Поиск по сайту

Взято из Базы Знаний из подкатегории "Найм персонала" Как организовать эффективную систему стажировки продавцов мебели Современная модель потребления в мебельной рознице кардинально отличается от той, что имела место еще 5–10 лет назад. Люди сегодня не спешат с окончательным решением. Фраза «я подумаю» стала для посетителей мебельных магазинов дежурной. Удивительно, но большинство представителей отрасли упорно отказывается пересматривать привычные методы работы. В частности, они и не думают менять подход к обучению сотрудников. «Всегда работало, и сейчас сработает», – убеждают они сами себя. К сожалению, не сработает. Если продавец-консультант ждет, пока покупатель сам подойдет к нему, вы теряете прибыль. Если продавец-консультант ленится брать контактные данные у «покупателей-сквозняков», вы теряете прибыль. Если продавец-консультант не способен выстроить коммуникацию со сложным клиентом, вы теряете прибыль. Но как же собрать команду мечты, сплошь состоящую из мастеров своего дела? На рынке труда по-настоящему сильных продавцов днем с огнем не сыскать – руководители крепко держатся за таких людей. Приходится брать новичков или продавцов с минимальным опытом и обучать их, начиная буквально с азов. При этом сразу возникают опасения, что: кандидат передумает через несколько дней после начала стажировки и просто уйдет; обученный вами продавец сразу пополнит ряды компании-конкурента; успешно прошедший стажировку человек не будет демонстрировать ожидаемых результатов в «боевых» условиях. Полностью исключить подобные риски невозможно, но свести их к минимуму вы просто обязаны. И первым делом следует позаботиться о том, чтобы ваш подход к организации стажировки отвечал современным требованиям. Давайте поподробнее разберем, о чем идет речь. Что необходимо заложить новичку в первый день стажировки Начинать учить новичка документообороту и ассортименту бессмысленно, если он не понимает свое место в структуре компании, обязанности, кому ему можно задавать вопросы, когда он что-то забыл. А еще он должен проникнуться духом компании, ее корпоративной культурой, без этого ни он вам не нужен, ни вы ему. И самое важное. Помните, первый день стажировки – это день проверки новичка: нужно ли его обучать дальше или стоит в конце дня расстаться и не тратить более на него силы. Продажи во многом схожи со спортом – без слаженного коллектива больших побед не добиться. Но этогонедостаточно для получения стабильных результатов. Как избежать хаоса при организации стажировки Отсутствие четких инструкций порождает хаос. На начальном этапе обучения наставник должен обращать внимание на каждый нюанс: начиная от внешнего вида стажера, его открытости к обучению и принятию ваших корпоративных стандартов и заканчивая тем, не забывает ли тот выключить свой компьютер после окончания рабочего дня. В нашей компании мы сразу даем новичкам прочитать «Фирменные стандарты компании ММКЦ», которые позволяют задать правильный тон, настроить на нашу корпоративную культуру. 2 установки, которые мешают успешному прохождению стажировки И здесь мы подходим к основному моменту. Проведение стажировки связано с целым рядом неправильных установок продавцов и руководителей и ошибок в организации процесса Стажировки. Установки стажеров, негативно влияющие на стажировку и продажи Работать продавцом – это непрестижно. Не стоит проявлять чрезмерную инициативу и идти на контакт с посетителем – кому надо, тот сам подойдет. Необходимо досконально изучить каждое наименование в каталоге, и только тогда начинать общаться с покупателями (не хочет показаться «дураком»). Нехорошо быть навязчивым, поэтому неудобно посетителя торговой точки стимулировать на покупку. Установки руководителей, негативно влияющие на стажировку и продажи Продавать – это талант, и превратить среднего продавца в звезду не выйдет при всем желании. Вот бы переманить кого-то …. Если стажер хочет, то сам во всем разберется, «вот как я когда-то». Достаточно предложить новичку проценты с продаж, и тот горы свернет, типа «волка ноги кормят». «Я его обучу, а он уйдет» (лучше бы вы задали себе вопрос: «А что будет, если я его НЕ обучу, а он останется?!». Ошибки в организации процесса стажировки Новичков заставляют целыми днями учить ассортимент, не давая возможности развивать навык работы с клиентом. В результате получают «подавцов» и «сторожей» торговых точек, и все равно не все знающих. Стажеров учат использовать программное обеспечение и создавать дизайн-проекты, а не продавать! Руководители хотят видеть в своей команде продвинутых специалистов, но в то же время используют устаревшие методы обучения. Игнорируется одна их характеристик Новой Мебельной Реальности (в терминологии Александрова С. А.) – долгий цикл принятия решения и отложенный спрос, поэтому до сих пор продавцов не учат брать наработки, делать звонки, составлять портрет клиента, пользоваться CRM-системой. Все это объясняется плохими кадрами, но активные действия предпринимают единицы руководителей. Если вы хотите быть в их числе, от устаревших методов нужно отказываться прямо сейчас. Как превратить стажера в профессионала за один месяц Если вы сомневаетесь, что сумеете осуществить столь резкий разворот самостоятельно, просто возьмите за основу готовый пакет документов по организации стажировки. В пакет включены все необходимые материалы для проведения стажировки кандидата и вывода его на плановые показатели продаж за 1 месяц: план трехэтапной стажировки на 30 дней с почасовым описанием мероприятий для обучения новичка в 2 вариантах: с 3D проектированием (56 страниц) и без него (51 страница); рабочая тетрадь стажера (47 страниц); документ «Фотография рабочего дня стажера»; бланк наработок; аттестационный лист; чек-листы и еще ряд полезных документов. Всего более 110 страниц подробно описанных документов. Стоимость пакета, к слову, составляет всего 4900 рублей. Сравнивать эту сумму с потерями от действий неквалифицированного персонала даже нет смысла. Курс «Из Стажера в Асы мебельных продаж за один месяц» Если вы хотите погрузиться в тему глубже, рекомендую пройти курс для руководителей по организации системы обучения «Из Стажера в Асы мебельных продаж за один месяц». Представленная в данном курсе стратегия развития новых сотрудников имеет ряд отличительных черт: профнепригодные кандидаты отсеиваются уже в первый день; с первого же дня начинается обучение стажера продажам; со второго дня стажер начинает работать с покупателями в качестве промоутера; процесс обучения с самого начала контролируется наставником и руководителем (в пакете документов по Стажировке есть бланк оценки и сценарий выдачи обратной связи новичку); информация подается небольшими порциями; используются специальные электронные курсы, учитывающие особенности обучения взрослых людей; ломается стереотип о том, что продавцом работать стыдно – стажеров учат гордиться своей профессией; организуется ежедневная оценка достижений кандидата; учитывается специфика поведения современных покупателей – делается акцент на работе с отложенным спросом. Отдельного внимания заслуживает то, как реализовано деление программы обучения на этапы. Поскольку на все про все отводится 30 календарных (17 рабочих) дней, загрузка стажера сравнима с загрузкой штатного продавца. Естественно, с поправкой на то, что мы имеем дело с новичком. Этапы стажировки Сразу оговорюсь, что даже самая продвинутая система стажировки не отменяет предварительной работы по отсеву откровенно профнепригодных кандидатов. Так что работу HR-специалиста можно рассматривать в качестве подготовительного этапа. Подбор кадров можно сравнить с добычей золота – самородки встречаются редко, а в их поисках приходится просеивать тонны песка, но результат того стоит Но перейдем непосредственно к стажировке. Первый этап (длительность: 1 рабочий день, 8 часов) Цели первого этапа: Отсеять профнепригодных Стажеров (невозможно полностью оценить кандидатов на собеседовании, поэтому нужна еще дополнительная оценка). Замотивировать к работе в Компании перспективных Стажеров. Подготовить стажера к работе в качестве промоутера в присутствии Наставника. Что можно понять о потенциале кандидата за 1 день? Практически все. Если человек по-настоящему замотивирован, он сделает все, чтобы сразу продемонстрировать свои сильные стороны. Конечно, вы не можете тут же бросить зеленого новичка в самое пекло, нагрузив задачами штатных продавцов. Но даже по работе стажера «в тылу» с мелкими поручениями быстро сложится его детальный портрет как сотрудника. Дьявол, как известно, кроется в деталях. Бизнес-тренер ММКЦ Наталия Водянова комментирует этот момент: «Грамотный наставник не упускает ни единого нюанса. Выглаженная рубашка, начищенная обувь, аккуратно прикрепленный бейдж – это мелкие элементы, из которых складывается мозаика. Манера общения, умение выразить свою мысль, реакция на замечания наставника – также крайне важные моменты. Любопытно, что порой стажеры уходят после банальной просьбы привести в порядок торговую точку (протереть от пыли зеркала и фасады, расправить покрывала и тому подобное). Такое развитие событий свидетельствует только об одном – человек элементарно не понимает, что облик магазина прямо коррелирует с его возможным доходом. Держаться за таких кандидатов нет никакого смысла. Разумеется, если новичок прикладывает максимум усилий и демонстрирует желание развиваться, с мелкими недочетами в его работе вполне можно смириться». В первую очередь, вы должны принять тот факт, что отсев части кандидатов в течение стажировки – естественный и необходимый процесс. Пытаться перевоспитать взрослого человека и превратить его в идеального сотрудника – это утопия. Так что, если вы видите, что взгляды кандидата расходятся с вашими, лучше расстаться сразу. Так вы минимизируете ущерб для обеих сторон. Отмечу, что на ранних этапах обучения особенно важна постоянная и конструктивная обратная реакция от наставника. Если стажер делает что-то неправильно, ему нужно не только указать на это, но и помочь исправить ошибки. В идеале у новичка должна быть при себе памятка, чтобы он всегда знал, к кому лучше обратиться с конкретным вопросом. Значение первого дня необходимо рассматривать и с обратной стороны. Чтобы не упустить перспективного сотрудника, вы должны найти с ним точки соприкосновения как можно скорее. Не всегда вопрос упирается в деньги. Часто подающие надежды продавцы «срываются» со стажировки, потому что не чувствуют себя комфортно в коллективе – другие сотрудники видят в новичке конкурента и всячески препятствуют «акклиматизации». Еще одна распространенная проблема – человек идентифицирует себя как «всего лишь продавца». Очевидно, с такой психологической установкой превратиться в звезду мебельных продаж не получится. Поэтому наставник и руководитель должны ломать этот стереотип с первого дня обучения. Результаты первого этапа Стажировки Увольнение профнепригодных кандидатов. Перевод успешно прошедших первый этап стажеров на второй. Заключение с продолжающими стажировку кандидатами ученического договора или договора подряда. Первый этап стажировки отличается невероятно плотным графиком – это позволяет отсеять случайных людей и одновременно вовлечь мотивированных кандидатов Второй этап (длительность: 5 рабочих дней по 8 часов) Цель второго этапа: Получить навыки общения с клиентами: в торговом зале, по телефону на входящих звонках, работе в CRM. Со второго этапа начинается полное погружение в профессию. Параллельно с изучением ассортимента стажеры отрабатывают под контролем наставника техники продаж. Главное здесь соблюдать баланс. Слово нашему бизнес-тренеру Наталии Водяновой: «Не стоит заваливать стажера чрезмерным объемом информации. Изучение ассортимента, к примеру, не должно происходить в авральном режиме. Начните с основных товарных позиций (ТОП 5–10 товарных групп или коллекций), а затем планомерно расширяйте список. Параллельно проводите обучение ключевым техникам продаж. Важный момент: в течение дня должна изучаться только одна техника. Иначе вы окажетесь в неприятной ситуации: человек вроде бы знает много, но на практике ничего толком применить не может. Будьте последовательны и терпеливы, не ставьте перед стажерами невыполнимых задач. Вот примерный список того, что в идеале должен знать кандидат в конце второго этапа: Материалы и комплектующие, по крайней мере для всех основных наименований. Физико-технические свойства материалов (углубляться в дебри материаловедения продавцу не нужно, достаточно знать основы). Дизайнерские особенности товара, в частности, цветовую гамму. Габаритные размеры различных моделей и диапазон их изменения. Количество ножек, дверей, полок секций. Работу механизмов. Техники установления контакта с любым типом покупателя, брать наработки, отвечать на входящие звонки по правильному алгоритму, работать в CRM. Естественно, все и сразу запомнить нереально, поэтому наставник должен правильно расставить приоритеты и подготовить к аттестации после прохождения 2-го этапа Стажировки. Повторим. Основные задачи второго этапа стажировки Научить стажера эффективно устанавливать контакт с покупателем. Дать кандидату всю необходимую информацию об ассортименте магазина. Отработать до автоматизма основные техники продаж. Научить стажера коммуницировать с клиентами не только лично, но и по телефону на входящих звонках (телефонные переговоры – отдельный жанр в продажах). Результаты второго этапа Перевод успешно прошедших второй этап стажеров (это покажет аттестация, для подготовки к ней можно дать еще 1 день) на третий. Подготовленный для продаж основных коллекций стажер. Увольнение кандидатов, которые вам не подходят. В рамках второго этапа обучения стажер становится более независимым, однако необходимость контроля со стороны наставника это не отменяет Третий этап (длительность: 11 рабочих дней по графику магазина, например, с 10:00 до 20:00, 2 через 2, в дни работы Наставника) Цель третьего этапа: Вывести Стажера на должность продавца первой категории с соответствующими плановыми показателями. К этому моменту, как правило, лишних людей среди стажеров уже не остается, что значительно облегчает работу наставника и руководителя. Начинается подготовка в режиме, максимально приближенном к штатному. Учить стажеров работать с программами для моделирования и прочим сложным софтом следует начинать именно на данном этапе. Вновь предоставлю слово бизнес-тренеру ММКЦ Наталии Водяновой: «Навыки дизайнера и презентатора, несомненно, важны для продавца. Но фундаментом все-таки служит умение работать с клиентом, а не с товаром. Именно на коммуникацию продавца с клиентом должен делать упор наставник. Также на третьем этапе обучения важно предоставить стажеру достаточную свободу действий. Душить инициативу талантливых кандидатов нельзя ни в коем случае. Просто ее следует направлять в нужное русло». Отмечу, что грамотная организация стажировки сглаживает негативный эффект от ухода перспективного кандидата. С первого дня стажер приносит пользу компании: работает промоутером, берет наработки, подстраховывает на входящих звонках. Какая-никакая, но компенсация за потраченные наставником и руководителем силы и время. Основные задачи третьего этапа стажировки Завершить процесс адаптации новичка в коллективе. Вывести стажера на должность продавца первой категории с соответствующими плановыми показателями. Результаты третьего этапа Стажер подготовлен к самостоятельной работе с покупателями и эффективным продажам (выполнению минимального плана продаж). Стажер становится постоянным членом команды, происходит его оформление по ТК РФ. В рамках третьего этапа обучения стажер постепенно превращается в независимую «боевую единицу» магазина Аттестация как форма контроля обучения стажеров В течение всего обучения наставник должен на ежедневной основе контролировать достижения стажера. По завершении каждого из трех этапов обучения проводится аттестация – своего рода контрольная работа, позволяющая оценить степень усвоения кандидатом необходимых для успешной работы знаний. Аттестацией завершается каждый из трех этапов стажировки (на календаре дни аттестации выделены красным) Что делать после завершения стажировки Необходимо понимать, что даже самый талантливый кандидат никогда выйдет на свои максимально возможные показатели сразу после окончания стажировки. Вывод продавца на плановые показатели обычно занимает от 3 месяцев. В торговых точках с мебелью на заказ и внушительным ассортиментом процесс адаптации порой растягивается до полугода. Используя нашу систему Стажировки вы добьетесь от новичков результатов раньше. Соответственно, перестанете терять деньги и бояться менять персонал, думая, что трудно будет найти замену. Грамотно организованная стажировка – это фундамент, но не гарантия успешной работы сотрудника на годы вперед. Важно оказывать всестороннюю поддержку новичку не только в первые месяцы (хотя и это делается нечасто), но и далее. Продавцы должны постоянно пополнять багаж знаний в профильной области и совершенствовать свои навыки, для этого периодически их надо обучать. О системе обучении персонала прочитайте книгу «Подготовка звезд продаж на потоке. Просто об обучении продажам мебели». Алексей Рубцов на основании материалов программы стажировки продавцов мебельной розницы, разработанной Александровым С. А., ММКЦ

Взято из Базы Знаний из подкатегории "Структура компании" Признаки профессионализма, и почему надо знать о других игроках на рынке Вот мне иногда такие вопросы пишут: «Сергей Александрович, мы занимаемся детской мебелью на заказ. Хотим принять участие в онлайн-конференции, но вот думаем. А будет там кто-нибудь по нашей теме выступать?» И такие вопросы поступают не только от производителей детской мебели, как вы понимаете. Действительно, надо ли, если вы занимаетесь офисной мебелью и комплектацией, знать, а как дела у кухонщиков? Если продаете корпус, то зачем знать крупных игроков на рынке мягкой мебели и послушать, что они делают? А к чему вам знать про рынок детской мебели, когда вы удачливый торговец кресел? И зачем изучать, как за 3 года немебельная компания сделала, войдя на мебельный рынок то, что другие и за 20 лет не смогли? А почему мы должны о них знать, если они-то, хоть и крутые, а нас, не «лыком шитых», не знают?! Да и хрен с ним, что их бизнес в 10 раз больше. И уже работают на экспорт (вот бы узнать, как). Кто они вообще такие? И действительно, крутой мебельщик никому не должен и не обязан, ибо он самодостаточен :). А теперь серьёзно. Пример из нашего времени. Режем «по-живому» - как выглядит «оптимизация» бизнес-процессов по-русски Наше время заставляет серьёзно заниматься оптимизацией бизнес-процессов. Обычно под этим понимается сокращение затрат. При этом (!!!) сокращение затрат часто приводит к потере эффективности, за ней снижается результативность, а это - уже удар по всей компании. Иллюстрация 1. «Перетерпеть» или «Боливар не выдержит двоих» Крупная сеть магазинов, сегмент «эконом», каждый площадью от 1000 до 2500 кв.м., 2015 год. Произошел резкий отток покупателей. В общем, как у всех. Решение руководства №1 - сократить персонал: продавцов, администраторов, так как «нечего такую «свору» держать на так мало людей» (дословно). Решено - сделано. На точках с такой площадью оставили по 1-2 продавца. Следствие 1: Ещё большее падение продаж. Почему? Очень просто. Покупатели ведь приходят группками: то нет никого, то понабежали. Их, да, мало, но обслужить такие группки 1-2 продавцам физически одновременно невозможно. Отсюда потеря покупателей и продаж. Решение руководства №2: ещё подужаться, подсократить персонал. Прекратить закупки товара на склад, чтобы не “замораживать” деньги. Да их и меньше теперь стало. Следствие 2: Ещё падение продаж. Почему? В сегменте «эконом» потребитель хочет товар из наличия либо с доставкой до 3-х дней (видео об этом можно получить в конце страницы). Так как на склад перестали завозить товар, то сроки доставки увеличились до 2-3-х недель. И покупатель пошел в другие магазины. Решение руководства №3: Начали закрывать нерентабельные магазины. Следствие 3: Потеря доли рынка. Какие выводы сделало руководство? Вывод руководства: в стране кризис сильнее, чем об этом говорят с экранов телевизоров. В ближайшее время ничего хорошего не предвидится. Нужно ещё «подзажаться» и «перетерпеть». Вопрос 1: Что будет с этой компанией дальше? Пишите в комментариях к статье. Вопрос 2: А какие решения приняло бы руководители этой мебельной компании, если бы они знали о деятельности: известного русского хирурга Н. И. Пирогова; владельца сети пиццерий Федоре Овчинникове; Александрова С. А. (далее АСА) Ответы к вопросу 2. Почему мебельщикам полезен опыт хирурга Пирогова «Носилки, носилки, носилки… И вот ступить некуда - пол устлан окровавленными людьми. Один истошно кричит, другой стонет в забытьи, третий нетерпеливо кличет на помощь, четвёртый умирает с мучительным хрипом… Суетятся врачи, мечутся фельдшера, служители хватают первого попавшегося раненого (того, кто с краю), кидают на операционный стол… И тут… - Стоп! - приказывает Пирогов. И решает делать то, что до никто не делал. Как сказали бы в наше время, Николай Иванович Пирогов оптимизирует процесс работы с ранеными, так как и тогда не хватало человеческих ресурсов. Он начинает сортировать раненых на четыре категории: Первые - безнадёжные. Им - средства для успокоения последних страданий, заботливые сестры, священник. (Комментарий АСА: То есть, для разных категорий Клиентов - свой персонал/продавец, либо другая технология продаж. К ВИП-ам - с одним подходом, к группе «С» - с другим.) Вторые - неотложные. Этих - на стол. Чтобы не оказались в первой категории. Третьи - те, что могут повременить с операцией или вовсе без неё обойтись. Им - хороший уход, а спадет горячка - внимательный осмотр, тщательное лечение. Четвёртые - легкораненые. С этими просто: к фельдшерам на перевязку». Фрагмент взят: Порудоминский В.И., Пирогов, М., «Молодая гвардия», 1965 г., с. 219-221 Комментарий АСА: У нас никогда не будет столько квалифицированного персонала, чтобы хватило на всех Клиентов. Значит, надо так разделить работы, чтобы мы могли «закрыть» их часть малоквалифицированным, еще часть - среднеквалифицированным, и самую маленькую часть - высококвалифицированным. А что ещё придумал Н. И. Пирогов, что можно было бы перенести на бизнес? «Работа с ранеными по новой технологии потребовала изменение площадей. Потребовалось больше места, чтобы принять сотни, тысячи раненых. Пирогов добивался четырёхсот пустых палаток - на случай бомбардировки или нежданного сражения. Он предложил разборные бараки - своего рода деревянное «панельное строительство». Из привезенных щитов быстро собирали барачный городок. Комментарий АСА: передвижные магазины разве сейчас не используются для продажи кондитерки, мясных продуктов, мороженого? Ах, да, забыл, это ж не мебель … Хотя, если подумать ... Прифронтовые госпитали, по замыслу Пирогова, должны были стать чистым, проточным озером, а не стоячим, тенистым прудом. Тех, кому предстояло долгое лечение, он советовал непрерывно отодвигать от театра войны, отправлять все дальше в тыл. Тогда в районе боев оставались бы места для наплыва раненых. Сортировка требует быстроты. Нужно было срочно оперировать неотложных и, пока не поступили новые неотложные, заняться теми, кто мог ждать. Чем меньше врачей на перевязочном пункте, тем больше достается каждому больных. В Крыму врачей не хватало. Один хирург - сто, двести, пятьсот раненых. Никто не удивлялся. Пирогов всё перевернул с головы на ноги. Он приставил трёх врачей к одному больному да еще выиграл в скорости: Великие полководцы умеют обходиться малыми силами, превращать их в огромную силу. Дело в тактике. […] Врачи у Пирогова работали вместе и не мешали друг другу. Они стояли цепочкой. Первый давал хлороформ, второй оперировал, третий останавливал кровотечение и перевязывал рану». Комментарий АСА: А помните схему разделения процессов «захвата» покупателя в магазине с последующим обслуживанием опытным продавцов (Книга «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и рознице», стр. Стр. 137) А процесс разделения функционала в опте на «активщиков», «пассивщиков», «документоведов» и т.д.? (Стр. 152 из той же книги) « ...Пирогов низверг хаос, казавшийся неизбежным, отказался от скоропалительных операций, приносивших пользу лишь немногим избранным. В деятельность перевязочных пунктов и госпиталей он сумел внести удивительную рациональность. В сортировке раненых, в «хирургическом конвейере», в специализации врачей была конструкторская точность - нечто «фабричное» (Пирогов так и говорил: «фабричное»). Пирогов с часами в руках высчитывал среднюю скорость работы хирургов. При сплошном наплыве больных можно было на трех столах сделать сто ампутаций за семь часов». Фрагмент взят: Порудоминский В.И., Пирогов, М., «Молодая гвардия», 1965 г., с. 219-221. Комментарий АСА: Нормирование труда - это наше всё. Почему мебельщикам полезен опыт Фёдора Овчинникова Ф. Овчинников - владелец сети пиццерий «Додо Пицца», которая развивается по франшизе (https://dodopizza.ru/) Не только потому, что о нём ещё до создания им сети пиццерий написана книга «И ботаники делают бизнес», в которой есть много идей. Там не про мебель. Но есть одно правило, которое помогает Федору без ущерба для эффективности бизнеса проводить сокращение затрат. Правило звучит так: «Минус 1» или «Как мы можем делать то же самое (не теряя эффективность и результативность) за минусом 1 человека?» Комментарий АСА: Задавая этот вопрос по рознице: «Если уволим 1 продавца, то как/чем его заменить», можно было выйти на следующие решения: «продающие» ценники, навигация дисплеи/электронные каталоги в зале, буклеты с понятным текстом и ряд других. Почему мебельщикам надо бы знать Сергея Александрова? А не только ДСП, МДФ, кромку, фанеру, велюр, шенилл, ротанг, лакокраску, gloss? А зачем вообще знать лучшие решения в мебельной отрасли в области маркетинга, продаж, логистики, производстве? Чтоб сэкономить время, нервы, деньги и опередить конкурентов. Разве можно считать себя профессионалом, если не знаешь топ 20 основных игроков в мебельной отрасли по разным товарным группам? Разве можно считать себя профессионалом, если не знаешь, что такого сделали эти топ 20, что позволило им таковыми стать? Вообще-то, это называется бенчмаркинг, господа. А то «первый парень на деревне» - это не показатель. А ещё хорошо бы сравнить свои показатели с показателями компаний из других отраслей, вот тогда-то и начнется настоящее прозрение. Кто лучшая компания по логистике в России? А в мире? А как они умудряются так быстро и дёшево возить свой товар? А что мы можем взять из их опыта? Почти все кругом «специалисты» говорят: «В Интернет уйдет все», а “Amazon”, крупнейший интернет-магазин мира (и мебель тоже продает), открывает магазины офлайн. Ох, не к добру это И вот если бы руководство компании из «Иллюстрации 1» прочитало книгу «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и рознице», то не стало бы бездумно сокращать персонал, а разделило бы его обязанности согласно критериям ФУНКД: Функциональность, Управляемость, Надежность, Контролируемость, Динамичность. А еще могло бы применить эту схему из книги: А вы считаете нормальным не изучить книги, посвященные мебельному бизнесу? Их что много? Иллюстрация 2. Неоптимальные кадры или «о бедном персонале замолвлю я слово» Вот вы решили начать обучать персонал, кто-то даже организовать учебный центр. Разве вам не надо тогда изучить, что уже сделано в педагогике/обучении, и кто такие Ян Коменски, Дистервег, Дьюи, Павлов, Макаренко, Карлтон Уошберн, Скиннер, Леонтьев, Выготский, Гальперин, Кэрролл, Блум и еще с десяток исследователей в области психологии, педагогики, медицины, которые внесли существенный вклад в эту область? А ещё есть смежные области, которые тоже нужно знать. «Отойди, милая, поучись наглядно, а то ты очень мешаешь...» Вот так подходила к обучению известнейшая балерина Ваганова, она была одновременно и безжалостной, и остроумной, и справедливой: «Девочка милая, - ласковым голосом задавала она вопрос кому-нибудь из нас - Это что, рука или кочерга? Я что-то стала близорука». (У нас в зале была дровяная печь, около которой всегда лежала кочерга.) ...«Стука нет, - говорила Агриппина Яковлевна, - но и прыжка нет. Ещё раз!» И так без конца, пока ученик не зацепится за то, что нужно... или заберёт свою одежду и удалится из зала. …. Если ученица не схватила сразу и начинала «врать», Ваганова говорила тихим, вкрадчивым голосом, которого мы все очень боялись: «Отойди, милая, поучись наглядно, а то ты очень мешаешь...» И вот учишься «наглядно» целый урок, стоя у палки. Но зато внимание, когда она задавала комбинации, было стопроцентным. Идеальная тишина в классе. Даже шепотом разговор был запрещён. … Ваганова учила терпению, трудолюбию, выносливости. За достижение цели она хвалила скупо, редко, но похвала её запоминалась на долгие годы». Фрагмент взят: Вечеслова Т.М., Я – балерина, Л.-М., «Искусство», 1964 г., с. 46-51. Комментарий АСА: Через мастер-классы Вагановой прошла плеяда в дальнейшем звезд мирового балета: Г. Уланова, Н. Праулина, В. Воробьева, Н. Водова, Т. Вечеслова. «Это труд не профессора - академика в спорте» А вот идеи не менее известного хоккейного тренера Тарасова в изложении его дочери, которая воспитывала уже чемпионов в фигурном катании: «Каждый день с пяти утра отец писал. Он так и не отдал мне свою картотеку упражнений, которые много лет придумывал. Считал, что я ещё мало что сделала в жизни. Другими словами, не заслужила ещё этой картотеки. У него в ней – тысячи упражнений на разные группы мышц. Это труд не профессора - академика в спорте. Отец не начинал дня, пока не придумывал десяти новых упражнений. Ежедневно. ...Любопытны были занятия отца тактикой хоккея. Я помню, он сперва рисовал хоккеистов, потом вырезал их из картона. Тогда ещё не было железных коробок, где фигурки двигаются на магнитах, и он приделывал к своим картонным человечкам кружочки-опоры. И колдовал над своим ящиком часами. Всё время придумывал, придумывал, придумывал... Писал, писал, писал. Отец научил меня работать. Он внушил мне, что любое дело, которым ты занимаешься, должно быть главным в жизни. И думать о нём надо все время. Я увлеклась спортом. Он не говорил общих слов, как это полезно и хорошо, он учил: «Когда ты ходишь по улице, надо не просто ходить, а немножечко на пальцах пружинить, как бы подскакивать - у тебя должен быть сильный голеностоп, заодно и походка будет лёгкая». Фрагмент взят: Тарасова Т.А., Красавица и чудовище, М., «Астрель», 2008 г., с. 28-30. Управление коллективами в бизнесе по Макаренко А насколько применимы идеи Макаренко к управлению коллективами в бизнесе, вдумайтесь, это даже поможет проводить изменения в компании: «Первая стадия в развитии отношений характеризуется тем, что в качестве сплачивающего средства выступают требования педагога к учащимся. Как подчёркивал он в одном из своих произведений, «без искреннего, открытого, убеждённого, горячего и решительного требования нельзя начинать воспитание коллектива». Такое требование, высказанное в форме, не допускающей возражений, необходимо на первых порах в каждом педагогическом сообществе. В это время коллективный характер отношений выступает пока ещё как цель воспитательных усилий педагога. Вторая стадия развития требования связана с появлением поддержки со стороны отдельных членов коллектива - активистов. В этот период на сторону педагога начинают переходить первый, второй, третий, четвёртый активисты. В результате возле педагога организуется группа мальчиков и девочек, которые сознательно поддерживают все основные правила коллективной жизни. Сознательность поддержки - это и есть первый признак преобразования внешнего по своей сути требования во внутренний механизм регуляции отношений и поведения. Пока ещё такой переход происходит не у всех детей и не до конца, да и сами активисты ещё имеют множество недостатков. Но они уже выделились среди всех остальных членов сообщества своей готовностью реально отстаивать и воплощать требования, предъявляемые педагогом. Это и есть на данный момент их личностная позиция. Свою позицию они выражают в ходе выступлений на общих собраниях путем высказывания своего мнения, посредством точного следования нормам и правилам, выдвинутым педагогом. Третья стадия развития отношений - когда определённые требования к школьникам выдвигает сам коллектив. По сути дела это означает, что большинство членов данной группы заняли позицию активной поддержки требований. Больше того, они уже сами способны выражать определённые требования, которые, преобразуясь по механизму общественного мнения, становятся нормами общественной жизни в данной группе». Фрагмент взят: Бархаев Б. П., Педагогическая психология, СПб, «Питер», 2007 г., с. 239-240. Комментарий АСА: кто-то еще хочет стать бизнес-тренером? А что тут сложного взять да и выступить, потренировать других? Вам придется всё это знать. Только так я подхожу к обучению своих бизнес-тренеров. Иезуитская закалка новичков А вот так обучали новичков (Комментарий АСА: читай «Стажеров») иезуиты: «В этот период новичок (новиций) проходит различные испытания. Например, его посылают под чужим именем на месяц в больницу выполнять самые унизительные и неприятные обязанности. Новиция также привлекают для обслуживания домов иезуитов — уборки, мытья посуды. Некоторых из них отправляют путешествовать в качестве нищих. В период новициата (комментарий АСА: читай “Стажировки”) будущий иезуит проходит первый этап «духовных упражнений», продолжающийся месяц. 30 дней новиций должен хранить абсолютное молчание. Этим орден добивается высокой степени мистической экзальтации и воспитывает внутреннюю убежденность, уверенность в правильности избранного им пути. После двух лет новициата юноша допускается к произнесению трех вечных обетов, общих для всех католических орденов,— нищеты, целомудрия и послушания. Затем начинается период интеллектуального формирования». Комментарий АСА: А теперь вернемся к нашим Стажерам. А это нормально, что мы их пытаемся обучить сразу чему-то сложному (дизайн-проектам, огромному ассортименту), а не чему-то простому (выучить 10 фраз на установление контакта и поработать на «захвате» проходящих мимо нашей торговой точки посетителей?) Что первично: проблема или незнание? Так вот, не изучая историю обучения, исследования ученых, специалистов смежных областей, получаем до сих пор такие проблемы: 1. Проблемы в процессе стажировки: Стажеры «срываются» с учебы через 2-3 дня Стажеры заканчивают учебу и уходят в другие компании Вы понимаете, что Стажер вам не подходит, зря учили и тратили на него время и деньги компании Стажеры становятся продавцами, но так и не выходят на плановые показатели продаж Видим, что идет потеря продаж, но сложно/боязно уволить нового продавца, так как не факт, что найдешь лучше Нового продавца «вытесняет» старый коллектив. Эти проблемы идут от неправильных установок, которые не отработаны в процессе обучения Стажеров и являются следствием установок руководителей. 2. Установки новичков, негативно влияющие на Стажировку и продажи: «Стыдно», непрестижно работать продавцом Нехорошо быть навязчивым Не подходит к покупателям, пока не убедится, что может ответить на все вопросы (не хочет показаться «дураком») Неудобно «попросить» деньги у покупателя, стимулировать на покупку 3. Установки руководителей, негативно влияющие на Стажировку и продажи: Продавать - это талант «Звезды» нужны Мотивирует «бабло», % от продаж Продавец сам должен .... Я его обучу, а он уйдет От всего вышесказанного идет неправильная организация всего процесса обучения Стажеров: Хотят продвинутых, а учат по-старому («по бумажке» - распечатанным каталогам с кучей неструктурированной информации, без использованием электронных и дистанционнвх курсов, без геймификации и современного ПО) Держат в учебке на ассортименте - получают продавцов-«сторожей» Учат ПО, документам и дизайн-проектам, а не коммуникации с Клиентом. Красиво и аккуратно новички их оформляют, но нет продаж Не учитываются изменения на рынке, которые влияют на технологию продаж Отложенный спрос, выжидательная позиция покупателя - и поэтому надо учить активным продажам Новая парадигма - надо учить: составлять «портрет» Клиента, вести CRM, брать наработки, вести переписку по email, делать исходящие звонки по наработкам + по заявкам с сайта, принимать входящие звонки по рекламе. Важная мысль в заключение Так я не только про обучение здесь пишу. Мысль такая: Чтобы быть профессионалом недостаточно прочесть/выучить/знать одну узкую область. Нужно знать смежные области и лучшие достижения в ней. Вот тогда на российских просторах появится и «мебельный Гугл», и «мебельный Амазон». Уинстон Черчилль, выдающийся премьер-министр Великобритании сказал: «Успех - неокончателен, провал - не фатален: имеет значение лишь смелость продолжить путь». Я всем нам желаю совершенствоваться и смотреть шире на мир! P.S. Вопрос на проверку эффекта Даннинга-Крюгера: «Сколько времени ушло у меня на написание этой статьи?» Ответы пишите в комментариях. P.P.S. Если интересует продолжение статьи, то тоже напишите в комментариях. Как только соберется 40 желающих, приступлю к написанию. Дополнительные материалы для изучения: Тренинг или консалтинг? Вот в чем вопрос. Как умирают отделы продаж (часть 1) Как реанимировать отдел продаж (часть 2) Больших вам мебельных продаж! И желаю вам построить достойную компанию. С уважением, Александров Сергей Александрович, Эксперт и автор 4-х книг по увеличению продаж мебели Международный Мебельный Кадровый Центр