Структура организаций

Бесплатно

P&G компенсирует сокращение агентств созданием внутренних стартапов

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Инновационные стартапы Procter & Gamble состоят из трех-четырех человек и сосредотачиваются на решении потребительских проблем
В течение прошлого года Procter & Gamble перестраивала маркетинговую стратегию и сокращала расходы на работу с агентствами. В этом году директор по маркетингу P&G Марк Притчард решил переосмыслить подход к медиа и рекламе для массового охвата, пишет The Drum.
Компания будет ориентироваться на стартапы, работающие по концепции «бережливых инноваций» (делать больше при меньших затратах). Притчард заявил, что Procter & Gamble должна перенимать подходы небольшого бизнеса и применять их к развитию собственных инноваций.
По словам директора по маркетингу, у Procter & Gamble уже есть 130 стартапов, состоящих из трех-четырех человек, задача которых — сформировать «постоянную связь с потребителями». Такой подход, по его словам, позволяет сократить объем работы, передаваемой на аутсорс поставщикам и агентствам и наладить более тесную связь с потребителями.
В прошлом году P&G заявила, что упрощает структуру бизнеса, организуя большую часть работы внутри малых подразделений. Каждая бизнес-единица получает своего руководителя, который займется развитием брендов.
Работу с агентствами компания тоже перестраивает. С 2014 г. P&G сократила агентские расходы на $1 млрд, а список подрядчиков за четыре года уменьшился с 6 тыс. до 1,3 тыс. Для разработки креатива в 2018 г. Procter & Gamble собрала единую группу из сотрудников конкурирующих Saatchi & Saatchi, Grey (WPP), Marina Maher Communications и Hearts & Science (Omnicom). На этом изменения не закончатся: в 2018 г. исполнительный директор P&G Дэвид Тейлор заявил, что в ближайшие два года компания планирует сэкономить на агентских расходах еще $200 млн.
ВНИМАНИЕ!
Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

3 скачивания

(0 отзывов)

Обновлено 3 января, 2021

Бесплатно

Вебинар "Как выйти из сокращений без потерь и сохранить конкурентоспособность"

Автор: ММКЦ 7

Бесплатно для Членов Клуба и VIP-членов Клуба.

Пароль: 1 часть 56156456
2 часть 56156456

Кому подойдет вебинар:
- Владельцам бизнеса
- ТОП менеджерам компании
- Руководителям подразделений

Тезис вебинара:
"Я предлагаю воспользоваться созданной мной методикой ФУНКД, которая позволяет проводить умные оптимизации и сохранять конкурентные преимущества. Эта методика изложена в моих статьях и книге "Секреты продаж на рынке мебели" (подходит для других отраслей также). А на вебинаре 24 апреля в 10.00 по мск покажу кейсы умной оптимизации компаний из разных отраслей (так проще понять, что это работает везде): строительной, туристической, ювелирный, фэшн, БТиЭ, мебельной и других.
Все кейсы - это мои личные разработки, а не высосаные из пальца байки из зарубежных книжек или пересказы чужих историй. В ходе проведения вебинара смогу рассмотреть и ваши запросы, и сразу дать чёткие рекомендации."

Автор:
Александров Сергей Александрович
Автор 5-ти книг по увеличению продаж мебели, основатель крупнейшей базы знаний мебельного бизнеса. Провёл более 700 семинаров, вебинаров, тренингов и конференций. Опыт продаж — 25 лет, в мебельной сфере — 17 лет. Ведет индивидуальные проекты не только по России, но и с клиентами из стран СНГ (Беларусь, Украина, Молдова, Казахстан, Грузия). Работает с мебельщиками Прибалтики, Европы, Америки, Китая. Увеличивает продажи в 2,5 раза. Результатами проектов, актуальными новостями мебельного рынка, трендами, прогнозами и интересными событиями делится на своем канале в Instagram.

2 скачивания

(0 отзывов)

Обновлено 19 декабря, 2020

Бесплатно

Закон бюрократизации управления по Лоуренсу Питеру

Автор: ММКЦ 6

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Закон бюрократизации управления по Лоуренсу Питеру
Лоуренс Питер одним из первых подробно описал эффект обрюрокрачивания изначально здоровых организаций.
«Каждая новая иерархия сначала проявляет значительную компетентность, но потом вызревает в бюрократическое нагромождение неспособности. Каждая успевает проявить себя с хорошей стороны, прежде чем погрузиться в динамичную бездеятельность.
Почта и телеграф, железные дороги, телефонные компании-монополисты, авиалинии, службы газо- и электроснабжения - все они дали блестящие образцы компетентности, пока не вступила в свои права Иерархическая регрессия. […]
Внутри иерархии каждое её звено имеет свой коэффициент полезности, или индикатор статуса. Любой служащий может этот коэффициент повышать или понижать. Итоговый показатель колеблется. В новообразовавшейся иерархии быстрый рост, молодость, творчество дают в совокупности высокую степень компетентности. Присутствующая здесь мобильность позволяет направлять талант туда, где он нужен. В этот период индикатор должностного статуса данного служащего будет возрастать пропорционально его вкладу в общую компетентность. Если компетентные люди будут последовательно сменять друг друга на этой должности, то индикатор её статуса будет расти и дальше. Если на большинстве должностей в данной иерархии окажутся компетентные работники, то и сама иерархия в целом возвысится до статуса полезного учреждения. Так именно и обстояло дело с нашими крупными организациями на ранних стадиях их развития.
По мере того как иерархии достигали зрелости, сказывалось действие Принципа Питера: «В иерархии любой служащий склонен подниматься до уровня его некомпетентности […] каждая должность имеет тенденцию быть занятой служащим, который некомпетентен, чтобы выполнить её обязанности […] Работа выполняется теми служащими, которые пока не достигли их уровня некомпетентности».
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

3 скачивания

(0 отзывов)

Обновлено 3 января, 2021

Бесплатно

Изгнание начальников: зачем российская компания уничтожила менеджеров как класс

Автор: ММКЦ 5

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Изгнание начальников: зачем российская компания уничтожила менеджеров как класс
Автор: Юлия Фуколова
Екатеринбургская компания «Кнопка» одной из первых в России отказалась от традиционной иерархии в пользу холакратии. Акционеры взяли за основу принципы самоуправляемой организации и за два года перестроили бизнес-процессы. Холакратия в «Кнопке» имеет свои особенности.

Евгений Кобзев, один из «вождей» компании «Кнопка», вспоминает фильм: во время войны тракторный завод эвакуировали в Сибирь, люди поставили станки в чистом поле и через месяц начали выпускать снаряды. «Нам тоже было некуда деваться. Без холакратии мы превратились бы в неповоротливую структуру», — говорит Кобзев.
Вождей (они же основатели) в «Кнопке» пять. Компания появилась в 2013 году в Екатеринбурге, предлагает услуги бэк-офиса для компаний-клиентов: берет на себя бухгалтерию, юридическую службу, предоставляет бизнес-ассистентов. Специалисты работают удаленно, а основная клиентура находится в Москве. Изначально «Кнопка» входила в состав Банка24.ру, но после того, как в 2014 году у него отозвали лицензию, стала самостоятельной организацией.
Три года назад в «Кнопке» работало 23 сотрудника, сейчас в штате числятся 156 человек. Клиенты — около тысячи компаний на абонентском обслуживании.
Чтобы наращивать масштабы бизнеса, нужно увеличивать количество сотрудников. В результате, говорит Кобзев, появляется прослойка средних менеджеров, компания становится непрозрачной, решения принимаются долго.
Можно ли обойтись без армии начальников и не стоять за спиной у каждого сотрудника? Как сохранить гибкость при большом количестве клиентов? Два года назад сооснователь «Кнопки» Борис Дьяконов (сейчас он руководит онлайн-сервисом «Точка» в группе «Открытие», см. его интервью в «HBR — Россия» за апрель 2016 г.) услышал от кого-то из знакомых про самоуправляемую компанию — холакратию. Он изучил в интернете всю доступную информацию, увлек этой идеей коллег. Тем более что почва была подготовлена — в «Кнопке» уже использовали технологии agile и scrum. Правда, они больше подходят для проектной работы, в то время как обслуживание клиентов — процесс, который не заканчивается. В компании решили внедрить элементы холакратии.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

8 скачиваний

(0 отзывов)

Обновлено 3 января, 2021

Бесплатно

Как за год увеличить объем продаж на 100%. Кейс оптовой компании АЛЛОДЖИО

Автор: ММКЦ 6

Мы долго молча отступали …
(«Бородино», Автор: М. Ю. Лермонтов)
Третий год на мебельном рынке сохраняется турбулентная ситуация, не позволяющая строить долгосрочные прогнозы.

Большая часть мебельных компаний все еще не адаптировалась к ней.
И напрасно. Рынок не прощает выжидающих.

Это подтверждает и статистика – из 100% компаний долгожителей в Америке к 1980 году осталось всего 25% (подробнее читайте здесь). И у нас на мебельном рынке происходит сейчас то же самое.

Стереотипы не дают перестроить компанию. Вот поэтому у нас так никто и не построил «мебельный Гугл». О том, почему так происходит и как преодолеть инерцию, я подробно рассмотрел в этой статье.

Сложнее всего в новых условиях перестраиваться производителям, бизнес-процессы которых характеризуются изрядной долей консервативности. Причем, чем больше компания, тем тяжелее ей даются изменения.

И все же на мебельном рынке происходят яркие прорывы.
Один из них совершил Торговый Дом «АЛЛОДЖИО», который возглавляет Юрий Васильевич Кокорин.

По его словам, единственная выигрышная стратегия в кризис – захват доли рынка у более слабых соперников. Чтобы реализовать эту стратегию, необходимо в первую очередь избавиться от собственных «слабых» мест.

Как именно? Об этом мы спросили у него самого. Юрий Васильевич рассказал, насколько сложно было искать пути выхода из кризиса самостоятельно и к каким результатам привело сотрудничество с Международным Мебельным Консалтинговым Центром.

СПРАВКА

Торговый Дом «АЛЛОДЖИО» – часть крупного мебельного холдинга «Купе», основанного в 1998 г.

В его состав входят: Верхнепышминская мебельная фабрика, федеральный поставщик мебельной фурнитуры и комплектующих ТД «Фурнитекс», а также сеть из 8 собственных салонов в Екатеринбурге, в которых тестируются все новинки продукции и технологии продаж.

Сегодня фабрика выпускает более 500 изделий в смену, что позволяет предприятию быть одним из крупнейших производителей корпусной мебели в Уральском регионе.

- Юрий Васильевич, с чего началась история вашей компании?
- На мебельный рынок мы вышли в 2008 году. Начали с производства индивидуально-проектируемой мебели, в том числе, шкафов-купе. Первым каналом продаж стала собственная розница – мы открыли сеть магазинов мебели в городе Екатеринбурге.

Со временем пришло понимание, что определенные модели покупают чаще других. Было принято решение о выпуске серийной продукции. Реализация серийной продукции осуществлялась через другую розничную сеть. Именно на этом этапе и появилось название «АЛЛОДЖИО».

Оптовыми продажами компания начала заниматься в кризис 2009 года (что подтверждает возможность развития в кризис – прим. автора). Многие игроки стали уходить с рынка, освобождая место. У нас появилась уверенность в собственном продукте, и мы начали предлагает его нашим партнерам.

Мы всегда позиционировали себя как производителя недорогой и при этом высококачественной мебели в ценовом сегменте Средний, Средний минус и Эконом. Конечно, за время, прошедшее с 2008 года, стратегия продвижения менялась несколько раз. Пробовали и развитие по схеме франчайзинга, пробовали и региональную экспансию, но к оптимальной схеме – развитие дилерской сети – пришли только два года назад и пользуемся ею до сих пор.

- Как сказался на вашей компании экономический кризис 2014 года? Когда вы впервые ощутили его последствия?
- Все прекрасно помнят, что после ажиотажного спроса на мебель в декабре 2014 года, когда покупатель попросту спасал свои сбережения, начался длительный спад.

Аналогичная ситуация сложилась с клиентской базой.
Изменился курс валюты, а поскольку значительное количество материалов были импортными, себестоимость мебели серьезно возросла. Многие поставщики ушли с нашего рынка. Но, как говорится, «свято место пусто не бывает» – их заместили либо отечественные производители, либо производители из Китая, других стран, не поддержавших санкции.

Мы потеряли порядка 40% клиентов. Часть из них полностью ушла с рынка, закрыв бизнес, часть переориентировалась на самый дешевый сегмент, в котором мы не работали. У оставшихся серьезно снизился объём продаж.

Падение в 2015 году было очень жестким. Продажи нашей компании в 2015 г. по сравнению с 2014 г. упали на 50%, е если учесть повышение цен, то в натуральном выражении еще больше.

- Вы наверняка предпринимали какие-то шаги для смягчения последствий кризиса. Все ли получилось сделать самостоятельно?
- Мы для себя определили две стратегии: снижения затрат и восстановления клиентской базы за счёт новых клиентов.

И если первую из них мы отработали, то со второй возникли проблемы. Скорость привлечения новых дилеров была крайне низкой.

В этой ситуации мы стали думать над тем, что продавать и как продавать. Отдел разработки и дизайна после серьезного маркетингового исследования и технологической подготовки предложил новый продукт: эконом-линейку шкафов-купе «ХИТ». Ее основные отличия – значительно зауженная вариативность, отличный уровень качества (традиционно у нас) и конкурентная цена. Но многие хорошие продукты могут так и остаться красивой идеей, если неграмотно вывести их на рынок.

Существующий отдел явно не справлялся с поставленной задачей, и мы активно занялись поиском новых идей, технологий продаж и принципов функционирования отдела продаж. Вот в этот момент некоторые из наших руководителей розницы посетили семинар Международного Мебельного Консалтингового Центр, где спикером был основатель ММКЦ Александров Сергей Александрович.

Коллеги приобрели книгу «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и в рознице», которая почти сразу стала настольной. Я помню, как запоем читал ее в отпуске в прошлом году, и видел в ней решения, которые мы искали. Весь топ менеджмент нашей компании по хорошему заболел этими идеями, и в итоге мы решили полностью перезагрузить отдел продаж.

Купили цикл вебинаров в ММКЦ для менеджеров и руководителей продаж. Книга стала буквально букварем у каждого из участников «перезагрузки». Сотрудничество показало, что в ММКЦ работает отличная команда профессионалов, которая сделала доступными передовые технологии для широкого круга мебельщиков.

В результате мы разработали методику, которая представляет собой микс с применением других известных нам методик и собственного опыта. Но в ее основе лежат идеи Сергея Александрова. И это не удивительно, ведь он – отличный практик со знанием всех нюансов работы оптовых мебельных компаний. Он предлагает готовые решения, которые доказали свою эффективность на практике и не нуждаются в адаптации к российскому рынку.

- Сколько времени потребовала подготовка к реорганизации?
- Диагностика проблем с обдумыванием и разработкой проекта заняла примерно месяц. Мы оценили загруженность и потенциал каждого сотрудника, а также готовность к изменениям. Как результат, с половиной менеджеров отдела продаж пришлось расстаться.

Получается, что отдел был не столько модернизирован, сколько создан практически с нуля. Причем те сотрудники, которые хорошо вписались в новый формат, стали единомышленниками и основой новой команды. За что я им очень благодарен.

- Александров С.А. рекомендует для построения эффективного отдела продаж использовать разработанные им принципы ФУНКД©: Функциональность, Управляемость, Надежность, Контролируемость, Динамичность. У вас получилось реализовать эти принципы?
- Принципы ФУНКД стали для нас отправной точкой изменений. Мы увидели целые плотины, которые сдерживали развитие.

Что касается функциональности. В результате анализа мы вычленили несвойственные менеджерам функции и выделили для их исполнения отдельную должность помощника руководителя. Сейчас он выполняет обязанности координатора, контролера за соблюдением стандартов, логиста и менеджера по работе с претензиями.

Как результат, все эти задачи выполняются четко без сбоев, что раньше всегда страдало. У менеджеров высвободилась масса времени на привлечение новых клиентов. В общем, это было отличное решение.

- Управляемость подразумевает появление стандартов работы менеджеров по продажам и эффективной системы оплаты труда. Как именно вы решали эти вопросы?
- Как это ни парадоксально звучит, но мы не стали разрабатывать стандарты деятельности на старте, посчитав, что это очень затратно по времени при качественной проработке и может оттянуть начало реализации. С другой стороны, стандарты служат для закрепления технологии и эффективной модели и упрощения подготовки персонала в будущем.

Поэтому на данный момент мы ведем работу над созданием стандартов. Уже есть отдельные стандарты по критериям, соответствующим стратегии развития компании, и по работе с разными типами Клиентов. И менеджеры уже следуют этим стандартам.

Система оплаты труда состоит из условно-постоянной части и переменной части. Переменная часть – это процент, который находится в зависимости от невыполнения, выполнения или перевыполнения плана продаж. Условно-постоянная часть формируется исходя из анализа контрольных точек. Мы контролируем выполнение показателей по количеству привлеченных клиентов, по количеству продаж важных для нас продуктов, по отсутствию дебиторской задолженности и другим показателям, часть из которых индивидуальна для каждого менеджера.

- А как организованы рабочие процессы в отделе продаж?
- Еще в период полного отсутствия стандартов мы тщательно проработали структуру рабочего дня отдела. Рабочий день начинается с утренней планерки (плюс еженедельные совещания и расширенные совещания раз в месяц). В течение дня все время расписано.

Определенные часы выделены на обзвон холодной базы, на работу с действующими клиентами, на подготовку коммерческих предложений и решение текущих вопросов. Последний час дня используется для обучения.

Такой подход к организации труда менеджеров привел к тому, что проблем с дисциплиной просто нет. В результате каждый сотрудник практически всегда справляется с поставленным перед ним планом.

- Вы говорили, что в процессе реорганизации отдела пришлось сменить половину персонала. Получается, что к вам пришло очень много новых сотрудников. Согласно исследованию PwC одной из основных проблем российского бизнеса является отсутствие квалифицированного и адаптивного персонала. Как у вас получилось собрать эффективную и стабильную команду?
- Мы очень серьёзно подошли к формированию и обучению новой команды. Для подбора использовали технологию конкурса, что позволило расширить круг кандидатов и выбрать действительно лучших.

Оставшихся провели по 2-х недельной подготовке, в рамках которой изучили продукцию, технику продаж, материалы, наши правила работы и внутреннего распорядка, CRM и систему отчетности, маркетинговое исследование рынка.

Обязательной частью подготовки является курс вебинаров ММКЦ. Практика начинается уже с четвертого дня. Такая система адаптации и подготовки позволила новичкам получать результаты с первого месяца!

В целом период адаптации составил 3 месяца. Конечно, не все из новичков удержались, зато остались самые лучшие. Сейчас у них стабильно высокие продажи и, как следствие, хороший уровень зарплаты. Это залог их лояльности и надежности отдела, а надежность – один из основных принципов эффективного отдела продаж по ФУНКД©. Подтверждением тому является практически полное отсутствие текучки за последний год.

- А каким образом вы осуществляете контроль за работой менеджеров?
- В первую очередь мы внедрили систему СRM. Она позволила эффективно вести учёт баз и работать с ними, не тратя на это много времени. Кроме того, стало намного удобнее ставить текущие задачи и контролировать их исполнение. Кстати, администратором системы является все тот же помощник руководителя.

Отчетным периодом по показателям, от которых зависит размер заработной платы, является месяц. Однако контроль ведется постоянно. Ежедневные планерки и еженедельные совещания позволяют отслеживать динамику и при необходимости вносить изменения в деятельность отдела продаж.

- И последний принцип – динамичность. Под ним понимается способность отдела быстро сориентироваться при изменении ассортимента или условий рынка. Вы уже можете оценить адаптивность ваших менеджеров?
- Пока не было такой ситуации, когда нам нужно было диаметрально переориентироваться. Однако та технология управления продажами, которую мы внедрили, говорит о возможности быстрого переключения на другие ниши рынка и другие продукты. Сейчас мы активно работаем над выходом на рынок с новым продуктом – кухнями. Стартовали достаточно динамично, что является ярким доказательством универсальности выбранной технологии.

- Вы столько сил и времени потратили на реорганизацию отдела продаж, внедрили столько разных инструментов! Расскажите нам о результатах.
- Работа над проектом началась в конце 2016 года. В рамках новой технологии отдел продаж компании «АЛЛОДЖИО» функционирует с начала 2017 года . За этот период мы не просто восстановили объем клиентской базы 2014 года, но даже превысили количество дилеров.

Сегодня компания сотрудничает с более, чем 200 дилерами и продолжает привлекать новых – в среднем, по шесть дилеров в месяц. По объему продаж мы также вышли на докризисный уровень. То есть рост продаж составил 100% менее, чем за год.

Во взаимодействии с дилерами не произошло глобальных изменений. Мы и раньше умели выстраивать с ними хорошие отношения. У нас в компании действует система контроля удовлетворенности клиентов. Она действует уже несколько лет, и этот показатель всегда был на высоком уровне.

Всех секретов раскрывать не буду, только скажу, что мы постоянно ищем новые ходы, которые позволяют нам выстраивать привлекать новых клиентов и выстраивать с ними долгосрочные отношения. Мы отлично знаем свой продукт и умеем доводить его преимущества до наших дилеров: как до лиц, принимающих решения о сотрудничестве с нами, так и для продавцов, работающих с конечными покупателями.

Быть может, прозвучит хвастливо, но мы действительно «повернуты» на качестве. Множество полученных за качество наград – это, конечно, хорошо, но для нас гораздо важнее тот факт, что многие из продавцов, работающих с нашей мебелью, стали нашими клиентами.

В основе долгосрочных отношений лежат два фактора: отличный продукт и безупречная работа компании, как поставщика. С уверенностью скажу, что «АЛЛОДЖИО» соответствует обоим этим критериям.
Заключение, которое может стать началом вашего старта
Как видите, кризис можно и нужно использовать в качестве стартовой площадки для роста.

Если вы тоже хотите получить работающие методики по увеличению оптовых продаж мебели, то участвуйте в мероприятиях, которые организует ММКЦ.

Посмотрите расписание ближайших мероприятий и запланируйте участие в них руководителей из вашей компании.

Также вы можете заказать индивидуальную консультацию с Александровым С.А.

9 скачиваний

(0 отзывов)

Обновлено 3 января, 2021

Бесплатно

Как правильно выбрать франшизу мебели

Автор: ММКЦ 6

Как правильно выбрать франшизу мебели?

Здравствуйте, коллеги!
Мне часто задают вопрос, что выгоднее - дилерство или франшиза? Ответ кроется в вас самих: выгоднее то, к чему вы стремитесь и что готовы отдать взамен.
Если любите самостоятельность и риск, то становитесь дилером мебельной сети.
Дилер - это распространитель или продавец. Он вкладывает в мебельный ассортимент свои деньги, чтобы распродать ее в розницу или мелким оптом. Он оценивает риски, самостоятельно продумывает бизнес-план, делает рекламу и дизайн мебельного салона, закупает торговое оборудование и обучает персонал.
То есть, с поставщиком его связывает только момент закупки, когда дилер получает товар, сертификаты и POS-материалы и все - дальше он ведет бизнес на свой страх и риск.
Если вам по душе проверенные бизнес-модели, то для вас - франчайзинговый бизнес. Франшиза дает право открыть мебельный салон по лицензионному соглашению и использовать товарный знак компании. Франчайзер продает вам имя бренда и успешную бизнес-модель.
Преимущества франчайзи перед дилером.
0 — не предоставляют
1 — предоставляют частично
2 — предоставляют в полном объеме
Дилер
Франчайзи
Готовая концепция бизнеса
0
2
Проверенный бизнес-план
0/1
2
Свобода действий в формировании стоимости
1/2
-
Использование рекламных компаний франчайзера
0/1
2
Обучение персонала
1
2
Маркетинговая поддержка
0/1
2
Техническая поддержка
-
2

Как видите, преимущества франшизы очевидны, если вы хотите использовать проверенную модель бизнеса.
Управление франшизой мебельного бренда - надежный и перспективный вид сотрудничества. В первую очередь из-за того, что это - один из немногих форматов деловых отношений, где выгоду получают по схеме Win-Win сразу две стороны: франчайзи и франчайзер.
Франчайзер расширяет собственную сеть и рекламирует свой бренд, получая дополнительный доход.
Франчайзи получает готовый проект и существенно сокращает риски: ему не надо разрабатывать бизнес-план, придумывать концепцию - всё сделано уже давно и хорошо себя зарекомендовало.
Но если все так замечательно, почему же из 100 франчайзи прибыль на мебельном рынке получают всего 30, а остальные рано или поздно закрываются?
Основные ошибки при выборе франшизы.

Можно выделить три основных ошибки, к которым “прилипают” все остальные:
1. Вы плохо изучили рынок.
2. Вы плохо изучили франшизу.
3. Вы плохо изучили себя.
Изучение рынка.
Большинство предпринимателей думают по шаблону "раскрученный бизнес выгодный и безопасный".
Все верно, если не вдаваться в детали. Но в этом выгодном бизнесе хотите участвовать не вы один. Мало того, вы еще только думаете и прикидываете, а другие уже справили серебряную свадьбу с этим бизнесом: знают все возможные проблемы и умеют вовремя подстраховаться. Теперь скажите, как вы собираетесь конкурировать с ними?
Перед тем, как купить франшизу, проанализируйте ситуацию на мебельном рынке и подумайте, как вы можете стать успешнее своих конкурентов:
Выберите сегмент, в котором хотите работать: эконом, средний, средний плюс, премиум. Одни готовы работать в любом сегменте, лишь бы бизнес приносил доход, другие - хотят работать с определенным типом покупателя.
Далее оцените ёмкость каждого сегмента в вашем городе и тех, где планируете открыть магазины. Выясните примерное количество покупателей в каждом сегменте и их средний доход.
Обычно считают количество семей, которые приобретают мебель для себя, отталкиваясь от численности населения. При этом сегмент “средний плюс” обычно составляет 2-4% от всей численности, эконом и средний минус - 70%, средний - 20-25%.
После этого Вам уже будет проще понять, что нужно этим людям и по какой цене, какие бонусы их прельстят. Возможно, произойдет и переоценка ваших намерений в отношении сегмента, в котором хотите работать.
Оцените своих конкурентов.
Кто из них четко попадает в вашу целевую аудиторию?
Какие у них есть минусы и недоработки, которые вы можете использовать во благо своему мебельному салону?
Как вы будете противостоять их плюсам?
На основе анализа конкурентов, попытайтесь выбить льготные условия для своего договора. Можно давить на то, что бренд не слишком раскручен в вашем регионе, и надо будет его продвигать. Конечно, в своей конкретной ситуации вы можете увидеть другие причины льгот, главное, помните - франчайзер в вас заинтересован так же, как и вы в нем.
Посчитайте количество подходящих площадей под ваш салон.
Какую вы выберете, исходя из знания целевой аудитории?
Имейте в виду, что у некоторых франчайзинговые компании требуют, чтобы расположение будущего магазина соответствовало уровню их бренда.
Как оценить будущую франшизу.
Давайте разделим изучение франшизы на два направления: оценка предприятия-франчайзера и оценка предлагаемой франчайзинговой модели.
Теперь разберемся, что происходит у франчайзера “на бумаге”:
Оценка франчайзера.
Надо выяснить ответы на общие вопросы, связанные с деятельностью мебельной компании:
когда основана фирма
сколько собственных и франшизный предприятий имеет в своем распоряжении
какое количество франшизных и собственных предприятий имеет,
каковы достижения на сегодняшний день.
как собирается развивать свою мебельную сеть в будущем
когда была запущена франшиза этого мебельного предприятия.
Если недавно, то риск увеличивается. Если существует несколько лет, то можно сказать, что бизнес-модель прижилась в конкурентной среде.
какие конкурентные преимущества у этого мебельного франчайзера
количество всех - действующих и недействующих, открытых и закрытых - франчайзинговых подразделений.
Узнайте причины закрытия неработающих предприятий.
Обратите внимание на то, как франчайзер отвечает вам на все эти вопросы. В идеале он должен быть лояльным и открытым.
Не забывайте, процветание вашего мебельного магазина зависит, в том числе, и от помощи франчайзера.
Оценка франчайзинговой системы.
не пожалели ли они о том, что приобрели именно эту франшизу;
Обратите внимание, в каком объеме и по каким темам франчайзер проводит обучение для продавцов, предоставляет ли вам стандарты продаж, по которым надо работать с клиентом. Если таковые не даются, то придется разрабатывать самому или приобретать их, чтобы уже в первые месяцы получить больше продаж. Пример смотрите здесь.
Юридические вопросы.
товарный знак должен быть зарегистрирован;
есть все необходимые патенты на товар;
ограничения, которые выставляет франчайзер.
Например, он может запретить работать вам с другими брендами;
условия выхода.
Этот вопрос должен вызвать у вас самое пристальное внимание. Условия выхода могут быть поистине кабальными - например, франчайзер может выкупить бизнес по очень заниженной стоимости из-за исключительности своих прав на бренд.
Обоснованные выплаты роялти и пуашального взноса.
Роялти - “доля короля”, если переводить с французского. Для франчайзи роялти - это выплаты за использование бренда, авторского права, разработку рекламных компаний, дизайнерское оформление помещения, обучения персонала франчайзи и многое другое. Внимательно читайте в договоре, за что именно берется такая сумма. Платежи могут быть фиксированными или начисляться процентами от оборота;
Пуашальный взнос - это одноразовая плата за вступление во франчайзинговую сеть. Ее размеры зависят эффективности бизнес-модели, ценности бренда, сервисных услуг и системы поддержки.
Система поддержки. На практике многие компании не оказывают поддержку в том объеме, в каком обещают. Чтобы выяснить правду, пообщайтесь с другими франчайзи, которые вступили в эту сеть. Вы получите достоверные отзывы из первых рук:
соответствуют ли запланированные финансовые результаты реальным;
какие плюсы и минусы они заметили в работе с франчайзером;
в чем заключается реальная помощь франчайзера.
Наличие контроля. Если франчайзер посылает в ваш мебельный салон “тайных покупателей”, радуйтесь! Такой контроль говорит о серьезности и заинтересованности франчайзера в дальнейшем сотрудничестве с вами.
Хватит ли у вас денег, времени и ответственности, чтобы работать по франшизе?
Теперь, когда вы лучше узнали своих потенциальных покупателей и ознакомились с условиями франчайзингового договора, самое время оценить свои возможности.
Инвестиции. Разберитесь, какой суммой вы обладаете и сколько сможете достать при необходимости. Не надо рисковать последними деньгами, потому что франшиза может потребовать финансовых вливаний уже с первых месяцев работы мебельного салона. Не забывайте про то, что франчайзер может продекларировать доходы фирм, которые открылись больше года назад.
Сейчас можно купить франшизу в кредит или в рассрочку. На это клюют многие предприниматели, забывая о том, что такой вид расчетов не освобождает их от расходов на зарплату, аренду или рекламу мебельного салона.
Если франшиза не окупается в ожидаемые сроки и не удается привлечь инвестиции, развитие мебельного салона замедляется, а то и вовсе тормозится.
Время. Хватит ли у вас времени и желания, чтобы управлять магазином самостоятельно или вы переложите ответственность на плечи управляющего? С этим вопросом желательно определиться сразу, чтобы уже создать план дальнейших действий.
Соблюдение стандартов. Зачастую мы действуем по принципу “ я вижу картину изнутри, поэтому лучше знаю, как развивать магазин”. К сожалению, такое мнение может сыграть злую шутку, особенно если ваш партнер - зарубежный франчайзер. Многие иностранные компании расторгают франчайзинговые договора с предпринимателями именно по причине несоблюдения правил.
Если вы не знаете, как точно оценить франшизу мебельного салона, можете пригласить стороннего специалиста, но помните: хотя он и будет намного объективнее франчайзера в оценке рентабельности, он не сможет предусмотреть всех рисков, именно потому, что он - сторонний аналитик.
Больших Вам мебельных продаж!
Если вам хочется узнать побольше о франшизах мебельного бизнеса, пишите свои комментарии и вопросы.
Подумайте и о друзьях из соцсетей. Вдруг кто-то из них именно сейчас ищет советы по выбору франшизы - поделитесь статьей!

3 скачивания

(0 отзывов)

Обновлено 27 мая, 2019

Бесплатно

Как сократить расходы на персонал, не сокращая людей

Автор: ММКЦ 5

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Как сократить расходы на персонал, не сокращая людей
Автор: Красавин Александр
Девелоперская корпорация «Баркли» решила покончить с дублированием функций сотрудников различных подразделений. Выходом стала матричная модель управления.
Для крупной компании, которая заботится о своих ресурсах и репутации, выбор структуры управления – как выбор механизма для часов или двигателя для автомобиля. От этого решения и его дальнейшей реализации зависит работа всей компании, а, значит, ее прибыль, эффективность, положение на рынке.
Выбор модели управления
Достоинства и недостатки есть у любой организационной структуры: и у линейнофункциональной, и у дивизиональной, и у проектной, и у матричной. Вопрос выбора между ними – это всегда вопрос стратегии компании, ее целей, задач, специфики и ресурсов. Так, например, проектная структура характерна для компаний, реализующих большое количество отдельных проектов одновременно. Ни одна функция не сможет предоставить десятки закупщиков или финансовых менеджеров под все проекты сразу. Поэтому здесь оправдано создание проектных групп, и плюсы такой модели управления очевидны: люди нанимаются специально под проект и занимаются только им.
До определенного времени в компании «Баркли» тоже существовали проектные группы. Но со временем мы поняли, что такая модель нам не подходит. Она предполагает некое задвоение функций: сотрудники в функциональном подразделении могут заниматься работой, аналогичной работе сотрудника в проектной группе. Учитывая объемы нашей компании, мы просто не могли себе позволить, чтобы одну и ту же работу выполняли несколько сотрудников в разных точках. Это слишком нерационально. Назрело решение об изменении структуры управления бизнесом, а толчком для перехода на новую модель стала смена бизнес-стратегии.
Наша корпорация уже много лет занимается формированием комфортного и эстетичного пространства для человека. Всю свою историю «Баркли» строила элитное жилье. Доходность от таких проектов была весьма значительной. Но два года назад было принято решение выйти также в другой, более массовый сегмент – строительство жилья комфорткласса. Доходность бизнеса здесь, естественно, ниже, чем в категории «люкс». Поэтому нужно было оптимизировать затраты по компании, чтобы снизить себестоимость строительства. Под эту стратегию полностью была пересмотрена организационная структура.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

5 скачиваний

(0 отзывов)

Обновлено 3 января, 2021

Бесплатно

Модель куматоида по М.А. Розову

Автор: ММКЦ 5

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Модель «куматоида» по М.А. Розову
М.А. Розов ввёл понятие социального куматоида.
Анализ практически любого социального явления - например социальных ролей, образа жизни в том или ином сообществе людей, социальных институтов любого рода (учебные учреждения, семья, газеты и т. п.) показывает, что существует одна удивительная особенность, которая объединяет все эти разнообразные явления.
Весь класс этих явлений обладает способностью постоянного самообновления и относительного безразличия к материалу, что напоминает волны. Чем интересно такое явление, как волна? Двигаясь по поверхности водоёма, волна захватывает в сферу своего влияния всё новые и новые частицы, причём эти частицы воды вовсе не перемещаются в направлении волны. Они описывают в своём движении некоторые траектории, заданные волной, и остаются на месте, а волна уже захватывает следующие частицы. Волна оказывается очень своеобразным явлением, так как её нельзя идентифицировать с куском какого-либо вещества. Если маленькую часть пруда или озера можно зачерпнуть ведром, то с волной этого проделать невозможно. Все явления подобного рода М. А. Розов предложил называть куматоидами (от греческого kuma - волна).
Куматоиды можно выделить не только в обществе, но и в природе,- например смерч, лесной пожар и т. п.
В качестве одного из примеров социального куматоида (а нас в данном случае интересует именно этот класс явлений) Розов рассматривал Московский университет. Действительно, что собой представляет это социально территориальное образование? Может быть, это всем хорошо известное здание? Однако за время своего существования МГУ трижды менял как здание, так и место расположения. Студенты университета полностью сменяются за пять лет, впрочем, эти же студенты каждый год меняют свои роли, переходя с одного курса на другой. Меняются преподаватели, деканы и ректоры. Таким образом, меняются и люди, и их предметное окружение. Однако остаётся что-то постоянное, что позволяет нам говорить всё время об одном и том же Московском университете. Это «чтото» - некая сложная социо-культурная программа, точнее, множество программ, взаимосвязанных друг с другом, которые воспроизводят сами себя на некотором постоянно сменяющем друг друга материале.
Фрагмент взят: Одинокова Л.Ю., Территориальные рекреационные системы как социальные куматоиды, в Сб.: На теневой стороне: материалы к истории семинара М.А. Розова по эпистемологии и философии науки в Новосибирском Академгородке, Новосибирск, «Сибирский хронограф», 2004 г., с. 382-383.
ВНИМАНИЕ!
Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

5 скачиваний

(0 отзывов)

Обновлено 3 января, 2021

Бесплатно

Монтескьё Шарль о разделении власти

Автор: ММКЦ 5

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Монтескьё Шарль о разделении власти
Монтескьё Шарль, Montesquieu Charles-Louis de Secondat de (франц.) 1689 – 1755 Франция
«Недостающую глубину мысли обычно компенсируют её длиной…» Шарль Монтескьё
Французский юрист, политический писатель, автор термина (но не идеи в целом): Разделение властей / Séparation des pouvoirs.
После 20 лет работы, в 1748 году Шарль Монтескьё издал книгу: О духе законов / De l'esprit des lois, где сравнивая многочисленные формы государственного устройства, написал о том, что государстве есть три вида власти: законодательная, исполнительная и судебная. Если даже два вида власти соединить в одном лице или учреждении, то это может привести к злоупотреблениям… Или, кратко: принцип «разделения властей» имеет главной целью снижение рисков злоупотребления властью. Автор указывал, что разделение законодательной, исполнительной и судебной властей должно быть при любой форме правления, как при монархии, так и при демократии.
При этом: «Политическая свобода заключается не в том, чтобы делать, что хочется. В государстве, то есть в обществе, имеющем законы, свобода может заключаться только в возможности делать то, что необходимо хотеть, а также в возможности не быть вынужденным делать то, чего нельзя хотеть. [...] Свобода - это право делать всё, что позволено законами».
(Справедливость требует отметить, что элементы «разделения властей» по разным основаниям широко применялись, как минимум, уже древними греками).
Книга была внесена Ватиканом в «Индекс запрещённых книг», но была переведена на многие европейские языки и выдержала 22 издания на протяжении всего двух лет с 1748 по 1750 годы…
«…существовала и иная модель свободы, причём увидеть её смог только француз. Подобно многим просвещённым либералам XVIII века Шарль-Луи де Секонда, барон де Ла Бред и де Монтескье восхищался системой правления Великобритании. Однако Монтескье пошёл дальше, определив, в чём именно состоит гениальность английской системы: она гарантировала свободу на деле, а не только провозглашала её в теории. Поскольку власть была поделена между королём, аристократами (Палата лордов) и народом (Палата общин), ни одна из её ветвей не могла чрезмерно усилиться. Подобное разделение властей гарантировало гражданские свободы и терпимость к религиозному инакомыслию. При этом Монтескье не была свойственна слепая вера в механику управления и конституционного устройства; его основная работа называлась «О духе законов».
Фрагмент взят: Фарид Закария, Будущее свободы: нелиберальная демократия вСША и за их пределами, М., «Ладомир», с. 35.
Идеи Шарля Монтескьё, высказанные им в работе: «О духе законов», оказали влияние на составителей Конституции США и Гражданского кодекса Франции.
ВНИМАНИЕ!
Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

4 скачивания

(0 отзывов)

Обновлено 3 января, 2021

Бесплатно

Об управленческих командах и их создании

Автор: ММКЦ 5

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Об управленческих командах и их создании
Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.
Возникновение интереса к командному подходу также связано со следующими тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента.
Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т. е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания “плотно пригнанной” (хорошо сформированной) управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.
Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стране, и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т.д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур — им свойственна “меняющаяся геометрия” (Пригожин А.И. Современная социология организаций. — М.: Интерпракс, 1995.), зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т.п.). Доля такого типа отделов, к примеру в корпорации “Интелл”, составляет 25% от общего числа сотрудников. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания “поля идей”, атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что по сути является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте (Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М., 1996). ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

5 скачиваний

(0 отзывов)

Обновлено 3 января, 2021

Бесплатно

Организационная структура: подъем команд. Глава из отчета deloitte

Автор: ММКЦ 5

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Организационная структура: подъем команд. Глава из отчета deloitte
Автор: Перевод Виктория Бузник
Наши результаты исследований в этой области поразительны: 92% компаний считают, что редизайн организации это “очень важно” или “важно”, что делает его номером один в рейтинге среди всех ответов респондентов этого года. Компании децентрализируют власть, двигаются в сторону продукт- и клиенто-ориентированных организаций и формирования динамических сетей команд, наделенных большими полномочиями, которые обмениваются данными и координируют деятельность уникальными и эффективными способами.
Многие компании уже отошли от функциональных структур: только 38% от всех компаний и 24% крупных (>50000 сотрудников) организованы сегодня функционально. Движущими силами этой новой организационной гибкости в высокопроизводительных компаниях стали рост численности сотрудниковмиллениалов, разнообразие глобальных команд, а также необходимость инноваций и более тесного сотрудничества. Это воплощается в виде сетей групп, действующих наряду с традиционными структурами, с людьми переходящими из команды в команду, а не остающимися в статических формальных конфигурациях. Более 80% респондентов в глобальном исследовании этого года сказали, что их организации в настоящее время либо в процессе реструктуризации либо только завершили ее. Только 7% сказали, что у них нет планов по реструктуризации. В своей книге “Команда команд” генерал Стенли МакКристал рассказывает, как иерархические структуры командования и контроля американских военных мешали оперативным успехам на ранних этапах войны в Ираке. После наблюдений за тем, как Аль-Каида разрывает его армию и выигрывает сражения, решение МакКристал было впечатляющим: делегировать власть высококвалифицированным группам с высокими полномочиями и обладавшими информацией в режиме реального времени и оперативной группе, которая должна собирать информацию и затем предоставлять всем командам точные данные о военных действиях происходящих повсюду.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

7 скачиваний

(0 отзывов)

Обновлено 3 января, 2021

Бесплатно

Организационное поведение

Автор: ММКЦ 5

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
КОЧЕТКОВА Александра Игоревна, доктор философских наук, кандидат экономических наук, профессор РАНХиГС.
ВВЕДЕНИЕ
Постановка проблемы
Актуальность:
На современном этапе интенсивного развития российского бизнеса вопросы повышения эффективности использования человеческого капитала и роста его капитализации как составной части повышения стоимости бизнеса переходят для руководителей отечественных компаний из интуитивно-теоретической в сугубо практическую область. Это выдвигает повышенные требования к подготовке менеджеров, способных использовать потенциал человеческого капитала и моделирования организационного поведения как инструментов устойчивого поступательного развития компании.
Необходимость подготовки концептуальных научных и учебно-методических материалов по курсу "Организационное поведение:моделирование внутренних сред организаций с заданными параметрами" определяется тем, что ускорившееся развитие российских компаний, открывающиеся перед ними возможности на внутренних и международных рынках, активизация конкуренции в области использования ресурсных баз и, прежде всего, человеческого капитала, а также соответствующее этим процессам увеличение сложности и системности управления внутренней средой компании и ее коллективом изменили требования к уровню подготовки специалистов высшего и среднего управленческого звена, способных быстро и эффективно реагировать на протекающие изменения глобальной экономической системы, принимать эффективные решения и добиваться спроектированного и запланированного результата. Возросшая зависимость компаний от такого сложного и динамичного ресурса как человеческий капитал, требует от управляющих знаний и навыков в области организационной архитектуры и формирования гарантированного поведения коллектива, работающего в скоростной и высокосложной среде над поставленными целями.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

3 скачивания

(0 отзывов)

Обновлено 3 января, 2021

Бесплатно

Особенности организационной структуры холдинговых образований в России с точки зрения модели эффективной организации Генри Минцберга

Автор: ММКЦ 6

Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
Особенности организационной структуры холдинговых образований в России с точки зрения модели эффективной организации Генри Минцберга
Автор Заворотченко И.А.
Автор рассматривает модель структуры организации по Г. Минцбергу и применяет её для анализа закономерностей организационного построения отечественных холдинговых структур. Рассматриваются координационные механизмы в организации, основные её составляющие части, базовые структурные конфигурации, подробно описываются основные гипотезы теории Г. Минцберга. В результате удаётся указать на ряд закономерностей, и сделать из этого ясно формулируемые выводы. Ключевые слова: Организационная структура, Генри Минцберг, холдинги.
Нередко в жизни компании и в практике её менеджеров возникают ситуации, заставляющие оценить эффективность организационной структуры, найти способы её повышения. Жизнь многообразна и намного богаче любой академической теории. И всё же вряд ли команда менеджеров сможет всерьез обсуждать такого рода проблемы, не имея единой терминологии, единой концепции, единого взгляда на них. Тут очень даже уместна была бы такая практичная вещь, как хорошая теория. И за поиском её менеджеры обратятся к отечественной и переводной литературе.
Среди многочисленной и разноплановой литературы, посвященной организационной структуре компаний, хочется особо выделить классическую книгу Генри Минцберга «Структура в кулаке: создание эффективной организации» 1 . Свой анализ такого феномена, как организационная структура, он основывает на выделении и изучении основных влияющих на неё факторов. К таковым он в первую очередь относит механизмы координации, в основном раскрывающие способы, посредством которых организации координируют свою деятельность. Проводимый Г. Минцбергом анализ выявляет пять различных координационных механизмов: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации). Коротко их можно охарактеризовать следующим образом.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

4 скачивания

(0 отзывов)

Обновлено 25 февраля, 2021

Бесплатно

Патологический характер учредителя и развал технологической компании – случай Уильяма Шокли

Автор: ММКЦ 5

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Патологический характер учредителя и развал технологической компании – случай Уильяма Шокли
«Шокли был человеком страстным и увлечённым, причём его увлечения были причудливыми. Одним из них были «муравьиные фермы»: он начал разводить муравьёв в специальных прозрачных ящиках, которые позволяли наблюдать за их жизнью, ещё когда был мальчишкой, и продолжал этим заниматься в зрелом возрасте.
Его представления об управлении технологической компанией были во многом отражением этого увлечения «муравьиными фермами». Он считал, что самое главное в этом деле - жёсткий контроль и полная информация обо всем, что происходит в фирме. Шокли был типичным «микроменеджером», верящим в то, что работников фирмы нужно каждую секунду проверять, инспектировать и контролировать. […]
Система управления Шокли начиналась с интервьюирования кандидатов на работу. Он настаивал на том, чтобы каждый кандидат проходил интеллектуальные тесты. Некоторых кандидатов с восточного побережья тестировала специальная фирма в Нью-Йорке, но в большинстве случаев Шокли проводил тестирование сам в офисе своей компании. Кандидатов не приглашали при помощи газетных объявлений - это была тщательно отобранная группа наиболее талантливых инженеров и учёных мирового уровня. Гордон Мур (впоследствии ставший автором «Закона Мура» и одним из основателей корпорации Intel) вспоминал, как он проходил эти тесты, а Шокли вёл хронометраж. Шокли счёл Мура достаточно сообразительным, чтобы принять его на работу.
В этих интервью использовались логические головоломки и задачи. Кстати, эта зацикленность Шокли на умении быстро решать логические задачи имела определённые основания. Кристаллограф Джей Лист рассказал, что во время интервью в компании Shockley Semiconductor он рассказал о трудной проблеме, с которой ему пришлось долго возиться, когда он работал над своей диссертацией в Массачусетском Технологическом Институте (MIT). Шокли задумался на пару минут, а потом дал ответ. Правильный ответ. Ласт также проходил интервью в Bell Labs, где ему дали дружеский совет: «Вам не стоит работать у Билла Шокли».
Быть принятым на работу в компанию Шокли Shockley Semiconductor (а Мур и Ласт были туда приняты) оказалось сомнительным успехом, и многие люди недолго там задерживались. Стиль управления Шокли граничил с паранойей. Он постоянно записывал на магнитофон совещания с сотрудниками, чтобы потом прослушивать эти записи в свободное время в поисках малейших признаков нарушений субординации. Жена Шокли - по профессии психиатрическая медсестра - часто тихо сидела в уголке во время совещаний и вела записи в стиле мадам Лафардж (персонаж Ч. Диккенса – женщина, писавшая доносы на своих соседей – Прим. И.Л. Викентьева).
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

3 скачивания

(0 отзывов)

Обновлено 7 января, 2021

Бесплатно

Подражание и механизмы бюрократизации и принуждения

Автор: ММКЦ 5

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Подражание и механизмы бюрократизации и принуждения
Подражание предлагается считать основным механизмом институционального изоморфизма. П.Димаджио и У.Пауэлл пересматривают тезис М.Вебера о «железной клетке» рациональности при капитализме. Авторы аргументированно продемонстрировали, что в организациях механизмы бюрократизации смещаются от форм, определяемых рыночной конкуренцией, к формам, которые носят принудительный, подражательный или нормативный характер [DiMaggio & Powell 1983]. Подражательные процессы при изменениях в организациях возникают вследствие неопределенности как внутренних целей, так и внешнего окружения.
Моделью для подражания при этом служат наиболее успешные организации. В качестве объяснения авторы приводят «скорее универсальность подражательных процессов, нежели существование подтверждённых свидетельств того, что копируемые модели повышают эффективность» [DiMaggio & Powell 1983: 152].
ВНИМАНИЕ!
Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

3 скачивания

(0 отзывов)

Обновлено 7 января, 2021

Бесплатно

Принцип ограниченных возможностей Питера Мёрдока

Автор: ММКЦ 5

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов
Принцип ограниченных возможностей Питера Мёрдока
Питер Мёрдок опубликовал статью: Общий знаменатель культур / The Common Denominator of Cultures.
«Сопоставляя разные культуры, он устанавливал их сходства и пришёл к выводу, что такие сходства неизбежны.
Он сформулировал «принцип ограниченных возможностей» («principle of limited possibilities»). Суть его в том, что природа человека, условия внешнего мира, физические и химические возможности материала и т. д. налагают ограничения на действия человека, на его поступки, творчество и, следовательно, на изменчивость культуры. Она не безгранична. Варьирует бесконечно. Поэтому культурные сходства - не случайность, а закономерность.
Но Мёрдок делает тут оговорку. Природные ограничения применимы к некоторым областям культуры -к тем, где есть границы человеческим реакциям на вызовы среды, т. е. к конструкции вещей, к эксплуатации материальных ресурсов, к демографическим отношениям и т.п. А в других вопросах - нет. Язык, церемонии, фольклор, искусство, даже технические изобретения - здесь потенциальные возможности бесконечны. В этих сферах если есть культурное сходство, то его нужно объяснять диффузией.
Через четыре года вышла его теоретическая книга - «Социальная структура» (1949). […] Культуры образуются из разных устойчивых комбинаций одних и тех же элементов, число их ограничено. Меняются лишь их сочетания. Это ещё один стимул сопоставлять культуры […]
… у Мёрдока сциентификация антропологии нашла наиболее полное выражение. Свои сопоставления культур он поставил на базу статистики и комбинаторики, устанавливал статистические характеристики культурных явлений и проводил их корреляции».
Фрагмент взят: Клейн Л.С., История археологической мысли в 2-х томах, Том 2, СПб, Изд-во СПбГУ, 2011 г., с. 42-43.
ВНИМАНИЕ!
Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

3 скачивания

(0 отзывов)

Обновлено 7 января, 2021

Бесплатно

Структура IKEA

Автор: ММКЦ 5

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Структура IKEA
Кейс был подготовлен проф. Кристофер Бартлет и Ашиш Нанда. Гарвардская Школа Бизнеса. Автор перевода: Алексей Гавриленя

ВНИМАНИЕ!
Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

4 скачивания

(0 отзывов)

Обновлено 7 января, 2021

Бесплатно

Схема организационной структуры по Г. Минцбергу

Автор: ММКЦ 5

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Схема организационной структуры по Г. Минцбергу
Генри Минцберг - известный канадский социолог и исследователь. В свое время, он предпринял попытку описать базисные части организации - ее основные функциональные области. Рассмотрим их подробнее (рис. 1).

Операционное ядро.
Основа любой организации люди, на плечи которых ложиться основная деятельность по производству продукции или предоставлению услуг - операторы. Как раз они и образуют операционное ядро организации.
Стратегический апекс.
В любой организации, даже самой простой, должен быть, по крайней мере, хотя бы один менеджер, который занимает позицию, занимаемую стратегическим апексом, то есть такое положение, которое позволяет ему удерживать в поле зрения всю систему в целом.
Срединная линия.
По мере роста организации число менеджеров возрастает, причем не только тех, которые управляют операторами, но и тех, которые управляют менеджерами. Возникает некоторая срединная линия или иерархия властных полномочий от операционного ядра до стратегического апекса; как уже говорилось выше (в п. 2.6), данная срединная линия может иметь одну-две и даже более ступеней.
Техноструктура.
По мере усложнения организации возникает необходимость в появлении еще одной группы сотрудников - аналитиков. Они также выполняют административные обязанности - планируют и официальным образом контролируют работу других сотрудников, но данные полномочия носят штабной характер. Наряду с властной иерархией аналитики образуют организационную техноструктуру.
Вспомогательный персонал.
В большинстве организаций обычно имеются штатные организационные единицы, в обязанности которых входит оказание различных внутренних услуг - от обеспечения работы кафе или столовой внутри организации или почтового отделения, курьерской службы до юридических консультаций и связей с общественностью. Сотрудники подобных организационных единиц и являются вспомогательным персоналом.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

6 скачиваний

(0 отзывов)

Обновлено 2 февраля, 2021

Бесплатно

Теория жизненных циклов организации И.Адизеса, Грейнера и российская действительность

Автор: ММКЦ 5

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Теория жизненных циклов организации И.Адизеса, Грейнера и российская действительность
Автор: Левяков Олег Михайлович
Ицхак Адизес — один из мировых экспертов в области улучшения работы коммерческих и государственных организаций путем проведения изменений "мягким путем", без разрушительных конфликтов, которые обычно сопровождают большинство попыток организационных изменений. Он является основателем и президентом Института Адизеса, преподавателем Стэнфордского университета, Школы менеджмента Калифорнийского университета, Иерусалимского университета, научным руководителем программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ.
За последние 35 лет доктор Адизес, консультируя коммерческие организации и государства, успел создать не просто теорию, а целую методологию, философию бизнеса. Она применяется в компаниях с объёмом продаж от 2 млн. до 2 млрд. долларов, таких как "Кока-кола", "Банк Америки", Volvo, Visa Group. Господин Адизес уже более 35 лет критикует традиционную теорию менеджмента. За это он даже получил прозвище "корпоративный экзорцист". Его не устраивает американский стиль управления, "потому что он основан на философии, что человек человеку – волк и что все в системе должны противостоять друг другу". Однако и отсутствие конфликта Адизес считает неправильным, потому что проблема – это возможность меняться. "Просто нужно быть готовым к конфликтам и уметь ими управлять", – считает он. "Менеджмент – это демократия при принятии решений и диктаторство при их реализации", – вывел ещё один тезис доктор Адизес.
Во многом от изначальной концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией. Концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. Во-первых, они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эти модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем.
Жизненный цикл организации по И.Адизесу
Если говорить про методологию И. Адизеса, то в ее основе находится фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

4 скачивания

(0 отзывов)

Обновлено 2 февраля, 2021

Бесплатно

Три аспекта бизнес-структуры: технология, продукт, рынок

Автор: ММКЦ 5

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Три аспекта бизнес-структуры: технология, продукт, рынок
Бизнес-структуру обычно определяют три аспекта: ноу-хау, или технология, которая трансформируется в осязаемую продукцию или услуги и поставляется через каналы сбыта целевым потребителям или рынкам. Архитектура бизнеса выявляет характер отношений между этими тремя аспектами – технологией (вход), продуктом (выход) и рынком (внешняя среда, дистрибуция). Интерактивная системная архитектура (многомерная структура) предлагает задействовать продукт, рынок и технологию одновременно. Если рассматривать эти три аспекта как взаимозависящие, исчезнет необходимость бесконечной реорганизации, когда изменения конкурентной среды заставляют компанию переносить акцент с одного компонента на другой (рис. 1).

Если в модуль разработки продукта включить еще и дистрибуторскую сеть и производственные мощности, требующие больших капиталовложений, то судьба главных подразделений организации окажется привязанной к единому продукту. Подразделению, ориентированному на конкретное оборудование и потому с прохладцей относящемуся к разработке любых продуктов, требующих другого оборудования, предстоит проходить вместе со своим продуктом тот же цикл роста, зрелости и упадка. В идеале выходная платформа должна быть реально самостоятельным хозяйственным подразделением с самой современной информацией о возможностях окружающей среды и своих внутренних способностях.
Основной проблемой матричных организаций является управление скрытыми, двусмысленными и противоречивыми отношениями между входными и выходными подразделениями. Решить это противоречие можно путем создания внутреннего рынка, на котором отношения между входным, выходным и рыночным модулями строятся по тому же принципу, что и отношения между поставщиком, производителем и дистрибутором.
Рассмотрим пример преобразования традиционной дивизиональной структуры (рис. 2) в многомерную структуру (рис. 3). Во втором случае показаны отношения создающие стоимость.

Несмотря на громкие заявления, матричную организацию не дает желаемого эффекта. Система «два босса» ведет к путанице в системе власти. Применение связки «начальник – подчиненный» в двух контекстах порождает не взаимодействие, а лишь разочарование и неудовлетворение. Для взаимодействия между равными единицами интерактивная парадигма предлагает два различных типа отношений: (1) начальник – подчиненный, (2) клиент – поставщик.
Организация – это система, в которой основные проблемы возникают из-за способа взаимодействия частей, а не из-за действия этих частей по отдельности.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

3 скачивания

(0 отзывов)

Обновлено 7 января, 2021

Бесплатно

Франчайзинг в мебельном бизнесе - для тех, кто подумывает приобрести франшизу

Автор: ММКЦ 6

Франчайзинг в мебельном бизнесе - для тех,
кто подумывает приобрести франшизу

Что сейчас происходит на рынке мебели? Желающих приобрести мебель больше не становится, те, кто приходят, откладывают принятие решения или исчезают насовсем. По сравнению с 2014 г. спрос просел на 15,1 %. Поставщики поднимают цены, персонал разбегается.
Есть, правда, и обнадеживающие факторы:
Активный спрос на новостройки благодаря снижению ставок по ипотеке и большому количеству программ поддержки. Общее улучшение экономических условий. В будущем году ВВП ожидает рост на 1,2–1,7 % по разным оценкам. Так что ожидаемый рост на мебельном рынке составит 2–3 % в 2018 году (по данным журнала «Эксперт»).
Перед руководителями встает вопрос: нужно ли менять формат продаж, ассортимент и если да, то как?
Быть или не быть расширению бизнеса?
Сложившиеся условия могут стать трамплином для бизнеса, если знать, с какой стороны браться за дело.
Вот типичная ситуация: продаете вы, скажем, кухни в сегменте «средний» и «выше среднего». Ваш магазин приносит стабильный доход. Но тут скакнул курс валюты, мебель резко подорожала, уйдя в сегмент «высокий», а доходы покупателя при этом сократились.
Возникает вопрос: оставаться в этом сегменте, где покупателей совсем стало мало, или опуститься в более низкий, чтобы сохранить выручку?
Можно, конечно, остаться. Но кто это все будет покупать, если я сам за последние три года незаметно переместился из среднего в откровенный эконом-сегмент? Можно перейти в другой ценовой сегмент. Это потребует знания не только мебельного рынка, но и экономических возможностей потенциальной аудитории, ее вкусов, потребностей, условий жизни, мотиваций. Конкурентов, при этом, там не меньше, не избежать и маркетинговых проблем. Например, переходить под своим названием или менять на другое? Где обучать продавцов работе с покупателем? И снова по кругу: где искать поставщиков, товар которых не застоится? Может, попробовать другой ассортимент? Вон, Иван Палыч, который диванами торгует, уже третий магазин открывает. Может, и мне диванами заняться? Но зачем нашему городу столько диванов… Переключиться на другой ассортимент – это означает искать поставщиков и производителей, снова изучать рынок, целевую аудиторию и множить шрамы опыта на своей шкуре. Или пойти в народ? Тем более, что сейчас денег у людей мало, все ищут, где подешевле, да и на градообразующем предприятии сокращения обещают. Сниму подвальчик. Положу каталоги, посажу девочку на заказы, дам рекламу в бесплатной газете. «Антикризисные цены, стол в подарок к стулу» – и готово дело. Набегут, как на горячие пирожки. Или не набегут? Покупатель пошел нервный да избалованный, ему за пятак красное дерево с резьбой подавай. А иначе к китайцам уйдет… День-другой подобных размышлений – и директор магазина уже не так уверен в своем желании расширяться, а у владельца бизнеса рождается естественное стремление избежать убытков. От добра добра не ищут – утешение слабое.
А что нам может подсказать рынок? Есть ли сейчас на нем удачные бизнес-модели? Ответ – да! Можно воспользоваться опытом тех, кто уже нащупал удачные ходы в свое время. Обратим внимание на рынок франшиз.
Если вы ищете возможности для освоения новых бизнес-горизонтов с минимальным риском для себя, то есть компромиссный вариант. Воспользуйтесь опытом тех, кто уже прошел этот путь и составил дорожную карту для желающих – присмотритесь к франшизе.

Зачем нужна франшиза в мебельном бизнесе?
Франшиза в мебельном бизнесе пережила несколько периодов. Сначала к ней относились, как к «пирамиде», потом стали ассоциировать с формой дилерства, к которой прилагалось оформление бренд-зоны. Причины такого отношения во многом заключались в откровенной «сырости» отечественных мебельных франчайзеров. Однообразность ассортимента, слабые брендовые позиции, стратегическая вялость давали закономерный результат: полноценной франшизы просто не получалось.
За последние годы российские мебельные бренды нарастили мускулы. Их предложения франшизы, как минимум, достойны серьезного изучения.
Почему франшиза интересует тех, кто уже имеет опыт запуска одного или пары мебельных магазинов и бизнеса? Логично ожидать, что люди с опытом и пониманием своей целевой аудитории могут использовать свои наработки. Владельцы небольшого мебельного бизнеса уже прекрасно понимают, с чем они столкнутся, и не горят желанием тратить годы, чтобы набить новые шишки. А их не избежать, если вы хотите изменить сегмент, ассортимент, нишу или географию. Процитирую своего клиента: «Второй раз я на эту Голгофу не полезу».
Мебельная франшиза – удобное решение, когда хочется избежать традиционных рисков расширения бизнеса.

Заплатил – и спи спокойно?
По моему опыту ни одна консультация не обходится без вопроса: где гарантия, что купленная франшиза будет работать?
Отвечаю сразу и честно – нет таких гарантий. Вы принимаете решение о покупке франшизы на свой страх и риск. При заключении договора берете на себя определенные обязательства, например, о выплате роялти, обеспечении обозначенного объема закупки или реализации. Набор конкретных обязательств зависит от требований франчайзера.
Риск есть всегда, но я знаю, как его минимизировать.
Одно из условий, чтобы франшиза «выстрелила» – ваше системное изучение рынка.
Совет не нов, но это по-прежнему работает. Вот небольшой тест:
В городе закрывается крупный мебельный центр. Владелец небольшого магазина мебели видит в этом свой шанс на расширение бизнеса. У него есть на выбор франшизы: магазина дешевой мебели в расчете на массового потребителя. магазина отдельной товарной категории (скажем, кухонь) в сегменте «средний +» с ориентацией на средний класс. магазина с небольшим ассортиментом, но представленным в разных категориях – кухни, прихожие, мягкая и корпусная мебель. Что он выберет, по-вашему? Запишите свой вариант и смотрите правильный ответ.
Ответ: ни один из перечисленных ответов не будет правильным. Потому что ситуация на рынке неизвестна.
Может быть, речь идет о моногороде с IT-хабом, в котором средняя зарплата измеряется шестизначными цифрами и люди ищут эксклюзивные мебельные решения. А может быть, в городе открылось новое производство и началась активная трудовая миграция. Людям приходится обзаводиться мебелью сразу и быстро, поэтому ищут недорогие и комплексные решения. Или речь о бурно растущем промышленном центре, в котором есть необходимость идти ближе к клиенту и вообще развивать интернет-торговлю с быстрой доставкой. А, может, жителям маленького города гораздо интереснее покупать мебель в соседнем миллионнике, до которого каких-то полтора часа езды. Дли них это и путешествие, и возможность статусного потребления, ведь в разговоре можно упомянуть: «мебель мы в *** покупали, у нас-то такого не найти». Тогда гораздо перспективнее выглядит проект организации мебельных туров в ***. Для успеха требуется четкое понимание – что и кому вы собираетесь продавать и как именно планируете это сделать.

Что в итоге?
Франчайзинг в мебельном бизнесе – это не палочка-выручалочка. Он требует внимания, расчета и вложений, хоть и не разорительных, но существенных.
Нет, вы не получаете гарантий. Да, вам доступен готовый набор необходимых инструментов – проверенных, эффективных. Но работать этими инструментами придется все-таки вам. Вы учли большинство переменных и не почиваете на лаврах? Тогда от франшизы вы получите больше, чем ожидали: упорядоченный и доходный бизнес, новый опыт без критических рисков, широкие возможности и выход на следующую ступень развития.

1 скачивание

(0 отзывов)

Обновлено 27 мая, 2019

Бесплатно

Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

Автор: ММКЦ 5

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Фредерик Лалу - Открывая организации будущего
Автор: Максим Цепков (2016-01-15)
UPD Я дочитал книгу и дополнил отзыв, начиная с раздела #Стремление к целостности - быть самим собой. Самое интересное — про эволюционную цель и о том, как построить новую бирюзовую организацию или трансформировать существующую, каковы условия.
UPD2 Материал книги вошел в выступление. Действуй опираясь на ценности (Максим Цепков на AgileDays-2016) (http://mtsepkov.org/Действуй_опираясь_на_ценности_(Максим_Цепков_на_AgileDays2016)
В этом посте я хочу рассказать о книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» (http://www.litres.ru/frederik-lalu/otkryvaya-organizacii-buduschego/). Автор, бизнес-консультант McKinsey, несколько лет исследовал конструкции и способы управления организациями, которые он определяет как «организации будущего». Исследование включает экономику и принятие решений, ответственность и системы разделения труда. Материал очень интересный, потому что отсутствие классической иерархии сочетается достаточно сложными механизмами принятия решений и ответственности, при этом классические способы демократического голосования и прочего равноправия по факту отсутствуют, равно как и многие практики традиционного корпоративного управления и организации. По каждому аспекту автор выделяются варианты конструкций, иллюстрируемые примерами из конкретных организаций нового типа.
Естественно, Лалу для начала необходима классификация, позволяющая отделить организации будущего от других. Для этого он построил синтетическую уровневую классификацию, скомпоновав ряд теорий. А дальше он начал искать — есть ли организации верхнего уровня, при этом достаточно многочисленные, от 100 человек, и долго существующие — более 5 лет? Что интересно — нашел много реальных примеров организаций, которые работают по-новому. Многие из них работают в производственных отраслях, включая металлургию, электроэнергетику и другие. А еще — они не знают про другие организации с аналогичными принципами, и выслушивали информацию автора о них с большим интересом. И именно сравнительное описание организаций из разных отраслей представляет основную ценность книги. Потому что они позволяют уточнить конструкции, понять способы организации, отделить отраслевую специфику от элементов, соответствующих новому способу организации.
Отмечу, что в ИТ мне известно достаточно много организаций нового типа или стремящихся стать таковыми. Но при этом культура и ценности Agile, в рамках которых идет развитие, достаточно сильно наполнена особенностями ИТ-отрасли, что затрудняет выделение общих принципов и подходов. Материалы из других отраслей очень помогают.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

3 скачивания

(0 отзывов)

Обновлено 2 февраля, 2021

Бесплатно

Хаос в офисе для управления

Автор: ММКЦ 5

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Хаос в офисе для управления
Автор: В. Лапатина, П. Мамлыго
Профессиональная бюрократия
Такая организация опирается на высокое мастерство профессиональных работников. Руководитель формирует из них оперативное ядро и дает им большую свободу в организации их собственной работы. При такой автономии каждый специалист трудится независимо от коллег, но в непосредственном контакте с клиентом. Профессиональная автономия обычно усиливается за счет высокого спроса на производимую работу. Если машинная бюрократия в основном действует благодаря силе положения и силе ресурсов, то профессиональная — придает особое значение силе специалиста. Демократичность этой формы структурирования деятельности приводит к проблемам с координацией. Такого рода структуры хорошо согласуются с культурой задачи.
Дивизионая форма организации
Это способ управления несколькими машинными бюрократиями. Он характерен для больших корпораций и представляет собой результат расширения машинной бюрократии на ряд рынков, различные товары или географические регионы. Подразделения в этом случае обычно называют отделениями, а центральную администрацию — головным офисом. Разделение оперативных функций делает подразделения взаимно независимыми, каждое из них может действовать как автономная единица, без координации своих действий с другими. Однако головной офис решает, каким капиталом будет располагать каждое из них, следит за показателями их деятельности, например, прибылью. Главный координирующий механизм — стандартизация отчетности. Именно здесь возникают проблемы. Головной офис может активно вмешиваться в решения отделений, но при этом из-за своей сосредоточенности на количественных показателях могут не учитываться такие «нюансы» как атмосфера в коллективе отделения или особенности местного рынка. Дивизионная форма в целом сочетается с ролевой культурой, хотя в каждом отделении может быть своя субкультура, что нередко вызывает проблему несоответствия культур с центром.
«Ad-hoc»-кратия
Она используется для создания среды, способствующей реализации серьезных инноваций и/или творческого решения сложных проблем и по сути объединяет ряд проектных групп, в каждой из которых работают специалисты разного профиля, приглашенные под конкретный проект. Для таких структур характерна децентрализация — это создает как трудности, так и возможность для творчества. Люди много времени тратят на обсуждения, а это стоит времени. Непосвященному может быть непонятно, кто что делает, создается впечатление всеобщего хаоса. «Ad-hoc»-кратия наилучшим образом соответствует культуре задачи с возможными элементами культуры личности.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

3 скачивания

(0 отзывов)

Обновлено 2 февраля, 2021

Бесплатно

Число Данбара

Автор: ММКЦ 5

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Число Данбара
Научное исследование поддерживает эту стратегию. Социолог Роберт Данбар доказал, что оптимальное число людей, которых человек может хорошо знать и поддерживать с ними общение, около 150 (явление известное как эффект Данбара). Более мелкие организационные подразделения задействуют сильнейшие стороны человеческой коммуникации: люди просто знают друг друга лучше. Как говорит Джеф Безос (Jeff Bezos), СЕО компании Amazon: “Если я вижу больше чем две пиццы на обед, то команда слишком большая”. Чтобы предотвратить возникновение препятствий для эффективности и улучшать творческое мышление, цифровые информационные центры помогают командам обмениваться общими знаниями и видеть отношения между элементами. Во время Иракской войны Мак Кристал создал информационный центр для мониторинга казалось бы, случайных нападений Аль-Каиды, чтобы помочь командам увидеть модели. Каждая команда имела связного, своего “офицера связи”, отвечающего за коммуникации с другими командами, когда информация была необходима быстро. Тот же принцип применяется в бизнесе. В компании Nestle цифровой информационный центр объединяет социальную сеть, TV и информационные выпуски и рассказывает обо всех брендах Nestle во всем мире, чтобы помочь производителям продуктов видеть, где бренд успешен или терпит неудачу, чтобы принимать это во внимание. Корпоративная штаб-квартира в Швейцарии служит координационным центром, стратегическим центром планирования и распространения информации для всех и расширением возможностей бизнеса расти далее.
ВНИМАНИЕ!
Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

3 скачивания

(0 отзывов)

Обновлено 2 февраля, 2021

Сейчас в сети (Полный список)

Отзывы к файлам

Структура организаций

24 файла

P&G компенсирует сокращение агентств созданием внутренних стартапов

Вебинар "Как выйти из сокращений без потерь и сохранить конкурентоспособность"

Закон бюрократизации управления по Лоуренсу Питеру

Изгнание начальников: зачем российская компания уничтожила менеджеров как класс

Как за год увеличить объем продаж на 100%. Кейс оптовой компании АЛЛОДЖИО

Как правильно выбрать франшизу мебели

Как сократить расходы на персонал, не сокращая людей

Модель куматоида по М.А. Розову

Монтескьё Шарль о разделении власти

Об управленческих командах и их создании

Организационная структура: подъем команд. Глава из отчета deloitte

Организационное поведение

Особенности организационной структуры холдинговых образований в России с точки зрения модели эффективной организации Генри Минцберга

Патологический характер учредителя и развал технологической компании – случай Уильяма Шокли

Подражание и механизмы бюрократизации и принуждения

Принцип ограниченных возможностей Питера Мёрдока

Структура IKEA

Схема организационной структуры по Г. Минцбергу

Теория жизненных циклов организации И.Адизеса, Грейнера и российская действительность

Три аспекта бизнес-структуры: технология, продукт, рынок

Франчайзинг в мебельном бизнесе - для тех, кто подумывает приобрести франшизу

Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

Хаос в офисе для управления

Число Данбара

Новости

Грехи клиентоориентированности

Раскрыть обман и опередить конкурентов

Полная разбалансировка бизнеса

Галерея

Статистика галереи

Магазин

Мои данные

Поддержка

Сообщество

Активность