Поиск по сайту

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Командная работа: постановка задач, планирование работы и оценка эффективности в Facebook Автор: Руслан Гафаров Facebook – компания, владеющая самой большой и быстро развивающейся социальной сетью в мире. Главное в работе корпорации – команда, которая разделяет общую цель. Во время посещения Кремниевой Долины нам удалось попасть в главный офис корпорации и узнать, как строится работа ее команд. Про офис Facebook Штаб-квартира Facebook находится в Менло-Парк, штат Калифорния. Здание спроектировал Фрэнк Гери, который также создал концертного зала Уолта Диснея в ЛосАнджелесе. Главной задачей проекта было создание идеального инженерного пространства. В итоге у архитектора получился самый большой open space в мире. Его вместимость – 3000 человек. На крыше здания расположен парк площадью 36 тысяч квадратов. Здесь можно работать или отдохнуть. Из нового офиса в старый проложена подземная пешеходно-велосипедная дорога. А скоро рядом со штаб-квартирой вырастет жилой квартал. По плану там будет 395 домов, магазинов и прочей инфраструктуры для сотрудников. Для обеспечения такого современного офиса и его инфраструктуры уходят огромные деньги компании. Казалось бы, что можно сделать проще и дешевле. Но здесь огромное внимание уделяют мелочам. Доказано, что люди чувствуют себя гораздо лучше и работают продуктивнее, когда к ним относятся по-человечески и для них создают особенные условия. Как оценить работу департамента Для оценки эффективности проектов, отделов и департаментов Facebook использует метрики. Одна из них - PQI. Она агрегировано показывает, насколько хорошо в долгосрочной перспективе движется проект. Все задачи, которые команда решает в рамках проекта, потенциально сложные. Нельзя решить их одним путем и сказать, что это черное, а это белое, это мы будем делать, а это не будем. В процессе что-то сработает, а что-то – нет. И это нормально. Чтобы понять насколько эффективно команда работает в рамках своей миссии важно правильно определять и замерять метрику. Если люди работают над тем, как двигать метрику вместо того, чтобы создавать ценности – это проблема метрики и ее нужно менять ВНИМАНИЕ!Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. «Ничего, кроме доллара, в их глазах я не увидел». Мотивация от тренера, совершившего чудо Автор: Юрий Дудь На прошлой неделе в Москве прошел форум «Атланты» – огромная конференция для предпринимателей. В течение двух дней перед бизнесменами самых разных отраслей и масштабов выступали умные люди – от Алексея Кудрина и Вадима Дымова до Петра Авена и Владимира Познера. В числе спикеров был и Владимир Алекно: главный тренер волейбольного «Зенита» (Казань) и автор незабываемой победы сборной России на Олимпиаде-2012 рассказывал о том, как строить команду – необязательно спортивную. Юрий Дудь присутствовал на лекции Алекно и записал самое интересное. 15 лет я прожил во Франции, и все это время чувствовал себя эмигрантом, хотя у меня и было там все хорошо. Хорошие условия для жизни. Клуб, в котором я от игрока перешел к тренеру, шел по возрастающей. Мы выиграли впервые в истории чемпионат и Кубок Франции. Но все равно это была не моя страна. В 2004 году мне предложили возглавить московское «Динамо», я с радостью согласился. 60 процентов игроков, которые были со мной в Лондоне-2012, как раз из того «Динамо». Это были молодые парни, по 19-20 лет; увидев их впервые, я был немного шокирован. Начав общаться с ними, ничего, кроме доллара, в их глазах я не видел. Были те, кто не знал дат Второй мировой войны. Зато у них были карточки в самые престижные ночные клубы. Зато они знали жизнь ночной Москвы лучше, чем спортивный режим. И это была не их вина. Это была наша общая беда. Ребята 1983-1985 годов рождения – на чем они воспитывались, когда были детьми и подростками? Я понял: если ничего не изменю в их мышлении, мне с ними ничего не выигрывать. Ничего нового придумать я не мог. Встречались с ветеранами Великой Отечественной. Когда ты пересказываешь те события сам, это не то. Когда в такую же аудиторию заходит ветеран, его ведут под руки, и ему тяжело идти – то ли от старости, то ли от наград, которые у него на пиджаке, – это совсем другое. «Динамо» курировала ФСБ, в Балашихе есть центр подготовки нашего спецназа – я возил игроков туда. Буквально за три дня до нашей встречи из Чечни приехал снайпер. Мы встретились с ним, он рассказывал о жизни, об оружии, о работе. «Три дня назад на задании я 18 часов пролежал без движения». Весь искусанный комарами, не поесть, не встать, в туалет – извините, обделаться под себя – и так 18 часов. Зачем? «Как зачем? Я офицер. Это моя страна, у меня отец здесь похоронен». Игроки молчали. ВНИМАНИЕ!Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Творческая настройка коллектива /группы сотрудников по Н.С. Михалкову Авторы: Артемьев Э.Н, Михалков Н.С На съёмках кинофильма «Раба любви» в комнате режиссёра Н.С. Михалкова «…по вечерам собирались друзья, актёры. Однажды я застал у него Калягина и Басилашвили. Они готовились к заключительной сцене фильма, прикидывали, как и что надо делать, импровизировали, а порой просто валяли дурака. Басилашвили буквально фонтанировал идеями, показывал, что он и так и эдак может сыграть, а Никита вносил свои контрпредложения, дразнил, подыгрывал. Незабываемый был вечер! Я всё поражался: «Господи! Сколько же таланта в этих людях! Какие мастера собрались здесь! А ведь они совсем ещё молодые (Никите и тридцати тогда не было), но сколько в них мощной и зрелой силы!» И я вдруг понял, кожей почувствовал, что ли: то, чем они сейчас занимаются, и есть их настоящее дело, их жизнь. Может быть, впервые меня столь сильно охватил дух соперничества, подхлестнул, заставил работать вдохновенно, раскованно. Взять хотя бы необычную историю создания музыкальной темы - лейтмотива Ольги Вознесенской. Перед тем, как Никита Михалков приступил к съёмкам картины «Раба любви», я вместе с ним смотрел русские немые киноленты с Верой Холодной. Никита с увлечением рассказывал о предстоящих съемках, но о музыке молчал и ничего не просил писать заранее. Тем не менее, он сумел как-то незаметно настроить меня на «волну» новой картины, причём поводом тому послужил рассказ об одной важной для него самого детали. Речь шла о сцене объяснения актрисы с оператором. Они стоят в саду, неожиданный порыв ветра - и летящий в воздухе шарф. Описание этой небольшой сцены сразу врезалось в память и стало ключом к эмоционально-образному строю фильма. Я внезапно отчетливо «услышал» тему Ольги и, вернувшись домой, сыграл её всю целиком. Пожалуй, впервые музыка родилась так легко, будто давно была во мне. Известно, что кино - искусство коллективное, но лишь один человек в полной мере решает судьбу картины - кинорежиссёр. Никита Михалков принадлежит к тем немногим режиссёрам, которые до съёмок фильма знают, какой должна быть музыка. Это не значит, что он сам придумывает музыку и пытается её изобразить композитору (в моей практике бывали случаи, когда режиссёры напевали мне свои мелодии и уговаривали использовать их в фильме). Нет, он стремится объяснить, что является для него наиболее важным. В этом он чем-то похож на музыканта, который только собирается писать новое произведение, у него нет пока конкретного материала, но он знает, что должно в результате получиться». Артемьев Э.Н., в Сб.: Никита Михалков / Сост: А.М. Сандлер, М., «Искусство», 1989 г., с. 171. ВНИМАНИЕ!Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Патологический характер учредителя и развал технологической компании – случай Уильяма Шокли «Шокли был человеком страстным и увлечённым, причём его увлечения были причудливыми. Одним из них были «муравьиные фермы»: он начал разводить муравьёв в специальных прозрачных ящиках, которые позволяли наблюдать за их жизнью, ещё когда был мальчишкой, и продолжал этим заниматься в зрелом возрасте. Его представления об управлении технологической компанией были во многом отражением этого увлечения «муравьиными фермами». Он считал, что самое главное в этом деле - жёсткий контроль и полная информация обо всем, что происходит в фирме. Шокли был типичным «микроменеджером», верящим в то, что работников фирмы нужно каждую секунду проверять, инспектировать и контролировать. […] Система управления Шокли начиналась с интервьюирования кандидатов на работу. Он настаивал на том, чтобы каждый кандидат проходил интеллектуальные тесты. Некоторых кандидатов с восточного побережья тестировала специальная фирма в Нью-Йорке, но в большинстве случаев Шокли проводил тестирование сам в офисе своей компании. Кандидатов не приглашали при помощи газетных объявлений - это была тщательно отобранная группа наиболее талантливых инженеров и учёных мирового уровня. Гордон Мур (впоследствии ставший автором «Закона Мура» и одним из основателей корпорации Intel) вспоминал, как он проходил эти тесты, а Шокли вёл хронометраж. Шокли счёл Мура достаточно сообразительным, чтобы принять его на работу. В этих интервью использовались логические головоломки и задачи. Кстати, эта зацикленность Шокли на умении быстро решать логические задачи имела определённые основания. Кристаллограф Джей Лист рассказал, что во время интервью в компании Shockley Semiconductor он рассказал о трудной проблеме, с которой ему пришлось долго возиться, когда он работал над своей диссертацией в Массачусетском Технологическом Институте (MIT). Шокли задумался на пару минут, а потом дал ответ. Правильный ответ. Ласт также проходил интервью в Bell Labs, где ему дали дружеский совет: «Вам не стоит работать у Билла Шокли». Быть принятым на работу в компанию Шокли Shockley Semiconductor (а Мур и Ласт были туда приняты) оказалось сомнительным успехом, и многие люди недолго там задерживались. Стиль управления Шокли граничил с паранойей. Он постоянно записывал на магнитофон совещания с сотрудниками, чтобы потом прослушивать эти записи в свободное время в поисках малейших признаков нарушений субординации. Жена Шокли - по профессии психиатрическая медсестра - часто тихо сидела в уголке во время совещаний и вела записи в стиле мадам Лафардж (персонаж Ч. Диккенса – женщина, писавшая доносы на своих соседей – Прим. И.Л. Викентьева). ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Googleplex – стимулирование творчества Сотрудников Автор: Беликов И.В. «Корпоративный центр, Гуглплекс (Googleplex), расположен на территории, очень похожей на Стэнфордский кампус, что неудивительно: основатели компании, Сергей Брин и Лэрри Пейдж, являются выпускниками Стэнфорда. Общая площадь его корпусов - более 47 000 квадратных метров. Но этот масштаб совершенно не ощущается благодаря слошным стеклянным фасадам, отражающим солнце, небо и окружающие чудесные пейзажи. Зеркальная стена одного из корпусов настолько сливается с растущими рядом высокими деревьями, что понять, где заканчивается стеклянная панель и начинается живая зелень, можно лишь подойдя к стене почти вплотную. Среди яркой и буйной растительности разбросаны 18 открытых кафетериев и ресторанов, в которых сотрудники могут не только бесплатно перекусить, но и работать также свободно, как и в офисах. У одного из корпусов из листвы окружающих деревьев выглядывает одна из «фенечек» (другого слова, пожалуй, и не подберёшь), которых здесь столь много, - большой скелет динозавра, похожий на тот, который можно увидеть в одном из залов Палеонтологического музея в Москве. Зачем его здесь поставили? Точно не знаю. Может, просто потому, что смотрится он здесь, как сказал бы нынешний молодняк, «прикольно». А может и с философским смыслом: даже самые большие и грозные в мире существа вымерли, так что слишком долго почивать на корпоративных лаврах и думать, что навсегда «круче всех», опасно. За динозавром расположена одна из двух площадок для пляжного волейбола. По территории комплекса, а также в больших корпусах сотрудники передвигаются на велосипедах, самокатах и скейтбордах. Было очень непривычно видеть скейтборды на многих рабочих местах. Первое ощущение от интерьера - попал в детский сад. Разные по размерам кубики и пластиковая мебель фирменных «гугольных» цветов - золотистый, красный, зелёный, синий. Под потолком - ещё одна «фенечка»: очень большая надувная модель первого космического «челнока» для коммерческих полётов (SpaceShipOne). Мобильный телефон размером с человека. Интерактивный кабинет с картой мира, где можно найти любую точку планеты, например, свой дом. Необычные лампы. Шахматы разных размеров в холлах - прозрачный намёк на то, что в компании занимаются интеллектуальной деятельностью. Пианино в одном из холлов. Много уютных диванов и кресел. ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Об управленческих командах и их создании Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда. Возникновение интереса к командному подходу также связано со следующими тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента. Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т. е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания “плотно пригнанной” (хорошо сформированной) управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем. Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стране, и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т.д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур — им свойственна “меняющаяся геометрия” (Пригожин А.И. Современная социология организаций. — М.: Интерпракс, 1995.), зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т.п.). Доля такого типа отделов, к примеру в корпорации “Интелл”, составляет 25% от общего числа сотрудников. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания “поля идей”, атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что по сути является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте (Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М., 1996). ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов. Организационная структура: подъем команд. Глава из отчета deloitte Автор: Перевод Виктория Бузник Наши результаты исследований в этой области поразительны: 92% компаний считают, что редизайн организации это “очень важно” или “важно”, что делает его номером один в рейтинге среди всех ответов респондентов этого года. Компании децентрализируют власть, двигаются в сторону продукт- и клиенто-ориентированных организаций и формирования динамических сетей команд, наделенных большими полномочиями, которые обмениваются данными и координируют деятельность уникальными и эффективными способами. Многие компании уже отошли от функциональных структур: только 38% от всех компаний и 24% крупных (>50000 сотрудников) организованы сегодня функционально. Движущими силами этой новой организационной гибкости в высокопроизводительных компаниях стали рост численности сотрудниковмиллениалов, разнообразие глобальных команд, а также необходимость инноваций и более тесного сотрудничества. Это воплощается в виде сетей групп, действующих наряду с традиционными структурами, с людьми переходящими из команды в команду, а не остающимися в статических формальных конфигурациях. Более 80% респондентов в глобальном исследовании этого года сказали, что их организации в настоящее время либо в процессе реструктуризации либо только завершили ее. Только 7% сказали, что у них нет планов по реструктуризации. В своей книге “Команда команд” генерал Стенли МакКристал рассказывает, как иерархические структуры командования и контроля американских военных мешали оперативным успехам на ранних этапах войны в Ираке. После наблюдений за тем, как Аль-Каида разрывает его армию и выигрывает сражения, решение МакКристал было впечатляющим: делегировать власть высококвалифицированным группам с высокими полномочиями и обладавшими информацией в режиме реального времени и оперативной группе, которая должна собирать информацию и затем предоставлять всем командам точные данные о военных действиях происходящих повсюду. ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.