Поиск по сайту

Взято из Базы Знаний из подкатегории "Обучение персонала" Тренинг или консалтинг? Вот в чем вопрос Хочу поделиться примерами из своей практики бизнес-тренера, чтобы были понятны типичные ошибки при организации обучения и выборе тренинговой программы. И сделаю это на примере тренинга продаж, который до сих пор является самым востребованным на рынке. Приходят такие запросы и к нам в фирму. Приведу несколько случаев, когда я участвовал в переговорах с самого начала и покажу, во что это вылилось. Случай № 1 Фирма занимается поставкой различных изделий для строительства. Имеет небольшой отдел продаж из 8 чел. В основном, их работа проходит по телефону, достаточно редко менеджеры выезжают на переговоры с клиентами. Задачи, которые ставила перед нами фирма (конкретно, что хотела от тренинга продаж) Здесь и далее все задачи привожу со слов заказчика: Мало контактов с потенциальными покупателями и слишком мало «выхода» из контактов. Тем более что сейчас сезон, и заказов должно быть много больше. Надо научить активным продажам. Слишком легко дают скидки. Надо научить это не делать. Фирма работает уже 3 года. Были случаи, когда менеджеры уходили и уводили с собой базы данных (и даже открывали свою компанию). На сегодняшний день все сотрудники, вроде, хорошие. Но все равно хочется поднять их лояльность. Ну и выяснить, кто из них на что способен в этом плане. Когда задач ставится так много, то понятно, что одним тренингом их не решить. Хотя часто можно встретить ситуацию: «Давайте-ка сначала проведем тренинг, что-то удастся решить, ну а дальше посмотрим, что еще надо сделать». Причем эта ситуация обоюдно выгодная: тренеру не надо напрягаться и что-нибудь выдумывать, а фирме – лишний раз задумываться. И, все-таки, что делать в этой ситуации? Как мы подошли к решению этих задач? Фирма молодая, и главный акцент в ней делается на личности продавцов. На них замкнут весь цикл продаж/общения с клиентом. Поэтому возникают повышенные требования к качеству их работы, знаниям и умениям. Мы начали с очень простых шагов, которые помогли решить основную «головную боль» руководства – лояльность сотрудников. 1. Было объяснено, что раз фирма решила вложить деньги в развитие сотрудников, то они должны показать серьезность намеченного мероприятия – тренинга и, в результате, получить отдачу. Для этого необходимо подписать с сотрудниками ученический договор. Одним из пунктов в нем говорилось, что сотрудник обязуется отработать в фирме 7 месяцев по окончании занятий. Проблемы начались, как только каждому менеджеру были выданы эти договора. Для руководителей фирмы это был ключевой момент, который помог им реально оценить свой коллектив. Подписаны были всего 2 договора из 8-ми. У остальных сотрудников возникло большое количество вопросов. Главное – оказалось, что, далеко не все могут представить себя работающим в течение 7 месяцев. 2. Было предложено сделать небольшое дополнение к трудовому договору и должностным инструкциям в виде договора о конфиденциальности. В нем обозначались моменты, связанные с коммерческой тайной фирмы и их неразглашением. Это вызвало новую волну волнений (извините за каламбур). Стопором оказался один человек, который все как-то не успевал до конца ознакомиться со всеми пунктами договора и подписать его. Через неделю выяснили причину его «мучений». Он успел открыть параллельную фирму и гнал через неё левые заказы. В связи с чем и был уволен. Про тренинг продаж было забыто, так как в первую очередь необходимо было провести другие мероприятия. Одним из них стало разделение обязанностей менеджеров, что позволило «разомкнуть» цикл продаж. P.S. – тренинг все-таки состоялся позднее, через полгода. Он был направлен на решение конкретных задач, связанных с формированием навыков для работы с «холодными контактами», обработки возражений. Случай № 2 На волне популярности тренингов одна компания решила организовать у себя нечто похожее («все проводят, и мы хотим»). Компания на рынке уже давно и занимается продажей мебели. Задачи, которые перед нами ставила фирма: В фирме есть «костяк сотрудников», которые работают по 5-6 лет. Они уже достаточно опытные. Но вот чего-то в их работе не хватает. Открылось новое направление, и в фирму набрали дополнительно менеджеров по продажам. Они активны, но у них мало опыта. Хотелось бы их всех объединить и создать команду. Тренинг нужен динамичный, креативный, чтобы они все «раскрылись». Ситуация осложнилась тем, что всё это фирма хотела вместить в 4-х часовой формат. Состав участников: дизайнеры, менеджеры по продажам, сборщики. Как мы подошли к решению этих задач Было понятно, что фирма находится в состоянии, когда одни сотрудники могут работать, но у них низкая мотивация, а другие мотивированны и хотят работать, но не могут из-за отсутствия навыков и знаний. Никакая другая форма работы, кроме тренинга, фирмой не рассматривалась. И переубедить их было бы достаточно сложно. В этой ситуации был предложен 4-х часовой тренинг, на основании которого (если он, конечно, пройдет удачно) можно в дальнейшем построить программу развития персонала. Тренинг прошёл и понравился. Одним из результатов стала выработка единой формы коммерческого предложения (до этого каждый посылал, что ему в голову придет). И естественно возник вопрос о продолжении. В данной ситуации такой ход помог получить доверие руководителей, и это стало поводом для разговора с ними. В отчёте мы показали, на каком этапе развития находится фирма, что происходит, и какие задачи надо решать. Попадание было 100% -е. Компания занялась теми мероприятиями, которые были действительно насущны для неё в этот момент времени. А именно: Разделение отделов продаж – «старые» направления и новые. «Старички» остались на «старом» направлении, новичков запустили на продвижение нового дела. Отделы продаж развели в пространстве, т.е., каждый сидел в своем помещении. Вялое настроение «старых» сотрудников не портило энтузиазм новеньких. В дальнейшем тренинг проводили только для сотрудников нового направления. Случай № 3 Ну и напоследок, расскажем о правильно организованном тренинговом проекте. У компании – сеть интерьерных салонов по городу. Продукция и услуги, которые предоставляет фирма, относятся к категории дорогостоящих. Среднее время общения менеджеров с клиентом – 3 месяца. Менеджер по работе с клиентом одновременно является и дизайнером, и продавцом. Задачи, которые ставила фирма заказчик: Нужно повысить эффективность работы с клиентами, т.е. развивать коммуникативность и навыки менеджеров, их умение презентовать продукцию и фирму и научить работать с возражениями. Многие сотрудники уже участвовали в различных тренингах, семинарах и поэтому должна быть интересная и уникальная программа. Подход к решению задач Сотрудники были поделены на 2 группы по 10 чел. Был проведен тренинг, который понравился и участникам, и руководству (увеличились продажи). Совместно (и это важно) с руководством был разработан план дальнейших тренингов. Последующие занятия проходили 1 раз в месяц по 4 часа для каждой группы. Основная задача была следующая: на 1-ом тренинге были получены необходимые знания для эффективного взаимодействия с клиентом, поэтому на этих занятиях необходимо приобрести устойчивые навыки. Основной формой проведения были выбраны ролевые игры со съёмкой на видео камеру. Дополнительно освещались некоторые новые темы. Через 3 мес. была проведена аттестация сотрудников. Организована она была самой фирмой. Персонал оценивался на знание ассортимента, ценовой политики, по профессиональным качествам т.д. Проверялись также знания техник продаж (этот блок доверили подготовить нам, и мы были в составе аттестационной комиссии). Ёще через 2 месяца была проведена акция «Тайный покупатель». Её выводы были полезны как для всей компании-заказчика, так и для нас. Это помогло правильно расставить акценты при разработке тренинговых занятий. Проект длился 8 месяцев. Не все было гладко за это время (например, периодически возникало сопротивление сотрудников нововведениям). Но все задачи, которые ставились заказчиком за это время, были решены. Подведем итоги Раньше достаточно было провести тренинг, чтобы повлиять на работу сотрудников в лучшую сторону. Это было необычно и ново. Сейчас стало понятно, что задачи, встающие перед фирмами, усложнились. Постепенно приходит понимание, что не всегда возможно решать задачи, которые ставят заказчики одним тренингом. Отходят в прошлое «стихийно» организованные тренинги. Все чаще востребованными становятся долгосрочные программы развития персонала. При этом необходимо помнить, что в фирме-заказчике должны быть четко выстроены бизнес-процессы. Иначе эффективность программы обучения может быть сведена к минимуму. Тем не менее, вопрос об обучении персонала и его квалификации остается актуальным. Встает задача: «Как правильно подойти к организации обучения, сформировать задачи тренинга? Как вообще разобраться, нужен ли тренинг, может ли он помочь в решении задач, стоящих перед фирмой?» Для этого давайте проанализируем приведенные случаи, постараемся понять, что в них общего/различного, и почему от, на первый взгляд, простого заказа на тренинг продаж мы перешли к другим изменениям в фирме. Метод рассмотрения ситуации и постановки задач Шаг I Выписываем пошагово цепочку взаимодействия: менеджер по продажам – потенциальный клиент. Например: Каждый шаг – это определенная процедура, предусматривающая ряд конкретных действий. Каждая процедура является элементом бизнес-процесса. Таким образом, мы можем даже рассмотреть необходимые ресурсы (материальные, информационные, человеческие и т. д.) для организации нужной нам процедуры и всего процесса в целом. Но пока и этого достаточно. В первую же очередь рассмотрим организацию работы человеческих ресурсов. Шаг II Выписываем всех сотрудников и отделы, участвующие в цепочке (см. схему). Смотрим, где происходят сбои (это может быть неправильное установление первичного контакта с клиентом, и/или менеджер забыл позвонить клиенту, потерялась информация, задержалась поставка и т. п.). Отделяем процесс непосредственного общения менеджера с клиентом от других, не связанных с ним областей (лояльность, мотивация и т. д.). Как исключение, мотивация новичка может быть решена тренингом, если ему сложно устанавливать контакт с новыми клиентами из-за отсутствия элементарных знаний, навыков работы. Шаг III Выясняем, какие вопросы решает тренинг, а что можно сделать другими способами (например, административными). Исходя из вышеперечисленного, формируется программа тренинга, решающая конкретные задачи в области общения с клиентом (например, первичный контакт, переговоры о цене). Смотрим, какие еще задачи могут быть решены на тренинге (этом или последующем). Параллельно тренингу проводятся другие необходимые мероприятия (см. примеры выше). Любая фирма – это целостный организм, и подход к решению задач, стоящих перед фирмой может быть только комплексный. Другое дело, где (в каком направлении) применить воздействие, в каких точках. Может, надо ввести определенные регламенты или разделить обязанности между разными людьми, или провести тренинги. В каждом случае все определяют место, время и люди. И можно лишь говорить об очередности предстоящих мероприятий, так как все равно предстоит делать все. Возвращаясь к началу статьи, так что же делать с обучением персонала? Фирме, которая ставит себе задачу повысить эффективность работы персонала, стоит подойти к этому следующим образом. Во-первых, в этой ситуации повышаются требования к квалификации бизнес-тренера. Он, в первую очередь, должен видеть «границы применимости» тренинга. Ведь профессионализм заключается не только в умелом проведении тренинговой программы, но и в четком понимании ограниченности ее действия. Квалификацию бизнес тренера легко определить из первого разговора по тому, как он подходит к оценке ситуации в фирме и какие предлагает решения. Во-вторых, приведенная выше модель анализа ситуации позволит осознать те моменты, в которых может быть полезен тренинг, и четко определиться с задачами на него. Тогда и отдача от проведенного обучения будет гораздо выше. На мой взгляд, только этот путь позволит существенно повысить качество и эффективность тренинговых программ. В-третьих, после проведенного анализа сами собой отпадают вопросы и о целесообразности тренингов, и об их эффективности. Вопрос о целесообразности решается после рассмотрения ситуации согласно предложенной модели, и в каждом случае ответ будет свой. А эффективность… Если тренировки не были бы нужны, то тогда никто бы из спортсменов не готовился к соревнованиям, полагаясь лишь на свою одаренность и удачу.

Взято из Базы Знаний из подкатегории "Обучение персонала" Как впихнуть в свое расписание повышение квалификации, налаживание полезных связей и аналитику продаж компании Кажется неосуществимым - наладить эти три разных направления одновременно. Времени не всегда хватает на повседневные текущие проблемы. Тем не менее, надо находить выход из ситуации, если хотите выдержать конкуренцию в мебельном мире. Для клиентов моей компании выход найден. Это вебинар - быстрый и понятный, экономичный и легкий метод обучения и знакомств с нужными людьми. Не надо тратить время на дорогу, а нервы - на автомобильные пробки. Все, что потребуется, в тишине своего кабинета подключиться к онлайн-трансляции, получить информацию от практиков мебельного бизнеса и в тот же день начать внедрять ее в своей компании. За два часа в день с нами вы работаете сразу в трех направлениях. 1. Узнаете и применяете методы, по которым развиваются успешные мебельные компании Вебинары ведут практики из мебельной сферы, чей бизнес доказывает - эти люди знают, как продавать мебель, а вы узнаете о результатах 12-летних исследований различных мебельных компаний и сможете “скопировать” для своего бизнеса успешные стратегии. Мы не рассказываем популярную теорию, мы показываем результативную практику, без приукрашивания. Только практический опыт без пустых разговоров и "воды". Кроме методов развития, узнаете и ошибки бизнеса, которые тормозят это развитие. Елена Владимировна, ООО Мебель-Комплекс (Мебель Плюс) МЫ давно слышали об ММКЦ и решили познакомиться поближе с методиками. Сейчас идет консалтинговый проект. Вебинары для нас - это как дополнительная возможность, которая тоже интересна. В ходе участия уже почерпнули много полезного и даже критику посмотрели в свой адрес на каком-то из вебинаров Мастер мебельного бизнеса - это советы практиков. Что является большим плюсом. Кроме теории, даются уже работающие у кого-то технологии. Плюс это общение происходит. Смотришь участников. Можно попросить контакты на дальнейшее сотрудничество. Дальше расширять свой круг контактов. Нам это интересно. И еще, у нас был вопрос и нам сразу же отзвонил ведущий по этой темы. Сразу всё так быстро прошло. 2. Проанализируете продажи компании и получите обратную связь Участники прямо во время вебинара улучшают работу предприятия, потому что узнают: как контролировать персонал как увеличить средний чек после работы с ассортиментом какие стандарты продаж можно разработать в конкретной сети магазинов как увеличить управляемость, рентабельность и надежность собственного бизнеса Задания на дом помогают лучше вникнуть в обучение, а обратная связь от ведущих показывает, где руководители допускают ошибки. Дорошук Алина Анатольевна, Мебельная компания "Кухонька". «…Поняла, каким образом можно усилить контроль за существующим отделом продаж. И уже применила это. Формат вебинаров удобен. Находясь на рабочем месте почерпнуть информацию. Считаю, что нужно смотреть, как другие работают, чтобы, как минимум, получить подтверждение своим действиям. А где-то и увидеть, как можно действовать совсем по-другому». Давыдов Сергей Витальевич, ИП Давыдов. «Формат обучения в виде вебинаров полностью удобен. Отвечает современным требованиям. Куда-то ездить в пробках, в таких городах как Питер и Москва, с чем-то совмещать, это очень проблематично, поэтому такой формат вполне устраивает. В целом всё очень грамотно, конструктивно. Полезной информации много черпаю. Уже внедрили систему анкетирования. Она полезна и будем дальше адаптировать её под себя. В нескольких салонах поставили датчики проходимости. Плюс дополнительно я, когда-нибудь возьму менеджера по рекламе. Скорее всего, будет меняться и структурная схема. Не могу сказать, что мы бросились в огонь и что-то сразу кардинально менять, но полезного много». Даже если вы не решаетесь делать кардинальные изменения, как Сергей Витальевич Давыдов, начните с малого - анкетирования или тех же датчиков проходимости. Увидев, какую пользу приносят эти внедрения, постепенно перейдете к бОльшим изменениям, как сделали наши другие клиенты. Селезнев Дмитрий Викторович, "Наш стиль ". "… мы вообще любим учиться и узнавать всё новое. Особенно, когда интересные спикеры выступают. Видно, что это практики. Видно, что есть нужная информация. Нам очень удобен формат вебинаров, потому что ездить никуда не надо. Плюс мы получаем записи. Это вдвойне удобно. У нас не забудется и никуда не денется. Некоторые внедрения мы начали уже сейчас. Например, брать телефоны у покупателей, прозвоны. А также анкеты, но их мы пока не успели ещё применить для покупателей. Конкретно наши продавцы нам анкету заполняют. Именно по нашим покупателям. Есть и результаты. После прозвона некоторые возвращаются". Следующее преимущество вебинаров 3. Заведёте полезные знакомства и найдете новые идеи для бизнеса Вы познакомитесь с интересными людьми прямо на вебинаре. Это и ведущие тренинга, и участники, с которыми может сложиться выгодное сотрудничество: владельцы компаний и руководители отделов продаж по опту и рознице, ТОП-менеджеры и управляющие. Рождаются идеи общих бизнес-проектов. Многие наши участники договариваются друг с другом о хороших скидках и даже совместно открывают магазины. Руслан Ринатович,ООО «МК Южный город» (ООО «М-Фортис»). «Формат обучения в виде вебинаров, в принципе, удобен. Познакомился с одним из спикеров. Ради этого только уже можно было приходить. Мы с ним контакты навели. Теперь у меня и с ним будут ещё консультации. Это для меня конкретно полезно. Я уже многим порекомендовал вас. Сказал, что слушаю и что мне понравилось. Все мои друзья мебельщики, которые работают со мной, они знают про вас. На работе как-то наушники забыл, с коллегами слушали, они даже узнали, сколько заплатил за семинар » Совместить несколько направлений работу возможно и полезно, если подходить к этой задаче обдуманно. К счастью, используя интернет, можно найти время не только на обучение, но и на внедрение всех полезных знаний. Присоединяйтесь к нам на онлайн-вебинарах ( см. Расписание) и… Больших Вам мебельных продаж!

Взято из Базы Знаний из подкатегории "Обучение персонала" Весьма полезные идеи для бизнеса от Наполеона и Форда И что Вы думаете, я шучу? А вот и нет! Обратимся к фактам, которые говорят о том, что... Факт 1. Наполеон мастерил мебель. И вот почему. Были опубликованы мемуары барона Агатона Фэна, который долгие годы служил личным секретарём императора. Фэн детально описывает распорядок рабочего дня императора. Его личный кабинет, куда он позволял себе являться в халате, находился между спальней и приёмной - куда он выходил одетым соответствующим образом. Гостиная Наполеона, Лувр Наполеон сам делал эскизы мебели - во всех кабинетах всех его дворцов имелся особый стол в форме восьмёрки. А также придумал тетради, которые раз в две недели должны были направлять ему министерства, тетради, содержащие все данные о стране с отчётом обо всём в ней произошедшем. (Кстати, не все руководители до сих пор могут организовать отчетность, как это делал Наполеон). Тетради, постоянно находившиеся на его столе, представляли собой свод сведений о жизни страны. Император понял, что информация - это власть, гораздо раньше, чем наши политологи. Он читал всё и требовал, чтобы сохранялись все доклады, все письма, все записи. Он был буквально помешан на цифрах. «Императору, - писал Фэн, - чрезвычайно нравилось производить подсчёты. Работая с цифрами, он испытывал особое удовольствие». А вы внедрили у себя CRM? (Из книги Хосе Антонио Марина, Поверженный разум, М., «Астрель», 2010 г., с. 192-193). Важная мысль для бизнеса от самого Императора Бонапарта: «Готовясь к сражению, я мало думал о том, что сделаю после победы; но очень много о том, как поступить в случае неудачи». Примечание от АСА: В современном мире это называется диверсионный анализ. (Из книги Ральфа Эмерсона, Нравственная философия, Минск, «Харвест»; М., «Аст», 2000 г., с. 335.) Факт 2. Наполеон дал идею шкафа-купе Однажды, увидев в казарме открытые стеллажи с разбросанными на них вещами солдат, он приказал покончить с этим безобразием и повесить ширмы. Это и были самые первые шкафы-купе. В современном виде шкаф-купе воплотили американцы. Они добавили дверь, которая движется на колесиках, и она стала открываться не на себя, как обычный шкаф, а в сторону, что не требует дополнительного перед собой пространства. Сейчас, как вы знаете, они необычайно популярны и модны. Факт 3. Наполеон - законодатель новой моды, стиля «Ампир» Стиль «Ампир» придумал Наполеон Бонапарт, который стремился подражать римским императорам. (Примечание от АСА: скорее, не придумал, а способствовал его распространению или был заказчиком на создание. Появился именно в годы правления Наполеона). Поэтому это направление соединило в себе классицизм и любовь французов к роскоши. Ведущая роль в формировании нового стиля «Ампир» (Empire - империя от лат. imperium - командование, власть) принадлежала имперскому живописцу Ж.-.Л. Давиду. Давид разрабатывал эскизы мебели и оформления интерьеров. В 1812 г. вышло в свет издание «Собрание эскизов для украшения интерьера и всех видов обстановки». Авторами этой работы были Персье и Фонтен. Иллюстрации Денона вместе с «образцовыми проектами» Персье и Фонтена стали главным пособием для многих рисовальщиков, декораторов, ювелиров, орнаменталистов, лепщиков, резчиков, мебельщиков. И в Россию стиль «Ампир» пришел от Наполеона, который сам прислал Александру описания своего итальянского и египетского похода с гравюрами. В 1814 г. в Париже император Александр встретился с П. Фонтеном и получил тринадцать альбомов с рисунками - проектами оформления интерьеров и мебели. Впоследствии в Европе сложились две разновидности «Ампира»: французский и русский. А что советует нам Генри Форд Тот самый: • основатель автомобиля, • создатель конвейера, • владелец заводов, железных дорог, • основатель школы по типу ПТУ, • создатель первой бюджетной больницы. Читаем внимательно его послание, которое подходит к нашему непростому времени: «Смирение перед поражением порождает страх. Привычка покоряться неудачам прочно закрепляется у людей, не обладающих дальновидностью и воображением. Они строят планы, охватывающие всё от, А до Я. На, А они терпят неудачу, на Б спотыкаются, а на В наталкиваются на то, что кажется непреодолимой преградой. После этого они отступают и складывают оружие, бросая свою затею на полпути. Они даже не удосужились по-настоящему ошибиться, ни разу не позволили мечте по-настоящему сбыться или не сбыться. Просто дали обычным сложностям, неотделимым от всякого начинания, взять над собой вверх. Гораздо больше людей сдавшихся, чем побежденных. И дело не в том, что им не хватает ума, денег, знания, желания - им недостает силы духа и твердости. Грубая, примитивная сила - то, что мы называем "мёртвой хваткой", - некоронованная владычица мира стремлений. Люди зачастую ошибаются по поводу некоторых вещей. На их глазах кто-то добивается необычайных успехов, и кажется, что им всё далось легко, без усилий. Но это всего лишь кажущаяся видимость. Успех достается дорогой ценой. Потерпеть неудачу легко, а за удачу приходится платить всем, что у тебя есть, и всем, что ты есть сам. Поэтому-то удача так жалка, если она не несет пользы и духовного подъема. Если человек постоянно боится изменений в экономической ситуации, ему надо так изменить свою жизнь, чтобы не зависеть от этой ситуации». (Из книги Г. Форда "Моя жизнь, мои достижения", стр. 62, из-во Минск, "Попурри", 2014) До встречи на ближайших мероприятиях ММКЦ! Будем строить успешный мебельный бизнес! С уважением, Сергей Александров

Взято из Базы Знаний из подкатегории "Обучение персонала" Облом продаж. Исповедь руководителя Автор: Александров Сергей Александрович, Генеральный директор «Международного мебельного кадрового центра» АКТ 1. КАТАСТРОФА ПРОДАЖ Сцена 1. Доброе утро. Утро. Солнечный луч игриво бежит, высвечивая узорчатые буквы на потрепанном временем фасаде здания, запечатлевшего много событий за прошедшие три десятилетия перестройки. Сцена 2. Ярость. Громкий стук внезапно открывшейся двери разрывает звенящую тишину только что начинающего офисную жизнь коллектива мебельного комбината «Шишки». Из двери вываливается мужчина. Он выглядит словно рыба: выброшенная безжалостной волной на берег, она конвульсивно трепещется, пытаясь вернуться в привычную для себя среду, но не находит ее. Мужчина безостановочно и как-то нервно машет руками, пытаясь что-то сказать. Эмоции, горечь и боль сдавили его грудь, слова все никак никак не могут вырваться. Он пересекает двор, выбегает за ворота и тут его прорывает: «Если бы при мне оказалось огнестрельное оружие, я бы перестрелял весь свой отдел продаж. Нет, я бы не остановился на этом. Есть еще сборщики, которые умудряются зарабатывать больше, чем я, при этом слишком много пи-пи-пи (запикали непереводимую игру слов, идиоматических - не путать с идиотическими - выражений)... болтают лишнего у клиентов. Этим дебилам я уже сто раз объяснял, как разговаривать с клиентами. Все равно, ни хера не понимают. Доколе? Спрашиваю я их. Доколе? Спрашиваю я себя!» Сцена 3. Загнанная лошадь. Пристрелить. Просто обставленный кабинет. Письменный стол с небольшой пристройкой для проведения совещаний и 4 стульями. Монитор компьютера давно потух. Руководитель сидит за столом. Перед ним лежит график падающих продаж. Он тупо смотрит в него. Молчит. Рядом стоит початая бутылка водки. Постепенно темнеет. Руководитель засыпает и видит сон. Он лежит на Багамах, пьет Пино-коладу и смотрит через Интернет по веб-камере на свой отдел продаж. Работа кипит. Продажи растут, Клиенты .... Резкий звонок телефона выкидывает руководителя из сна. Звонит жена.Ругается, что опять я где-то шляюсь. Ребенок забыл, как выглядит его отец. Она меня не понимает. Я ж ради них стараюсь. Что не понятно? Голова раскалывется. Всё, достала такая жизнь! Вот когда я был просто менеджером по продажам, зарабатывал чуть меньше, а проблем вообще таких не имел. Ездил в нормальный отпуск семьей, и не один раз в год. И все были довольны. На хрена я согласился стать руководителем отдела продаж)?! Может, уволиться? … Мысль неприятно резанула, отключила мозг, и руководитель погрузился в полудрему. Сцена 4. Проблески. Там же в кабинете. Руководитель сидит, склонив голову, в голове хаос из бессвязных мыслей-картинок. Что-то ярко-солнечное, неуловимо-прекрасное пробегает перед глазами. «Вот бы на Багамы ...» - мечтательно говорит он, выходя из дремы. Потягивать коктейль .... Что-то там было с веб-камерой, вдруг, вспомнился недавний сон. Ах, да, смотрел я в нее ...на этих своих ... чего они без меня делают. Пора чего-то такое у нас в отде- ле замутить ... в конце концов, не в каменном веке живем. Хм, в деревянном, так сказать, хе-хе, мебельном. Я ведь здесь не просто так. АКТ 2. ВОЗРОЖДЕНИЕ ЕЩЁ НЕ ВОСХОЖДЕНИЕ. Сцена 1. Утро туманное. Тот же кабинет. В офисе еще никого нет. Работа после вчерашнего не клеится. Надо как-то голову в порядок привести. Чего-то все пашем, пашем, а как на месте стоим. Работы до хрена, а прибытку все нет. Так. Так. Что я сам-то хочу... Как-то упорядочить все надо, взбодрить типа всех, отдохнуть что ли. Как-то по другому надо работу организовать. Посмотрю, что у нас за структура, чего не хватает. И с ребятами поговорю своими, почему ничего не успеваем. Уходит к менеджерам. Сцена 2. Спокойствие, только спокойствие. После совещания в отделе продаж руководитель у себя в кабинете. Нервно ходит. Лучше б не начинал. Мля, ну что за дебилы, ну, точно. И коллекции у нас не те, и цены высокие, и ....пи-пи-пи-пи-пи-пи-пи-пи-пи К чертовой матери! Лучше б не спрашивал!! Ну, все, разгоню всех к едрене фене! Пауза, испуг в глазах. Длительное молчание. Прозрение. Ох, не лучше ж придут. Сколько раз уже так было, а результаты все те же. Не, мы пойдем другим путем. Кто там сказал?? Во-во, у нас будет Р-Е-В-О-Л-Ю-Ц-И-Я!!! Сцена 3. Хотите больше молока, нужно больше коров. Там же в кабинете. Руководитель сидит за столом. Перед ним исчерканный лист бумаги. Мысли вслух: «Старые клиенты совсем достали, сами ничего продать не могут, а все учат - подавай им новую кол- лекцию и цены снижай. Так мы с ними в трубу улетим! Надо выходить на других. Короче, будем искать новых, нормальных клиентов. Нужен этот, активщик нам, один или два - пусть ездят новых клиентов открывают. Значит, посадим сначала на обзвон, потом отправлю по городам. Рынок пробивать надо. Ну, а со старыми я сам поговорю, разберусь, потерпят пока. Акцию какую-нить запустим, а там чегой-нибудь и выпустим, чтоб их утихомирить». Сцена 4. Замотался, но еще не выдохся. Активщики заработали, какие-то заказики пошли, уже спокоЙ-н-Е-е стало. Старые клиенты пока молчат, радуются скидкам. Пора за моих манагеров по-серьезному браться. Что не попросишь, все у них времени нет. Заколебался я с ними. Утомился их уговаривать. Возишься, возишься, обещал жене за полгода разрулить, а уж 2 месяца прошло, а просвета все нет. Паника ...блин, блин, ....ааааа, бутылка где?! Посажу всех на отчеты и на матьвацию, чтоб писали и сдавали. Блин, так еще ж их контролировать надо, над душой стоять, над каждым. А когда спать? Руководитель шарит лихорадочно в шкафу, достает бутылку, стопку, собирается налить .... и ... и тут ... ИДЕЯ! Хватит ковыряться в бумажках. Надо автоматизировать. Поставим CRM, чай не каменный век-то, деревянно-мебельный чай!! Кайнозой, однако, у нас уже начнется (довольно улыбается руководитель, вспомнив умное слово из школьного курса). Если владелец не согласует, не догонит, то пошлю его .... поставлю за свой счет. И победителей не судят! Сцена 5. Агитация. Трактор в поле дыр-дыр-дыр, мы тупим, тупим, тупим. Руководитель в комнате менеджеров. Выступает: «Ну, ребята, я ж с вами по-хорошему, я ж хотел как лучше, для всех. Вам же удобнее будет не в Экселе «портянку» туда-сюда мотать, а сразу в одном месте посмотреть историю вашего клиента в CRM, сразу ж сообразить, что еще допродать можно, о чем не говорили еще с ним. Что вы рожи-то корчите. А? Ну, будем тогда по-плохому. Или вы со мной в светлое будущее, или сами знаете ... и так в одной большой луже Г-на сидим. Пора выбираться. Короче, за Советскую власть больше не агитирую. Завтра придут обучать. Через 2 недели всех аттестую на работу в CRM. Потом буду безжалостно штрафовать. Заканчиваем базар». АКТ 3. ОТ ВИНТА! Сцена 1. Сработать мебель мудрено, сначала ты берешь бревно и пилишь доски, длинные и плоские .... (В. Маяковский) Вот теперь у меня так ребята работают. 2 активника - только новых открывают. Трое на постоянных клиентах, 4-ый тоже на постоянных, больше на ВИПах, с ними больше “сюсю-мусю” надо. Он теперь у них торчит в магазинах, проверяет, как там наша мебель стоит, чего их продавцы говорят о ней. Звонки пишутся, отчеты приходят. Красотаааа!!! И тут зазвонил будильник. Ошарашенные глаза руководителя вылезли из под одеяла. «Так быстро я не одевался с армии» – подумал руководитель. Вот как приснилось, так и сделаю! Еще и как Менделеев прославлюсь, он тоже там себе многое наспал! Стремительно выбегает из квартиры. ЗАНАВЕС. АНТРАКТ. Голос за сценой: Нам всем нужен перерыв. Просто взять и остановиться. Остановиться самому до того, как тебя накроет гнев, депрессия, болезни. Замкнутый круг невозможно разорвать, все время увеличивая скорость. На скорости ты постоянно пролетаешь мимо выхода. Нужно затормозить, оглядеться, вслушаться в окружающий мир. Понять, что изменилось. Наметить путь. И потихоньку поехать. По-новому. И с учетом старого опыта, «сына ошибок трудных». АКТ 4. СВЕТ В ОКОНЦЕ. Сцена 1. Мысли окаянныя, думы покаянныя. Что ж так медленно-то?! Ну почему им ничего не надо? Хотел же по-хорошему. Каждый день встречаемся, объясняю, поясняю, а на утро как с чисто- го листа. Один забыл, второй не подумал, третий вообще решил, что его это не касается. Детский сад да и только. Вот, помню, когда я был менеджером по продажам, мне все надо было, я сам все узнавал, а эти ... Ну почему им ничего не надо? Что-то я не понимаю. Руководитель надолго задумывается. Перед внутренним взором пробегают картины прошлого: начало его карьеры продавцом, азарт, первые успехи-продажи, отличные коллеги-менеджеры рядом. Сейчас большинство из них уже руководители разных компаний. С тех пор, конечно, много воды утекло. Проходит еще время. Он молчит. Наливает себе крепкий чай, добавляет лимон, сахар. «Глюкоза, однако, нужно для работы мозга» – он улыбается про себя. И неожиданно для себя продолжает: «Да, просто мы все - люди, и устаем от изменений». От этой мысли появляется уверенность. В себе. В других. Я смогу. Я смогу к ним подобрать ключи. Надо только. ....с кем-то поговорить, посоветоваться, почитать. Да, мы просто люди ..... и поэтому мы многое можем. Сцена 2. «Чтобы увидеть свет в конце туннеля, надо покопать» (Борис Крутиер) Ну, вот, отдел построил, как приснилось. Ну, еще кое-что прочитал об этом, посоветовался с кем надо, мотивацию подправил, работает. Хорошо, что поставил запись разговоров менеджеров. Послушал ..... А ведь думал, что обучил! Новая коллекция, теперь тоже пошла, оказывается, обучать всех надо - они и 2-х слов не могли связать сначала про нее. Да, еще ребята сами подошли и сказали: “Дай нам помощника по документам, мы тогда больше сможем продать”. Попробовали - пошло, поехало. Точно, порядка больше стало. Да и манагеры повеселели без бумажной волокиты. И еще радость-то!!!! Слава Богу, слава нам - план был сделан. Не скажу, что легко, но деньги от владельца за CRM получил. Йес! :))) Кстати, это еще не хэппиенд - пока с семьей еще нечасто вижусь. Но «свет в конце оконца» появился. АКТ 5. ДЕЛО ДЕЛАЕТ. Сцена финальная. Одержимость перфекционизмом – это зло. Я ищу самое лучшее, но внедряю то, что могу уже сейчас. И так step by step. Активщики работают - новых клиентов приводят, добавил по документам девчонку - молодец, и ошибок поубавилось, ВИПы довольны, что им теперь столько внимания, CRM ввёл - теперь всех клиентов учитываем лучше, отчеты получаю быстрее. Вот еще скрипты продаж внедрю и обучу по ним работать - и закрутится машинка продаж на полную катушку и без моего пристального внимания. Я только контролировать буду. А самому пора стратегию проработать наперед, а то все в режиме аврала и пожаротушения работаем. А надо уже подальше посмотреть. Но это уже после отпуска с женой и детьми. Отдохну. Заслужил. Спасибо, помогли! Нормальный парень мне, АС, сказал: У тебя есть два выбора: один приведет тебя в порядок, другой — к безумству. В безумстве ты был, попробуй другой. А про фишки от АСА пока не расскажу Будем отрываться от конкурентов!

Взято из Базы Знаний из подкатегории "Обучение персонала" 7 ключевых черт успешного управляющего в мебельных продажах Высокий уровень конкуренции на мебельном рынке, как это всегда и бывает, привел к относительному выравниванию качества обслуживания клиентов. Откровенный непрофессионализм, а уж тем более хамство люди просто не потерпят. Конкуренты всегда готовы принять их с распростертыми объятиями. Разница между просто хорошими и лучшими в своем деле менеджерами кроется в нюансах. Сегодня мы рассмотрим 7 таких нюансов. 1. Успешные управляющие проводят большую часть рабочего времени в торговом зале Использование современных средств коммуникации значительно упрощает взаимодействие с клиентами. Но есть и обратная сторона медали. «Забаррикадировавшийся» в офисе руководитель, образно выражаясь, теряет форму. И постепенно утрачивает контакт с целевой аудиторией. В конечном итоге это неизбежно приводит к снижению показателя продаж. Именно поэтому лучшие управляющие стремятся быть в гуще событий и как можно чаще контактировать с покупателями лично. Как применять данный метод? Здесь все просто: отправляйтесь в торговый зал, наблюдайте за действиями сотрудников и покупателей, общайтесь и делайте выводы. Только так вы сможете получить полную картину. Торговый зал – это сердце любого мебельного магазина У японцев есть понятие, которое стало широко распространяться после публикаций о системе менеджмента качества Toyota: «идти на гэмба». Гэмба – это место выполнения рабочего процесса. Для полноценного понимания ситуации считается необходимым прийти на гэмба – место выполнения рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение. Используют пять правил менеджмента гэмба: Когда возникает проблема (ненормальное положение), необходимо идти на гэмба, к месту рабочего процесса. На гэмба нужно проверить гэмбуцу – осмотреть окружение (оборудование, среду). Принять решения, контрмеры также требуется на гэмба – непосредственно на месте возникновения проблемы. После этого надо найти причину возникновения проблемы. Недопущение повторения проблемы необходимо зафиксировать в стандартах и инструкциях. 2. Успешные управляющие систематизируют процесс продажи Безусловно, к каждому человеку нужно искать индивидуальный подход. Но это вовсе не значит, что коммуникация продавца с клиентом не подлежит регламентации. Детально проработанный сценарий продажи существенно облегчает жизнь не только менеджменту и продавцам, но и покупателям. Наиболее общие скрипты, как правило, содержат 5–7 ключевых шагов, начиная от первого контакта с клиентом и заканчивая взаимодействием после заключения сделки (мы разработали более четкий алгоритм продаж мебели для каждой группы товаров). Помимо прочего, четкие сценарии продаж значительно ускоряют адаптацию новых сотрудников. Стоит адаптировать для своей компании стандарты продаж, разработанные ММКЦ для каждой группы товаров. Естественно, стандарты могут и должны дорабатываться в процессе их использования. Как применять данный метод? Не пытайтесь с ходу создать исчерпывающий сценарий – подобная затея практически обречена на провал. Начните с каркаса, регламентирующего ключевые этапы, и постепенно дополняйте его более мелкими деталями. Еще один важный момент: сценарий ни в коем случае не должен связывать продавцам руки. Жизненно необходимо, чтобы у них оставалось пространство для маневра. Особенно это касается опытных продавцов, которым слишком узкие рамки будут только мешать. Напрашивается параллель с кинематографом, где заслуженные актеры нередко получают карт-бланш на импровизацию, и результат на экране превосходит самые смелые ожидания (правда, для этого они должны доказать, что таковыми являются). Подробнее о разработке стандартов продаж будем рассказывать уже сейчас на онлайн-курсе. 3. Успешные управляющие делают ставку на специализацию Ассортимент крупных мебельных магазинов (особенно мультибрендовых) просто огромен. Поэтому универсальных продавцов, которые одинаково хорошо ориентировались бы во всех товарных категориях, сегодня практически нет. Почти каждый сотрудник магазина тяготеет к товарам из профильных для него сегментов. Поэтому, если вы хотите добиться успехов в продажах, разумнее делать ставку на специализацию и готовить узкопрофильных продавцов. Обучить такого специалиста проще, поскольку ему нужен конкретный набор знаний, а заменить легче, чем грамотного универсала. Если вам посчастливилось заполучить в свою команду одного-двух «универсальных бойцов» – это просто прекрасно. Но в целом без специализации по товарным категориям и/или разделения труда не обойтись. Эти и другие ходы описаны мною в книгах. Как применять данный метод? Не стремитесь загнать всех сотрудников поголовно на любое обучающее мероприятие. Лучше иметь 10 категорийных менеджеров с узкой специализацией, взаимодополняющих друг друга, чем 10 средненьких универсалов. 4. Успешные менеджеры ставят перед продавцами адекватные цели Что такое грамотно поставленная цель в контексте мебельных продаж? Это цель, удовлетворяющая двум условиям: Она выполнима (что вполне логично). Для ее достижения продавцу необходимо мобилизовать все свои способности. Реализация этого подхода требует определения точек контроля, которые отражаются в системе оплаты труда. Обязательные точки контроля – это ключевые показатели деятельности, которые свидетельствуют о выполнении основных бизнес-процессов. Их необходимо материально стимулировать. Дополнительные точки контроля – это показатели, которые нужно отслеживать, но для рассматриваемой должности в конкретных условиях они не имеют ключевого значения и могут стимулироваться с помощью нематериальной мотивации сотрудника. Новички должны тянуться к результатам средних продавцов. Средние продавцы – стремиться в категорию лучших. Наконец, продавцам-звездам по статусу положено пробовать совершить то, что большинству их коллег кажется невозможным. Как применять данный метод? В первую очередь позаботьтесь о том, чтобы критерии оценки эффективности были прозрачны и понятны всем сотрудникам. Запутанная система точек контроля дискредитирует саму идею постановки целей. В качестве целевых показателей можно брать результаты предыдущего периода или лучший результат за все время работы человека в компании. Грамотная постановка целей – один из важнейших элементов любого масштабного дела. Обязательно должна включать понимание/просчет ресурсов, за счет которых она будет достигнута. 5. Успешные управляющие продуманно относятся к комплектации и оптимизации штата Развитие информационных технологий в последние пару десятилетий глобально перекроило мебельный рынок. Люди все больше покупают в интернет-магазинах. В современной мебельной реальности появились такие явления, как отложенный спрос, долгий цикл принятия решений, атака крупного бизнеса, смежных решений, новых игроков, интерес к аренде и частным мастерам и другие факторы. В связи с этим наметилась тенденция к сокращению персонала. Некоторые компании чересчур усердствуют в этом деле, что негативно сказывается на качестве обслуживания. Продавцы банально не справляются с трафиком, особенно в выходные дни. Как итог, упущенная прибыль с лихвой перекрывает экономию, достигнутую в ходе «оптимизации». Реальная история безумной оптимизации, приведшая к схлопыванию мебельной компании в статье «Почему у нас так никто и не построил «мебельный Гугл» и «мебельный Амазон». Как применять данный метод? Особых хитростей здесь нет. Проанализируйте качество обслуживания клиентов в наиболее загруженные часы и дни. Если оно явно ниже, чем в периоды нормальной загрузки, стоит всерьез задуматься о привлечении дополнительных сотрудников. Отмечу еще один аргумент против необдуманного сокращения штата. Если команда продавцов состоит из узких специалистов, уход любого из ее членов приведет к провалу на определенном направлении. А компания понесет при этом не только финансовые, но и репутационные издержки. 6. Успешные управляющие умеют запускать сарафанное радио Конечно, трафик в мебельном магазине во многом зависит от местоположения и размеров рекламного бюджета. Однако многие из наиболее эффективных магазинов, не пренебрегая рекламными технологиями, ставят во главу угла качество обслуживания. Что сделает человек, оставшийся в восторге от сервиса? Правильно, он расскажет о магазине своим родственникам, друзьям и коллегам. И кто-то из них, возможно, в скором времени пополнит список довольных клиентов. Как применять данный метод? Попытки запустить сарафанное радио искусственным образом в долгосрочной перспективе приведут только к потерям. Остается лишь одно – работать в поте лица над уровнем сервиса. Когда сервис по-настоящему хорош, об этом хочется рассказать другим Прочитайте более подробно о том, как избежать потерь при контакте с посетителями мебельных магазинов. 7. Успешные управляющие глубоко вникают в отношения между покупателями и продавцами Лучшие менеджеры контролируют не только глобальные процессы. Они уделяют внимание и мелочам. Особенно если речь идет о взаимодействии продавца и клиента. Все действия, фразы и даже жесты сотрудников в зале подвергаются критическому анализу со стороны горящих своим делом менеджеров. Такой подход позволяет выявить и устранить мелкие недочеты в работе, о которых сам продавец мог и не догадываться. Как применять данный метод? Не пренебрегайте мелочами. Общая победа всегда складывается из множества маленьких побед. Поэтому никогда не будет лишним выйти в торговый зал и исправить какие-то небольшие ошибки в работе продавцов. А их, поверьте моему опыту, время от времени совершают даже продавцы-звезды. Также весьма полезно выявить критические точки взаимодействия ваших продавцов с клиентами, то есть те самые моменты, когда решается судьба сделки. И поработать над тем, чтобы чаша весов как можно чаще склонялась в вашу пользу. Импровизируйте и никогда не останавливайтесь на достигнутом Помимо семи рассмотренных нами признаков успешного управляющего мебельной розницы, есть еще пара черт, характерных для успешных руководителей в принципе. Первое: они не боятся принимать нестандартные решения, что крайне важно на изменчивых рынках. На эту тему у нас есть даже спецсеминар для ограниченного количества участников: «10+ МОДЕЛЕЙ ПРИНЯТИЯ БИЗНЕС-РЕШЕНИЙ, которые помогут вывести вашу компанию на новый уровень развития» Второе: они постоянно пребывают в режиме поиска новых точек роста. Возьмите эти принципы себе на вооружение, и результат не заставит себя ждать.