фирмы уже переругались друг с другом, и оставшиеся учредители обратили внимание на нанятый персонал, который уже состоит не только из бывших родственников и друзей. Результатом этого взгляда часто становится понимание: уже имеется некая конкуренция, а с персоналом явно происходит что-то не то... В этот момент из глубин подсознания выныривает спасительная мысль, индуцированная старинным советским фильмом про прогрессивного психолога. Иногда эта мысль встречается с мыслью-2, почерпнутой из купленной в подземном переходе книжки про "не нашу" жизнь. После чего рождается итоговая мысль-3: "Надо обратиться к психологам!". После обращения к психологам (постараемся выразиться максимально политкорректно: не всегда успешного), а также в силу конкуренции, наступает 3-я стадия, и учредителей либо руководителей посещает мысль-4 о том, что дело не только в личности сотрудников, психотипах, детских психотравмах и так далее, но и в правильной организации бизнеспроцесса. И здесь хотелось бы озвучить несколько тезисов, которые автору, к сожалению, не довелось встретить ни в советских фильмах про прогрессивных психологов, ни в регулярно пересказываемых ему Клиентами во время занятий книжках из подземного перехода. Тезис 1. Изначальная немилосердность бизнес-процесса В парадигме социализма, проснувшись утром, новый тип человека должен был сказать себе: "Надо пойти на работу и постараться нанести обществу: наибольшую пользу". В парадигме капитализма (мы намеренно занижаем образ) торговец с Сенного рынка, проснувшись, не на шутку озадачивается: тот, который торгует в ларьке напротив (конкурент) - уже пашет?.. И, не пия утреннего кофию, недуховный торговец устремляется на рабочее место. Факт: бизнес-процессы, построенные на последнем немилосердном и непсихологичном принципе, оказываются более устойчивыми во времени. Тезис 2. Минимальная работоспособность бизнес-процесса Не все доверчивые читатели книг про "не нашу" жизнь знают, что этнические американцы и эмигранты во втором поколении работают вовсе не блестяще - на 3-4 балла. Но последовательно и стабильно, как в сказке о репке. Если нарисовать бизнес-цепочку, составленную из этих людей, то каждый в отдельности работает "на 3 с плюсом". Итак, на сегодняшний день речь не идет о создании нового типа высокодуховного и гениального сотрудника фирмы - скорее всего, что ни бюджета, ни нервов, ни времени у российских бизнесменов на это не хватит (желающие могут убедиться в этом сами, тем более что желающих помочь им за их же деньги предостаточно). В очередной раз процитируем фирменную поговорку консалтинговой компании "ТРИЗ-ШАНС": "Инвестиции в бардак этот бардак только увеличивают" - это следствие из II-го закона термодинамики для общества. Важно осознать: если один сотрудник работает отлично, гениально, "своеобычно" (как выразилась Белла Ахмадулина), а его смежник работает на 2 балла, то 5 + 2, деленное на два, в бизнес логике, в отличие от арифметики, даст не среднеарифметическое 3.5, а нуль. Это хорошо знают специалисты по ТРИЗ и ФСА. ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  18. Версия

    2 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Закон минимума. Кейс 1 Автор: Сергей В. Сычёв Есть «модные научные законы», о которых любят рассказывать популяризаторы науки. Конечно, это хорошо, поскольку, может быть они и делают научные законы и принципы модными. Но бывают ошибки. И, поскольку ошибка «умножается на моду», приходится отовсюду выколупывать последствия. Одним из таких законов, «вставленных в моду», является «закон минимума» (другое название «закон ограничивающего фактора») Юстуса Либиха, который гласит, что развитие системы определяется фактором, находящимся в минимуме. При этом, часто цитируют избитый пример про «бочку Либиха», суть которого состоит в том, что вода при наполнении бочки начинает переливаться через самую короткую доску, а длина остальных досок уже не имеет значения. (Картинки с этими бочками легко нагуглить). И затем делают, опять же, нехитрый вывод, что чинить бочку надо, начиная с короткой доски. И потом эмоционально приступают к масштабным экстраполяциям на иные ситуации вплоть до личной жизни. И начинаются траблы. Например, Ася Казанцева у себя в Фейсбуке, описывая закон Либиха (в целом, корректно), кроме прочего, пишет (https://www.facebook.com/asya.kazantseva/posts/1616544405134725): “То есть мы все время тратим очень много усилий на то, чтобы наращивать то, с чем и так все в порядке, когда надо понять, что не в порядке, и для начала максимально компенсировать это. Тем более что обычно для перевода ситуации из состояния "плохо" в состояние "приемлемо" требуется меньше усилий, чем для наращивания тех дощечек, с которыми и так уже все хорошо. Но это требует очень большого мужества и осознанности. Развивать свои сильные стороны и игнорировать слабые - гораздо приятнее, пускай даже это и менее эффективно. Это выглядит как совершенно универсальная проблема”. Как говорят программисты: «Кое-что надо распарсить». А именно извлечём из процитированного массива следующие утверждения: то, что в минимуме, надо максимально компенсировать; для перевода ситуации из состояния «плохо» в состояние «приемлемо» требуется меньше усилий, чем для перевода из состояния «хорошо» в «ещё лучше»; существует «универсальная проблема», заключающаяся в том, что никто не хочет делать п.п. 1 и 2; это потому, что люди слабы как умом, так и духом. • пункт 1 ошибочен, • пункт 2 совершенно ошибочен (вообще непонятно на чём основано это утверждение), • пункты 3 и 4 не стоят любых обсуждений. ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  19. Версия

    3 скачивания

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Введение стандартных карт здоровья Ещё одной идеей, которую Зворыкин (изобретатель кинескопа) вместе со специалистами в области медицины настойчиво проводил в жизнь, стало введение стандартных карт здоровья для всего населения. Информационные центры, в которых должны быть сосредоточены карты здоровья, не только оказали бы существенную помощь при лечении больных, но и создали бы статистическую основу для электронной медицинской картотеки, охватывающей все современные медицинские знания. Консультации со специалистами по компьютерной технике убедили Зворыкина в возможности реализации такого проекта на базе быстродействующих электронно-вычислительных машин, позволяющих осуществлять произвольные выборки из запоминающих устройств. Осуществление проекта оказалось связанным с необходимостью решения достаточно сложной задачи разработки принципов стандартизации симптомов и составления формализованных характеристик болезней. ВНИМАНИЕ! Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    Бесплатно

  20. Версия   

    5 скачиваний

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба. Пароль - JFIekhswgk Вы смотрели фильм «Движение вверх» о том, как строилась наша баскетбольная команда, которая смогла переиграть американцев и выиграть Олимпиаду?! Рекомендую. Фильм основан на реальных событиях (отступлений мало). Суть такова: взяли тех, кто был и сделали из них чемпионов. Других-то не было. Просто использовали сильные стороны каждого. Мы можем сколько угодно тосковать на тему «Кадров нет», перебирать кандидатов (это тоже целесообразно делать, но только на постоянной основе), но любой подающей надежды стажер может «закиснуть» в нашем коллективе, опытный продавец - «выгореть», а «звезда» оказаться надуманной. У вас было, что старый продавец с казавшимися вам хорошими продажами был «побит» пришедшим новичком? К вам пришла мысль тогда, что вы не знаете, сколько на самом деле можно продавать с вашей мебельной точки?! Я утверждаю: Кадров нет, но их можно «приготовить». Для этого важно - не пустить совсем негодных, остальных можно «укатать» до нужной кондиции. Нужна система «ковки» кадров. В первую очередь будем говорить о продавцах. Поток покупателей упал, восстановить быстро его не получится. Нужно с теми посетителями, которые есть, работать лучше. Для этого продавцы должны уметь работать по-новому и быть в постоянном тонусе. Спикер: Сергей Александрович Александров Ведущий эксперт по увеличению продаж мебели Основатель и Ген. директор Международного Мебельного Кадрового Центра Автор 5-ти книг о построении и развитии продаж в опте и рознице в мебельной отрасли: «Секреты продаж на рынке мебели. 5 шагов построения продаж в опте и рознице» «18 главных вопросов, которые волнуют мебельный бизнес последние 10 лет» «Подготовка звёзд продаж на потоке. Просто об обучении продажам мебели» «Инструкция, как стать асом мебельных продаж» «18 этапов создания продающей мебельной экспозиции» Разработал методику продаж мебели, стандарты продаж по группам мебели (корпус, кухни, мягкая мебель), программу аттестации персонала, CRM-для мебельной розницы. Провел более 700 семинаров, вебинаров, тренингов и конференций. Под его руководством были разработаны «Методика работе с клиентом для увеличения продаж мебели» и «Стандарты продаж для всех групп мебели». Опыт продаж – 24 года, в мебельной сфере - 16 лет

    Бесплатно

  21. Версия  

    26 скачиваний

    Как организовать эффективную систему стажировки продавцов мебели Современная модель потребления в мебельной рознице кардинально отличается от той, что имела место еще 5–10 лет назад. Люди сегодня не спешат с окончательным решением. Фраза «я подумаю» стала для посетителей мебельных магазинов дежурной. Удивительно, но большинство представителей отрасли упорно отказывается пересматривать привычные методы работы. В частности, они и не думают менять подход к обучению сотрудников. «Всегда работало, и сейчас сработает», – убеждают они сами себя. К сожалению, не сработает. Если продавец-консультант ждет, пока покупатель сам подойдет к нему, вы теряете прибыль. Если продавец-консультант ленится брать контактные данные у «покупателей-сквозняков», вы теряете прибыль. Если продавец-консультант не способен выстроить коммуникацию со сложным клиентом, вы теряете прибыль. Но как же собрать команду мечты, сплошь состоящую из мастеров своего дела? На рынке труда по-настоящему сильных продавцов днем с огнем не сыскать – руководители крепко держатся за таких людей. Приходится брать новичков или продавцов с минимальным опытом и обучать их, начиная буквально с азов. При этом сразу возникают опасения, что: кандидат передумает через несколько дней после начала стажировки и просто уйдет; обученный вами продавец сразу пополнит ряды компании-конкурента; успешно прошедший стажировку человек не будет демонстрировать ожидаемых результатов в «боевых» условиях. Полностью исключить подобные риски невозможно, но свести их к минимуму вы просто обязаны. И первым делом следует позаботиться о том, чтобы ваш подход к организации стажировки отвечал современным требованиям. Давайте поподробнее разберем, о чем идет речь. Что необходимо заложить новичку в первый день стажировки Начинать учить новичка документообороту и ассортименту бессмысленно, если он не понимает свое место в структуре компании, обязанности, кому ему можно задавать вопросы, когда он что-то забыл. А еще он должен проникнуться духом компании, ее корпоративной культурой, без этого ни он вам не нужен, ни вы ему. И самое важное. Помните, первый день стажировки – это день проверки новичка: нужно ли его обучать дальше или стоит в конце дня расстаться и не тратить более на него силы. Продажи во многом схожи со спортом – без слаженного коллектива больших побед не добиться. Но этогонедостаточно для получения стабильных результатов. Как избежать хаоса при организации стажировки Отсутствие четких инструкций порождает хаос. На начальном этапе обучения наставник должен обращать внимание на каждый нюанс: начиная от внешнего вида стажера, его открытости к обучению и принятию ваших корпоративных стандартов и заканчивая тем, не забывает ли тот выключить свой компьютер после окончания рабочего дня. В нашей компании мы сразу даем новичкам прочитать «Фирменные стандарты компании ММКЦ», которые позволяют задать правильный тон, настроить на нашу корпоративную культуру. 2 установки, которые мешают успешному прохождению стажировки И здесь мы подходим к основному моменту. Проведение стажировки связано с целым рядом неправильных установок продавцов и руководителей и ошибок в организации процесса Стажировки. Установки стажеров, негативно влияющие на стажировку и продажи Работать продавцом – это непрестижно. Не стоит проявлять чрезмерную инициативу и идти на контакт с посетителем – кому надо, тот сам подойдет. Необходимо досконально изучить каждое наименование в каталоге, и только тогда начинать общаться с покупателями (не хочет показаться «дураком»). Нехорошо быть навязчивым, поэтому неудобно посетителя торговой точки стимулировать на покупку. Установки руководителей, негативно влияющие на стажировку и продажи Продавать – это талант, и превратить среднего продавца в звезду не выйдет при всем желании. Вот бы переманить кого-то …. Если стажер хочет, то сам во всем разберется, «вот как я когда-то». Достаточно предложить новичку проценты с продаж, и тот горы свернет, типа «волка ноги кормят». «Я его обучу, а он уйдет» (лучше бы вы задали себе вопрос: «А что будет, если я его НЕ обучу, а он останется?!». Ошибки в организации процесса стажировки Новичков заставляют целыми днями учить ассортимент, не давая возможности развивать навык работы с клиентом. В результате получают «подавцов» и «сторожей» торговых точек, и все равно не все знающих. Стажеров учат использовать программное обеспечение и создавать дизайн-проекты, а не продавать! Руководители хотят видеть в своей команде продвинутых специалистов, но в то же время используют устаревшие методы обучения. Игнорируется одна их характеристик Новой Мебельной Реальности (в терминологии Александрова С. А.) – долгий цикл принятия решения и отложенный спрос, поэтому до сих пор продавцов не учат брать наработки, делать звонки, составлять портрет клиента, пользоваться CRM-системой. Все это объясняется плохими кадрами, но активные действия предпринимают единицы руководителей. Если вы хотите быть в их числе, от устаревших методов нужно отказываться прямо сейчас. Как превратить стажера в профессионала за один месяц Если вы сомневаетесь, что сумеете осуществить столь резкий разворот самостоятельно, просто возьмите за основу готовый пакет документов по организации стажировки. В пакет включены все необходимые материалы для проведения стажировки кандидата и вывода его на плановые показатели продаж за 1 месяц: план трехэтапной стажировки на 30 дней с почасовым описанием мероприятий для обучения новичка в 2 вариантах: с 3D проектированием (56 страниц) и без него (51 страница); рабочая тетрадь стажера (47 страниц); документ «Фотография рабочего дня стажера»; бланк наработок; аттестационный лист; чек-листы и еще ряд полезных документов. Всего более 110 страниц подробно описанных документов. Стоимость пакета, к слову, составляет всего 4900 рублей. Сравнивать эту сумму с потерями от действий неквалифицированного персонала даже нет смысла. Курс «Из Стажера в Асы мебельных продаж за один месяц» Если вы хотите погрузиться в тему глубже, рекомендую пройти курс для руководителей по организации системы обучения «Из Стажера в Асы мебельных продаж за один месяц». Представленная в данном курсе стратегия развития новых сотрудников имеет ряд отличительных черт: профнепригодные кандидаты отсеиваются уже в первый день; с первого же дня начинается обучение стажера продажам; со второго дня стажер начинает работать с покупателями в качестве промоутера; процесс обучения с самого начала контролируется наставником и руководителем (в пакете документов по Стажировке есть бланк оценки и сценарий выдачи обратной связи новичку); информация подается небольшими порциями; используются специальные электронные курсы, учитывающие особенности обучения взрослых людей; ломается стереотип о том, что продавцом работать стыдно – стажеров учат гордиться своей профессией; организуется ежедневная оценка достижений кандидата; учитывается специфика поведения современных покупателей – делается акцент на работе с отложенным спросом. Отдельного внимания заслуживает то, как реализовано деление программы обучения на этапы. Поскольку на все про все отводится 30 календарных (17 рабочих) дней, загрузка стажера сравнима с загрузкой штатного продавца. Естественно, с поправкой на то, что мы имеем дело с новичком. Этапы стажировки Сразу оговорюсь, что даже самая продвинутая система стажировки не отменяет предварительной работы по отсеву откровенно профнепригодных кандидатов. Так что работу HR-специалиста можно рассматривать в качестве подготовительного этапа. Подбор кадров можно сравнить с добычей золота – самородки встречаются редко, а в их поисках приходится просеивать тонны песка, но результат того стоит Но перейдем непосредственно к стажировке. Первый этап (длительность: 1 рабочий день, 8 часов) Цели первого этапа: Отсеять профнепригодных Стажеров (невозможно полностью оценить кандидатов на собеседовании, поэтому нужна еще дополнительная оценка). Замотивировать к работе в Компании перспективных Стажеров. Подготовить стажера к работе в качестве промоутера в присутствии Наставника. Что можно понять о потенциале кандидата за 1 день? Практически все. Если человек по-настоящему замотивирован, он сделает все, чтобы сразу продемонстрировать свои сильные стороны. Конечно, вы не можете тут же бросить зеленого новичка в самое пекло, нагрузив задачами штатных продавцов. Но даже по работе стажера «в тылу» с мелкими поручениями быстро сложится его детальный портрет как сотрудника. Дьявол, как известно, кроется в деталях. Бизнес-тренер ММКЦ Наталия Водянова комментирует этот момент: «Грамотный наставник не упускает ни единого нюанса. Выглаженная рубашка, начищенная обувь, аккуратно прикрепленный бейдж – это мелкие элементы, из которых складывается мозаика. Манера общения, умение выразить свою мысль, реакция на замечания наставника – также крайне важные моменты. Любопытно, что порой стажеры уходят после банальной просьбы привести в порядок торговую точку (протереть от пыли зеркала и фасады, расправить покрывала и тому подобное). Такое развитие событий свидетельствует только об одном – человек элементарно не понимает, что облик магазина прямо коррелирует с его возможным доходом. Держаться за таких кандидатов нет никакого смысла. Разумеется, если новичок прикладывает максимум усилий и демонстрирует желание развиваться, с мелкими недочетами в его работе вполне можно смириться». В первую очередь, вы должны принять тот факт, что отсев части кандидатов в течение стажировки – естественный и необходимый процесс. Пытаться перевоспитать взрослого человека и превратить его в идеального сотрудника – это утопия. Так что, если вы видите, что взгляды кандидата расходятся с вашими, лучше расстаться сразу. Так вы минимизируете ущерб для обеих сторон. Отмечу, что на ранних этапах обучения особенно важна постоянная и конструктивная обратная реакция от наставника. Если стажер делает что-то неправильно, ему нужно не только указать на это, но и помочь исправить ошибки. В идеале у новичка должна быть при себе памятка, чтобы он всегда знал, к кому лучше обратиться с конкретным вопросом. Значение первого дня необходимо рассматривать и с обратной стороны. Чтобы не упустить перспективного сотрудника, вы должны найти с ним точки соприкосновения как можно скорее. Не всегда вопрос упирается в деньги. Часто подающие надежды продавцы «срываются» со стажировки, потому что не чувствуют себя комфортно в коллективе – другие сотрудники видят в новичке конкурента и всячески препятствуют «акклиматизации». Еще одна распространенная проблема – человек идентифицирует себя как «всего лишь продавца». Очевидно, с такой психологической установкой превратиться в звезду мебельных продаж не получится. Поэтому наставник и руководитель должны ломать этот стереотип с первого дня обучения. Результаты первого этапа Стажировки Увольнение профнепригодных кандидатов. Перевод успешно прошедших первый этап стажеров на второй. Заключение с продолжающими стажировку кандидатами ученического договора или договора подряда. Первый этап стажировки отличается невероятно плотным графиком – это позволяет отсеять случайных людей и одновременно вовлечь мотивированных кандидатов Второй этап (длительность: 5 рабочих дней по 8 часов) Цель второго этапа: Получить навыки общения с клиентами: в торговом зале, по телефону на входящих звонках, работе в CRM. Со второго этапа начинается полное погружение в профессию. Параллельно с изучением ассортимента стажеры отрабатывают под контролем наставника техники продаж. Главное здесь соблюдать баланс. Слово нашему бизнес-тренеру Наталии Водяновой: «Не стоит заваливать стажера чрезмерным объемом информации. Изучение ассортимента, к примеру, не должно происходить в авральном режиме. Начните с основных товарных позиций (ТОП 5–10 товарных групп или коллекций), а затем планомерно расширяйте список. Параллельно проводите обучение ключевым техникам продаж. Важный момент: в течение дня должна изучаться только одна техника. Иначе вы окажетесь в неприятной ситуации: человек вроде бы знает много, но на практике ничего толком применить не может. Будьте последовательны и терпеливы, не ставьте перед стажерами невыполнимых задач. Вот примерный список того, что в идеале должен знать кандидат в конце второго этапа: Материалы и комплектующие, по крайней мере для всех основных наименований. Физико-технические свойства материалов (углубляться в дебри материаловедения продавцу не нужно, достаточно знать основы). Дизайнерские особенности товара, в частности, цветовую гамму. Габаритные размеры различных моделей и диапазон их изменения. Количество ножек, дверей, полок секций. Работу механизмов. Техники установления контакта с любым типом покупателя, брать наработки, отвечать на входящие звонки по правильному алгоритму, работать в CRM. Естественно, все и сразу запомнить нереально, поэтому наставник должен правильно расставить приоритеты и подготовить к аттестации после прохождения 2-го этапа Стажировки. Повторим. Основные задачи второго этапа стажировки Научить стажера эффективно устанавливать контакт с покупателем. Дать кандидату всю необходимую информацию об ассортименте магазина. Отработать до автоматизма основные техники продаж. Научить стажера коммуницировать с клиентами не только лично, но и по телефону на входящих звонках (телефонные переговоры – отдельный жанр в продажах). Результаты второго этапа Перевод успешно прошедших второй этап стажеров (это покажет аттестация, для подготовки к ней можно дать еще 1 день) на третий. Подготовленный для продаж основных коллекций стажер. Увольнение кандидатов, которые вам не подходят. В рамках второго этапа обучения стажер становится более независимым, однако необходимость контроля со стороны наставника это не отменяет Третий этап (длительность: 11 рабочих дней по графику магазина, например, с 10:00 до 20:00, 2 через 2, в дни работы Наставника) Цель третьего этапа: Вывести Стажера на должность продавца первой категории с соответствующими плановыми показателями. К этому моменту, как правило, лишних людей среди стажеров уже не остается, что значительно облегчает работу наставника и руководителя. Начинается подготовка в режиме, максимально приближенном к штатному. Учить стажеров работать с программами для моделирования и прочим сложным софтом следует начинать именно на данном этапе. Вновь предоставлю слово бизнес-тренеру ММКЦ Наталии Водяновой: «Навыки дизайнера и презентатора, несомненно, важны для продавца. Но фундаментом все-таки служит умение работать с клиентом, а не с товаром. Именно на коммуникацию продавца с клиентом должен делать упор наставник. Также на третьем этапе обучения важно предоставить стажеру достаточную свободу действий. Душить инициативу талантливых кандидатов нельзя ни в коем случае. Просто ее следует направлять в нужное русло». Отмечу, что грамотная организация стажировки сглаживает негативный эффект от ухода перспективного кандидата. С первого дня стажер приносит пользу компании: работает промоутером, берет наработки, подстраховывает на входящих звонках. Какая-никакая, но компенсация за потраченные наставником и руководителем силы и время. Основные задачи третьего этапа стажировки Завершить процесс адаптации новичка в коллективе. Вывести стажера на должность продавца первой категории с соответствующими плановыми показателями. Результаты третьего этапа Стажер подготовлен к самостоятельной работе с покупателями и эффективным продажам (выполнению минимального плана продаж). Стажер становится постоянным членом команды, происходит его оформление по ТК РФ. В рамках третьего этапа обучения стажер постепенно превращается в независимую «боевую единицу» магазина Аттестация как форма контроля обучения стажеров В течение всего обучения наставник должен на ежедневной основе контролировать достижения стажера. По завершении каждого из трех этапов обучения проводится аттестация – своего рода контрольная работа, позволяющая оценить степень усвоения кандидатом необходимых для успешной работы знаний. Аттестацией завершается каждый из трех этапов стажировки (на календаре дни аттестации выделены красным) Что делать после завершения стажировки Необходимо понимать, что даже самый талантливый кандидат никогда выйдет на свои максимально возможные показатели сразу после окончания стажировки. Вывод продавца на плановые показатели обычно занимает от 3 месяцев. В торговых точках с мебелью на заказ и внушительным ассортиментом процесс адаптации порой растягивается до полугода. Используя нашу систему Стажировки вы добьетесь от новичков результатов раньше. Соответственно, перестанете терять деньги и бояться менять персонал, думая, что трудно будет найти замену. Грамотно организованная стажировка – это фундамент, но не гарантия успешной работы сотрудника на годы вперед. Важно оказывать всестороннюю поддержку новичку не только в первые месяцы (хотя и это делается нечасто), но и далее. Продавцы должны постоянно пополнять багаж знаний в профильной области и совершенствовать свои навыки, для этого периодически их надо обучать. О системе обучении персонала прочитайте книгу «Подготовка звезд продаж на потоке. Просто об обучении продажам мебели». Алексей Рубцов на основании материалов программы стажировки продавцов мебельной розницы, разработанной Александровым С. А., ММКЦ

    Бесплатно

  22. Версия

    Бесплатно для Членов Клуба и VIP-членов Клуба. Успешный, управляемый бизнес оперирует объективными данными - цифрами, статистиками. Плюс, конечно, интуиция и предпринимательская чуйка. Первую часть вебинара можно посмотреть здесь Пароль - 486972 Спикер: Евгений Борисович Ли Бизнес-консультант ММКЦ. Специализация: системы продаж и управления. Опыт в продажах - 23 года, в управлении - 18 лет. Построил 5 отделов продаж. Опыт работы в мебельной отрасли - 8 лет. Был директором по развитию «СтолБери», во время которого: Продажи выросли в 37 раз Открыты: 5 региональных представительств 25 собственных ТТ в регионах РФ 37 бренд-секций Проверьте себя. Вы можете точно ответить на следующие вопросы? Сколько Посетителей приходят на ТТ? Со сколькими из них продавцы вступают в контакт? Сколько посетителей продавец сумел заинтересовать и превратить этот интерес в Наработку? Предлагают ли ваши продавцы что-то ещё к основному товару? Что именно? В каком количестве? Сколько Посетителей в итоге становятся Покупателями? По каждому продавцу? Как правильно поставить продавцу дневные планы? Как добиться, чтобы они их выполняли? Как принимать правильные решения на основе цифр, а не мнений и суждений? На вебинаре раскрыты: Ключевые функции бизнеса любого размера Основной бизнес-процесс Оргструктура, обеспечивающая правильное выполнение основного бизнес-процесса Полный цикл управления Цели и их декомпозиция до дневных планов продавцов Как связаны Технология продаж, Формула продаж и Воронка продаж Показатели. Нормативы Какие статистики необходимо собирать Результаты после внедрения инструментов, полученных на вебинаре: Описана технология работы с Покупателем Разработана оргструктура компании Декомпозиция целей до ежедневных планов продавцов

    От 2 920,00 ₽

  23. Версия

    Бесплатно для Членов Клуба и VIP-членов Клуба. Успешный, управляемый бизнес оперирует объективными данными - цифрами, статистиками. Плюс, конечно, интуиция и предпринимательская чуйка. Вторую часть вебинара можно посмотреть здесь Пароль - HJHk Спикер: Евгений Борисович Ли Бизнес-консультант ММКЦ. Специализация: системы продаж и управления. Опыт в продажах - 23 года, в управлении - 18 лет. Построил 5 отделов продаж. Опыт работы в мебельной отрасли - 8 лет. Был директором по развитию «СтолБери», во время которого: Продажи выросли в 37 раз Открыты: 5 региональных представительств 25 собственных ТТ в регионах РФ 37 бренд-секций Проверьте себя. Вы можете точно ответить на следующие вопросы? Сколько Посетителей приходят на ТТ? Со сколькими из них продавцы вступают в контакт? Сколько посетителей продавец сумел заинтересовать и превратить этот интерес в Наработку? Предлагают ли ваши продавцы что-то ещё к основному товару? Что именно? В каком количестве? Сколько Посетителей в итоге становятся Покупателями? По каждому продавцу? Как правильно поставить продавцу дневные планы? Как добиться, чтобы они их выполняли? Как принимать правильные решения на основе цифр, а не мнений и суждений? На вебинаре раскрыты: Ключевые функции бизнеса любого размера Основной бизнес-процесс Оргструктура, обеспечивающая правильное выполнение основного бизнес-процесса Полный цикл управления Цели и их декомпозиция до дневных планов продавцов Как связаны Технология продаж, Формула продаж и Воронка продаж Показатели. Нормативы Какие статистики необходимо собирать Результаты после внедрения инструментов, полученных на вебинаре: Описана технология работы с Покупателем Разработана оргструктура компании Декомпозиция целей до ежедневных планов продавцов Тайминг: (В скобках указано время начала блока) Работа с платформой. Введение (16:05). Ключевые бизнес-функции компании любого размера (20:23). Стратегическое управление (27:15). Управление персоналом (36:40). Маркетинг и продажи (41:00). Управление финансами, производство, управление качеством (47:50). PR (1:00:13). Оценка бизнес-функций, метод итераций (1:13:35). Основные бизнес-процессы (1:17:30). Цикл управления (1:28:28). Целеполагание (1:43:55). Декомпозиция целей (2:01:07). Мероприятия ММКЦ и подарки (2:09:47). Общая продолжительность: 2:40:50.

    От 2 920,00 ₽

  24. Взято из Базы Знаний из подкатегории "Структура компании" Признаки профессионализма, и почему надо знать о других игроках на рынке Вот мне иногда такие вопросы пишут: «Сергей Александрович, мы занимаемся детской мебелью на заказ. Хотим принять участие в онлайн-конференции, но вот думаем. А будет там кто-нибудь по нашей теме выступать?» И такие вопросы поступают не только от производителей детской мебели, как вы понимаете. Действительно, надо ли, если вы занимаетесь офисной мебелью и комплектацией, знать, а как дела у кухонщиков? Если продаете корпус, то зачем знать крупных игроков на рынке мягкой мебели и послушать, что они делают? А к чему вам знать про рынок детской мебели, когда вы удачливый торговец кресел? И зачем изучать, как за 3 года немебельная компания сделала, войдя на мебельный рынок то, что другие и за 20 лет не смогли? А почему мы должны о них знать, если они-то, хоть и крутые, а нас, не «лыком шитых», не знают?! Да и хрен с ним, что их бизнес в 10 раз больше. И уже работают на экспорт (вот бы узнать, как). Кто они вообще такие? И действительно, крутой мебельщик никому не должен и не обязан, ибо он самодостаточен :). А теперь серьёзно. Пример из нашего времени. Режем «по-живому» - как выглядит «оптимизация» бизнес-процессов по-русски Наше время заставляет серьёзно заниматься оптимизацией бизнес-процессов. Обычно под этим понимается сокращение затрат. При этом (!!!) сокращение затрат часто приводит к потере эффективности, за ней снижается результативность, а это - уже удар по всей компании. Иллюстрация 1. «Перетерпеть» или «Боливар не выдержит двоих» Крупная сеть магазинов, сегмент «эконом», каждый площадью от 1000 до 2500 кв.м., 2015 год. Произошел резкий отток покупателей. В общем, как у всех. Решение руководства №1 - сократить персонал: продавцов, администраторов, так как «нечего такую «свору» держать на так мало людей» (дословно). Решено - сделано. На точках с такой площадью оставили по 1-2 продавца. Следствие 1: Ещё большее падение продаж. Почему? Очень просто. Покупатели ведь приходят группками: то нет никого, то понабежали. Их, да, мало, но обслужить такие группки 1-2 продавцам физически одновременно невозможно. Отсюда потеря покупателей и продаж. Решение руководства №2: ещё подужаться, подсократить персонал. Прекратить закупки товара на склад, чтобы не “замораживать” деньги. Да их и меньше теперь стало. Следствие 2: Ещё падение продаж. Почему? В сегменте «эконом» потребитель хочет товар из наличия либо с доставкой до 3-х дней (видео об этом можно получить в конце страницы). Так как на склад перестали завозить товар, то сроки доставки увеличились до 2-3-х недель. И покупатель пошел в другие магазины. Решение руководства №3: Начали закрывать нерентабельные магазины. Следствие 3: Потеря доли рынка. Какие выводы сделало руководство? Вывод руководства: в стране кризис сильнее, чем об этом говорят с экранов телевизоров. В ближайшее время ничего хорошего не предвидится. Нужно ещё «подзажаться» и «перетерпеть». Вопрос 1: Что будет с этой компанией дальше? Пишите в комментариях к статье. Вопрос 2: А какие решения приняло бы руководители этой мебельной компании, если бы они знали о деятельности: известного русского хирурга Н. И. Пирогова; владельца сети пиццерий Федоре Овчинникове; Александрова С. А. (далее АСА) Ответы к вопросу 2. Почему мебельщикам полезен опыт хирурга Пирогова «Носилки, носилки, носилки… И вот ступить некуда - пол устлан окровавленными людьми. Один истошно кричит, другой стонет в забытьи, третий нетерпеливо кличет на помощь, четвёртый умирает с мучительным хрипом… Суетятся врачи, мечутся фельдшера, служители хватают первого попавшегося раненого (того, кто с краю), кидают на операционный стол… И тут… - Стоп! - приказывает Пирогов. И решает делать то, что до никто не делал. Как сказали бы в наше время, Николай Иванович Пирогов оптимизирует процесс работы с ранеными, так как и тогда не хватало человеческих ресурсов. Он начинает сортировать раненых на четыре категории: Первые - безнадёжные. Им - средства для успокоения последних страданий, заботливые сестры, священник. (Комментарий АСА: То есть, для разных категорий Клиентов - свой персонал/продавец, либо другая технология продаж. К ВИП-ам - с одним подходом, к группе «С» - с другим.) Вторые - неотложные. Этих - на стол. Чтобы не оказались в первой категории. Третьи - те, что могут повременить с операцией или вовсе без неё обойтись. Им - хороший уход, а спадет горячка - внимательный осмотр, тщательное лечение. Четвёртые - легкораненые. С этими просто: к фельдшерам на перевязку». Фрагмент взят: Порудоминский В.И., Пирогов, М., «Молодая гвардия», 1965 г., с. 219-221 Комментарий АСА: У нас никогда не будет столько квалифицированного персонала, чтобы хватило на всех Клиентов. Значит, надо так разделить работы, чтобы мы могли «закрыть» их часть малоквалифицированным, еще часть - среднеквалифицированным, и самую маленькую часть - высококвалифицированным. А что ещё придумал Н. И. Пирогов, что можно было бы перенести на бизнес? «Работа с ранеными по новой технологии потребовала изменение площадей. Потребовалось больше места, чтобы принять сотни, тысячи раненых. Пирогов добивался четырёхсот пустых палаток - на случай бомбардировки или нежданного сражения. Он предложил разборные бараки - своего рода деревянное «панельное строительство». Из привезенных щитов быстро собирали барачный городок. Комментарий АСА: передвижные магазины разве сейчас не используются для продажи кондитерки, мясных продуктов, мороженого? Ах, да, забыл, это ж не мебель … Хотя, если подумать ... Прифронтовые госпитали, по замыслу Пирогова, должны были стать чистым, проточным озером, а не стоячим, тенистым прудом. Тех, кому предстояло долгое лечение, он советовал непрерывно отодвигать от театра войны, отправлять все дальше в тыл. Тогда в районе боев оставались бы места для наплыва раненых. Сортировка требует быстроты. Нужно было срочно оперировать неотложных и, пока не поступили новые неотложные, заняться теми, кто мог ждать. Чем меньше врачей на перевязочном пункте, тем больше достается каждому больных. В Крыму врачей не хватало. Один хирург - сто, двести, пятьсот раненых. Никто не удивлялся. Пирогов всё перевернул с головы на ноги. Он приставил трёх врачей к одному больному да еще выиграл в скорости: Великие полководцы умеют обходиться малыми силами, превращать их в огромную силу. Дело в тактике. […] Врачи у Пирогова работали вместе и не мешали друг другу. Они стояли цепочкой. Первый давал хлороформ, второй оперировал, третий останавливал кровотечение и перевязывал рану». Комментарий АСА: А помните схему разделения процессов «захвата» покупателя в магазине с последующим обслуживанием опытным продавцов (Книга «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и рознице», стр. Стр. 137) А процесс разделения функционала в опте на «активщиков», «пассивщиков», «документоведов» и т.д.? (Стр. 152 из той же книги) « ...Пирогов низверг хаос, казавшийся неизбежным, отказался от скоропалительных операций, приносивших пользу лишь немногим избранным. В деятельность перевязочных пунктов и госпиталей он сумел внести удивительную рациональность. В сортировке раненых, в «хирургическом конвейере», в специализации врачей была конструкторская точность - нечто «фабричное» (Пирогов так и говорил: «фабричное»). Пирогов с часами в руках высчитывал среднюю скорость работы хирургов. При сплошном наплыве больных можно было на трех столах сделать сто ампутаций за семь часов». Фрагмент взят: Порудоминский В.И., Пирогов, М., «Молодая гвардия», 1965 г., с. 219-221. Комментарий АСА: Нормирование труда - это наше всё. Почему мебельщикам полезен опыт Фёдора Овчинникова Ф. Овчинников - владелец сети пиццерий «Додо Пицца», которая развивается по франшизе (https://dodopizza.ru/) Не только потому, что о нём ещё до создания им сети пиццерий написана книга «И ботаники делают бизнес», в которой есть много идей. Там не про мебель. Но есть одно правило, которое помогает Федору без ущерба для эффективности бизнеса проводить сокращение затрат. Правило звучит так: «Минус 1» или «Как мы можем делать то же самое (не теряя эффективность и результативность) за минусом 1 человека?» Комментарий АСА: Задавая этот вопрос по рознице: «Если уволим 1 продавца, то как/чем его заменить», можно было выйти на следующие решения: «продающие» ценники, навигация дисплеи/электронные каталоги в зале, буклеты с понятным текстом и ряд других. Почему мебельщикам надо бы знать Сергея Александрова? А не только ДСП, МДФ, кромку, фанеру, велюр, шенилл, ротанг, лакокраску, gloss? А зачем вообще знать лучшие решения в мебельной отрасли в области маркетинга, продаж, логистики, производстве? Чтоб сэкономить время, нервы, деньги и опередить конкурентов. Разве можно считать себя профессионалом, если не знаешь топ 20 основных игроков в мебельной отрасли по разным товарным группам? Разве можно считать себя профессионалом, если не знаешь, что такого сделали эти топ 20, что позволило им таковыми стать? Вообще-то, это называется бенчмаркинг, господа. А то «первый парень на деревне» - это не показатель. А ещё хорошо бы сравнить свои показатели с показателями компаний из других отраслей, вот тогда-то и начнется настоящее прозрение. Кто лучшая компания по логистике в России? А в мире? А как они умудряются так быстро и дёшево возить свой товар? А что мы можем взять из их опыта? Почти все кругом «специалисты» говорят: «В Интернет уйдет все», а “Amazon”, крупнейший интернет-магазин мира (и мебель тоже продает), открывает магазины офлайн. Ох, не к добру это И вот если бы руководство компании из «Иллюстрации 1» прочитало книгу «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и рознице», то не стало бы бездумно сокращать персонал, а разделило бы его обязанности согласно критериям ФУНКД: Функциональность, Управляемость, Надежность, Контролируемость, Динамичность. А еще могло бы применить эту схему из книги: А вы считаете нормальным не изучить книги, посвященные мебельному бизнесу? Их что много? Иллюстрация 2. Неоптимальные кадры или «о бедном персонале замолвлю я слово» Вот вы решили начать обучать персонал, кто-то даже организовать учебный центр. Разве вам не надо тогда изучить, что уже сделано в педагогике/обучении, и кто такие Ян Коменски, Дистервег, Дьюи, Павлов, Макаренко, Карлтон Уошберн, Скиннер, Леонтьев, Выготский, Гальперин, Кэрролл, Блум и еще с десяток исследователей в области психологии, педагогики, медицины, которые внесли существенный вклад в эту область? А ещё есть смежные области, которые тоже нужно знать. «Отойди, милая, поучись наглядно, а то ты очень мешаешь...» Вот так подходила к обучению известнейшая балерина Ваганова, она была одновременно и безжалостной, и остроумной, и справедливой: «Девочка милая, - ласковым голосом задавала она вопрос кому-нибудь из нас - Это что, рука или кочерга? Я что-то стала близорука». (У нас в зале была дровяная печь, около которой всегда лежала кочерга.) ...«Стука нет, - говорила Агриппина Яковлевна, - но и прыжка нет. Ещё раз!» И так без конца, пока ученик не зацепится за то, что нужно... или заберёт свою одежду и удалится из зала. …. Если ученица не схватила сразу и начинала «врать», Ваганова говорила тихим, вкрадчивым голосом, которого мы все очень боялись: «Отойди, милая, поучись наглядно, а то ты очень мешаешь...» И вот учишься «наглядно» целый урок, стоя у палки. Но зато внимание, когда она задавала комбинации, было стопроцентным. Идеальная тишина в классе. Даже шепотом разговор был запрещён. … Ваганова учила терпению, трудолюбию, выносливости. За достижение цели она хвалила скупо, редко, но похвала её запоминалась на долгие годы». Фрагмент взят: Вечеслова Т.М., Я – балерина, Л.-М., «Искусство», 1964 г., с. 46-51. Комментарий АСА: Через мастер-классы Вагановой прошла плеяда в дальнейшем звезд мирового балета: Г. Уланова, Н. Праулина, В. Воробьева, Н. Водова, Т. Вечеслова. «Это труд не профессора - академика в спорте» А вот идеи не менее известного хоккейного тренера Тарасова в изложении его дочери, которая воспитывала уже чемпионов в фигурном катании: «Каждый день с пяти утра отец писал. Он так и не отдал мне свою картотеку упражнений, которые много лет придумывал. Считал, что я ещё мало что сделала в жизни. Другими словами, не заслужила ещё этой картотеки. У него в ней – тысячи упражнений на разные группы мышц. Это труд не профессора - академика в спорте. Отец не начинал дня, пока не придумывал десяти новых упражнений. Ежедневно. ...Любопытны были занятия отца тактикой хоккея. Я помню, он сперва рисовал хоккеистов, потом вырезал их из картона. Тогда ещё не было железных коробок, где фигурки двигаются на магнитах, и он приделывал к своим картонным человечкам кружочки-опоры. И колдовал над своим ящиком часами. Всё время придумывал, придумывал, придумывал... Писал, писал, писал. Отец научил меня работать. Он внушил мне, что любое дело, которым ты занимаешься, должно быть главным в жизни. И думать о нём надо все время. Я увлеклась спортом. Он не говорил общих слов, как это полезно и хорошо, он учил: «Когда ты ходишь по улице, надо не просто ходить, а немножечко на пальцах пружинить, как бы подскакивать - у тебя должен быть сильный голеностоп, заодно и походка будет лёгкая». Фрагмент взят: Тарасова Т.А., Красавица и чудовище, М., «Астрель», 2008 г., с. 28-30. Управление коллективами в бизнесе по Макаренко А насколько применимы идеи Макаренко к управлению коллективами в бизнесе, вдумайтесь, это даже поможет проводить изменения в компании: «Первая стадия в развитии отношений характеризуется тем, что в качестве сплачивающего средства выступают требования педагога к учащимся. Как подчёркивал он в одном из своих произведений, «без искреннего, открытого, убеждённого, горячего и решительного требования нельзя начинать воспитание коллектива». Такое требование, высказанное в форме, не допускающей возражений, необходимо на первых порах в каждом педагогическом сообществе. В это время коллективный характер отношений выступает пока ещё как цель воспитательных усилий педагога. Вторая стадия развития требования связана с появлением поддержки со стороны отдельных членов коллектива - активистов. В этот период на сторону педагога начинают переходить первый, второй, третий, четвёртый активисты. В результате возле педагога организуется группа мальчиков и девочек, которые сознательно поддерживают все основные правила коллективной жизни. Сознательность поддержки - это и есть первый признак преобразования внешнего по своей сути требования во внутренний механизм регуляции отношений и поведения. Пока ещё такой переход происходит не у всех детей и не до конца, да и сами активисты ещё имеют множество недостатков. Но они уже выделились среди всех остальных членов сообщества своей готовностью реально отстаивать и воплощать требования, предъявляемые педагогом. Это и есть на данный момент их личностная позиция. Свою позицию они выражают в ходе выступлений на общих собраниях путем высказывания своего мнения, посредством точного следования нормам и правилам, выдвинутым педагогом. Третья стадия развития отношений - когда определённые требования к школьникам выдвигает сам коллектив. По сути дела это означает, что большинство членов данной группы заняли позицию активной поддержки требований. Больше того, они уже сами способны выражать определённые требования, которые, преобразуясь по механизму общественного мнения, становятся нормами общественной жизни в данной группе». Фрагмент взят: Бархаев Б. П., Педагогическая психология, СПб, «Питер», 2007 г., с. 239-240. Комментарий АСА: кто-то еще хочет стать бизнес-тренером? А что тут сложного взять да и выступить, потренировать других? Вам придется всё это знать. Только так я подхожу к обучению своих бизнес-тренеров. Иезуитская закалка новичков А вот так обучали новичков (Комментарий АСА: читай «Стажеров») иезуиты: «В этот период новичок (новиций) проходит различные испытания. Например, его посылают под чужим именем на месяц в больницу выполнять самые унизительные и неприятные обязанности. Новиция также привлекают для обслуживания домов иезуитов — уборки, мытья посуды. Некоторых из них отправляют путешествовать в качестве нищих. В период новициата (комментарий АСА: читай “Стажировки”) будущий иезуит проходит первый этап «духовных упражнений», продолжающийся месяц. 30 дней новиций должен хранить абсолютное молчание. Этим орден добивается высокой степени мистической экзальтации и воспитывает внутреннюю убежденность, уверенность в правильности избранного им пути. После двух лет новициата юноша допускается к произнесению трех вечных обетов, общих для всех католических орденов,— нищеты, целомудрия и послушания. Затем начинается период интеллектуального формирования». Комментарий АСА: А теперь вернемся к нашим Стажерам. А это нормально, что мы их пытаемся обучить сразу чему-то сложному (дизайн-проектам, огромному ассортименту), а не чему-то простому (выучить 10 фраз на установление контакта и поработать на «захвате» проходящих мимо нашей торговой точки посетителей?) Что первично: проблема или незнание? Так вот, не изучая историю обучения, исследования ученых, специалистов смежных областей, получаем до сих пор такие проблемы: 1. Проблемы в процессе стажировки: Стажеры «срываются» с учебы через 2-3 дня Стажеры заканчивают учебу и уходят в другие компании Вы понимаете, что Стажер вам не подходит, зря учили и тратили на него время и деньги компании Стажеры становятся продавцами, но так и не выходят на плановые показатели продаж Видим, что идет потеря продаж, но сложно/боязно уволить нового продавца, так как не факт, что найдешь лучше Нового продавца «вытесняет» старый коллектив. Эти проблемы идут от неправильных установок, которые не отработаны в процессе обучения Стажеров и являются следствием установок руководителей. 2. Установки новичков, негативно влияющие на Стажировку и продажи: «Стыдно», непрестижно работать продавцом Нехорошо быть навязчивым Не подходит к покупателям, пока не убедится, что может ответить на все вопросы (не хочет показаться «дураком») Неудобно «попросить» деньги у покупателя, стимулировать на покупку 3. Установки руководителей, негативно влияющие на Стажировку и продажи: Продавать - это талант «Звезды» нужны Мотивирует «бабло», % от продаж Продавец сам должен .... Я его обучу, а он уйдет От всего вышесказанного идет неправильная организация всего процесса обучения Стажеров: Хотят продвинутых, а учат по-старому («по бумажке» - распечатанным каталогам с кучей неструктурированной информации, без использованием электронных и дистанционнвх курсов, без геймификации и современного ПО) Держат в учебке на ассортименте - получают продавцов-«сторожей» Учат ПО, документам и дизайн-проектам, а не коммуникации с Клиентом. Красиво и аккуратно новички их оформляют, но нет продаж Не учитываются изменения на рынке, которые влияют на технологию продаж Отложенный спрос, выжидательная позиция покупателя - и поэтому надо учить активным продажам Новая парадигма - надо учить: составлять «портрет» Клиента, вести CRM, брать наработки, вести переписку по email, делать исходящие звонки по наработкам + по заявкам с сайта, принимать входящие звонки по рекламе. Важная мысль в заключение Так я не только про обучение здесь пишу. Мысль такая: Чтобы быть профессионалом недостаточно прочесть/выучить/знать одну узкую область. Нужно знать смежные области и лучшие достижения в ней. Вот тогда на российских просторах появится и «мебельный Гугл», и «мебельный Амазон». Уинстон Черчилль, выдающийся премьер-министр Великобритании сказал: «Успех - неокончателен, провал - не фатален: имеет значение лишь смелость продолжить путь». Я всем нам желаю совершенствоваться и смотреть шире на мир! P.S. Вопрос на проверку эффекта Даннинга-Крюгера: «Сколько времени ушло у меня на написание этой статьи?» Ответы пишите в комментариях. P.P.S. Если интересует продолжение статьи, то тоже напишите в комментариях. Как только соберется 40 желающих, приступлю к написанию. Дополнительные материалы для изучения: Тренинг или консалтинг? Вот в чем вопрос. Как умирают отделы продаж (часть 1) Как реанимировать отдел продаж (часть 2) Больших вам мебельных продаж! И желаю вам построить достойную компанию. С уважением, Александров Сергей Александрович, Эксперт и автор 4-х книг по увеличению продаж мебели Международный Мебельный Кадровый Центр