-
Сейчас в сети (Полный список)
Нет пользователей в сети в данный момент.
-
Отзывы к файлам
-
Автор: Вера Боярских · Опубликовано:Одно из самое главных:- уметь понять клиента и вызвать доверие и презентовать товар(На мой взгляд) -
-
-
-
-
Методы управления
Войдите, чтобы подписаться
Подписчики
0
В этом разделе размещаются материалы, которые могут помочь руководителям в построении обучения, системы продаж и другие.
Данная подкатегория содержит 93 файла, которые бесплатны для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
93 файла
-
Бесплатно
Мифы о командах, и Какие проблемы НЕ решаются за счет тренингов командообразования
Автор: ММКЦ 6
Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Мифы о командах, и Какие проблемы НЕ решаются за счет тренингов командообразования
Автор: Василина Абу-Навас, Объединение «Практик» (г. Иркутск) В ошибке 2.6. статьи «Типичные ошибки управленцев» я обещала подробно продолжить тему команды в бизнесе.
Если Вы наберете в поисковике слово «команда» или словосочетание «формирование команды», Вы обнаружите миллионы ссылок «расшифровывающие» эти понятия. Вы получите «всемирный» аналог самой удачно распространенной шутки 2-х авторов (к сожалению, я не помню их имен), про пользу кактусов от излучения компьютеров и телевизоров. И сколько не говори людям, что кактусы НЕ помогают, они все равно маниакально выращивают прекрасные растения для функции, которую они НЕ выполняют. Из публикации в публикацию перетекают одни и те же понятия, одни и те же тексты с одними и теми же мифами.
Эта статья написана для того, чтобы дать пояснения «откуда ноги растут» у устойчиво сложившихся мифов и типичных запросов на командообразование. Возможно, понимание поможет ряду адекватных и не ленивых руководителей не пользоваться мифическими услугами, которые в огромном количестве предлагаются на рынке.
Основные мифы «профессионалов» от командообразования
Что же происходит на самом деле с рынком командообразования? Ответ очень прост, как уже однажды сказал И.Л.Викентьев — это эффект «девичьей» профессии (список литературы №7).
Исторически, когда бизнесу потребовались тренинги для развития навыков, на рынке практически не было профессионалов бизнес-тренеров, а если и были, то еще не было накоплено достаточно практического опыта. Было 2 – 3 книжки по теме, которые, к сожалению, по сей день цитируются без изменений. Зато было ОЧЕНЬ много психологов разных мастей. От настоящих профессионалов до только что окончивших несколькодневные курсы. И все они очень хотели заработать.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
5 скачиваний
(0 отзывов)Обновлено
-
Бесплатно
Модель бизнес-мотивации
Автор: ММКЦ 6
Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Модель бизнес-мотивации
Если вы когда-нибудь разрабатывали бизнес-план для своей организации, то знаете, насколько трудоемкий этот процесс. Существует множество факторов, которые стоит рассмотреть, и вы можете легко упустить что-то значимое. Поэтому вам может пригодиться модель бизнес-мотивации (The Business Motivation Model). Это инструмент, который поможет оптимизировать план. Одна из самых необходимых черт любого бизнесплана — гибкость. Модель бизнес-мотивации позволит вам исследовать внешние и внутренние факторы, а затем скорректировать план соответствующим образом.
О модели
Эта модель была разработана в конце 1990-х некоммерческой консалтинговой фирмой Business Rules Group. Цель модели — помочь людям подготовить бизнес-план в упорядоченной, эффективной и хорошо организованной манере. Говоря проще, модель поможет бизнесмену задуматься о том, зачем он создает бизнесплан, определить ключевые моменты, которые стоит включить и понять, какие факторы взаимодействуют друг с другом.
Модель состоит из четырех элементов:
Завершение. Это то, чего вы хотите достичь при помощи своего плана. Завершение состоит из видения, целей и задач. Средства. Они описывают, как именно вы собираетесь достичь своих целей (завершения). Включают миссию, общую стратегию, политику и правила компании. Факторы влияния. Здесь вы оцениваете влияние людей и обстоятельств внутри и снаружи организации, которые могут затронуть средства и завершение. Оценка. Здесь вы оцениваете факторы влияния, после чего корректируете элементы завершения и средств соответствующим образом. Рассмотрим каждый элемент подробнее. 1 Завершение
Вы определяете свой финальный, желаемый результат. Можете начать с этого элемента, но более эффективной может быть работа над завершением и средствами одновременно.
Видение. Начните с изложения концепции. Она должна выразить то, чего ваша компания хочет делать или чем хочет стать в долгосрочной перспективе. Цели и задачи. В модели бизнес-мотивации цель является скорее качественной (чем количественной), общей (чем специфической) и непрерывной. Задачи должны быть достижимыми и привязанными ко времени. 2 Средства
Как именно вы собираетесь достичь того, что прописали на стадии завершения?
Ваша миссия. Цель миссии — определить, что должна делать компания каждый день, с утра до вечера. Это вектор, который будет вас направлять. Миссия должна содержать три элемента: действие, продукт и услуга, рынок и потребитель. Стратегия. Она является ключевым элементом для достижения долговременного успеха. Вы можете использовать модель ADL для этого. Директивы. Это правила и политика компании. Помните, что директивы могут нести как позитивное, так и негативное влияние. Они должны не ограничивать свободу ваших людей, а помогать им раскрывать свой потенциал и при этом оставаться осознанными относительно целей и задач. ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
6 скачиваний
(0 отзывов)Обновлено
-
Бесплатно
Модель эффективного руководителя по Питеру Друкеру
Автор: ММКЦ 6
Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Модель эффективного руководителя по Питеру Друкеру
«Существует пять основных методик, пять привычек, которые необходимо выработать руководителю, чтобы работать эффективно.
Эффективные руководители знают, на что расходуется их время. Они систематически работают над управлением той малой долей своего времени, которую они действительно могут контролировать. Эффективные руководители концентрируются на достижениях, выходящих за рамки их организаций. Они нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Эффективный руководитель, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задает себе вопрос: «Каких результатов от меня ожидают?» Сам процесс работы, не говоря уже о конкретных методах её выполнения, отходит для него на второй план. Эффективные руководители развивают сильные стороны - свои собственные, своих начальников, коллег, подчинённых. В сложных ситуациях они полагаются именно на сильные стороны. Они не зацикливаются на слабостях. Они не начинают с задач, которые не в состоянии решить. Эффективные руководители сосредотачиваются на нескольких крупнейших сферах, в которых отличная работа приведет к выдающимся результатам. Они заставляют себя определять приоритеты и не отступать от своих приоритетных решений. Они знают, что у них нет иного выбора, кроме как первым делом разбираться с первостепенными делами, - а второстепенными не заниматься никогда. Иначе не будет сделано ничего. ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
6 скачиваний
(0 отзывов)Обновлено
-
Бесплатно
Моральный кодекс российского предпринимателя
Автор: ММКЦ 6
Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Моральный кодекс российского предпринимателя
«Российские предприниматели на своём съезде в 1912 г. выработали семь принципов ведения дел в России:
Уважай власть. Власть - необходимое условие для эффективного ведения дела. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка в узаконенных эшелонах власти. Будь честен и правдив. Честность и правдивость - фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости. Уважай право частной собственности. Свободное предпринимательство - основа благополучия государства. Российский предприниматель обязан в поте лица своего трудиться на благо своего Отечества. Такое рвение можно проявить только при опоре на частную собственность. Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождает ответную любовь и уважение. В таких условиях возникает гармония интересов, что создает атмосферу для развития у людей самых разнообразных способностей, побуждает их проявлять себя во всем блеске. ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
5 скачиваний
(0 отзывов)Обновлено
-
Бесплатно
Наценка и маржа — в чем разница
Автор: ММКЦ 6
Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Наценка и маржа — в чем разница
Автор: Ирина Ситникова
Когда в переговорах один предприниматель говорит про маржу, а другой подразумевает наценку, возникают проблемы. Наценка формирует цену, а маржа помогает развивать бизнес. Это разные вещи. Мы разобрались, как их различать.
Я решила создать интернет-магазин и пошла на форум изучать ценовую политику конкурентов. Наткнулась на опрос:
Форумчане голосовали, делились опытом и спорили: можно ли выжить с маржой 20-30% на косметику и 80% на ювелирку. Кто-то пожаловался, что продает вип-розетки через интернет-магазин с наценкой 25%, а его друг на Петроградке торгует такими же с наценкой 500% — 700%. Это работает, потому что он предлагает знакомым дизайнерам откат 20%. Тут пришел Артем и сказал, что маржа и наценка отличаются друг от друга, как яблоко от вишни. А опрос бессмысленный, потому что маржа не бывает больше 100%. Давайте разберемся, прав ли Артем.
Что такое наценка Наценка — это отношение валовой прибыли к себестоимости. Она помогает понять, сколько мы «наварили».
Из всех этих показателей только наценка имеет смысл для бизнеса.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
7 скачиваний
(0 отзывов)Обновлено
-
Бесплатно
Не работайте с мудаками
Автор: ММКЦ 6
Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Не работайте с мудаками
Автор: Роберт Саттон
От редакции. Что делать, если вам приходится работать или взаимодействовать с неадекватными людьми? На этот вопрос и его всевозможные вариации отвечает Роберт Саттон, автор бестселлера «Не работайте с мудаками». В своей новой книге «Как выжить среди мудаков», русский перевод которой выходит в издательстве «Манн, Иванов и Фербер», Саттон предлагает действенные стратегии и практические советы. Мы публикуем несколько фрагментов из нее.
Книга «Как выжить среди мудаков» посвящена стратегиям, которые помогают людям избегать, терпеть, сражаться и побеждать тех, кто относится к ним как к пустому месту. В основе книги лежит простая мысль о том, что все мы хотим жить спокойно и желаем того же нашим близким. Мы не хотим вести себя как мудаки или быть на них похожими. Как писал один из читателей: «Никто никогда не говорит на смертном одре: „Жаль, что я не был злее“».
Суть в том, что правило «мудакам здесь не место» — личная философия, которая определяет, как вы смотрите на жизнь, действуете и оцениваете свои поступки. Она подходит не только командам и организациям. И это не просто повод поговорить — необходимо предпринимать конкретные шаги. Если вы хотите быть частью решения, а не проблемы, всегда держите в голове семь принципов, приведенных ниже. Они помогут проще относиться к шуму и суете вокруг и не принимать близко к сердцу заурядные человеческие пороки.
1. Следуйте правилу да Винчи.
Энтони Бурден, шеф-повар, прославившийся легендарной книгой Kitchen Con dential, и нынешняя звезда кулинарных поединков и телепередач о путешествиях, раскрыл причины своего успеха, отвечая на вопрос: «Нравятся ли мне люди, с которыми я работаю?» В 2016 году в интервью Inc. он заявил: «В бизнесе я придерживаюсь правила: никаких мудаков. Это важно. Мне действительно нравятся все, с кем я веду дела». Бурден рассказывает, как это правило работает в его жизни: «У нас с партнером была встреча в Лос-Анджелесе, где один парень предложил нам телешоу и контракт, который сделал бы нас всех богатыми, как злодеев из „бондианы“. Отвратительно богатыми. Встреча прошла фантастически хорошо. Но потом, уже на парковке, мы посмотрели друг на друга, и я спросил: „Если бы у тебя телефон зазвонил в 11 вечера, ты бы хотел, чтобы на том конце провода оказался этот мудак?“ И мы хором ответили: „Ни за что!“»
Такая философия означает, что, попав в змеиное логово, вы сделаете все возможное, чтобы поскорее оттуда выбраться, и постараетесь разузнать, как не допустить ошибки впредь. Я называю это правилом да Винчи. Как говорил Леонардо: «Легче сопротивляться вначале, чем в конце». Именно так и поступил Бурден. Это здравая социальная философия, потому что, как я уже писал в «Не работайте с мудаками», чем больше времени и усилий люди вкладывают во что-нибудь — неважно, насколько это бесполезно, неуместно или вообще глупо, — тем труднее им потом отказаться от сделанного, будь то неудачные инвестиции, деструктивные отношения, работа, где вас безбожно эксплуатируют, или место, заполненное тиранами, задирами и подонками.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
6 скачиваний
(0 отзывов)Обновлено
-
Бесплатно
Необходимость избавления от старого в компании по Питеру Друкеру
Автор: ММКЦ 6
Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Необходимость избавления от старого в компании по Питеру Друкеру
«Систематическое избавление от старого - единственный способ эффективно начать чтото новое. Ни в одной известной мне организации нет недостатка в идеях. Их проблема не в отсутствии креативности. Но мало кто из них достигает успеха благодаря собственным идеям. Дело в том, что все их работники слишком заняты решением задач вчерашнего дня. Следует помнить, что стимулирование креативности бывает успешным даже в самых ограниченных, пропитанных бюрократией структурах, если в них регулярно проводится проверка программ и видов деятельности на их актуальность и любая непродуктивная деятельность немедленно прекращается.
Du Pont достиг больших успехов, чем любая другая крупная химическая компания в мире в значительной степени потому, что она всегда отказывалась от продукта или рабочего процесса ещё до того, как он начинал приходить в упадок. Du Pont не растрачивает дефицитных ресурсов - людей и денег - на защиту вчерашнего дня. Многие другие компании - как в химической отрасли, так и в других - опираются в своей деятельность на иные принципы, а именно: «Для этого продукта всегда будет существовать рынок» и «Этот продукт сделал компании имя; мы просто обязаны продолжать его производство; он это заслужил».
Следует отметить, что именно эти компании активно посылают своих руководителей на различные семинары по развитию креативности и постоянно жалуются на недостаток новых продуктов. Du Pont же слишком занята разработкой и продажами новых видов товаров, чтобы отвлекаться на жалобы и другие дела.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
6 скачиваний
(0 отзывов)Обновлено
-
Бесплатно
О Боже, как я ненавижу регулярный менеджмент
Автор: ММКЦ 6
Почему необходим системный подход к бизнесу и регулярный менеджмент?
Когда я впервые услышал это высказывание, на меня накатила “Древнерусская тоска” (прям такая, как поётся в одноимённой песне Гребенщикова “Аквариум”
И именно эту тему я хочу обсудить сегодня с Вами.
Мое осознание необходимости системного подхода к построению бизнеса было нелегким…
Просто другого выхода не было.
Да, мне пришлось перетряхивать всего себя! Ведь быстрее, удобнее и привычнее управлять персоналом лично - тому замечание сделаешь, этого пнёшь, кого-то выгонишь, потому что сил уже нет на него, похвалишь, премию выдашь, повысишь. Вот такое “ручное” управление. До поры до времени на всё это хватало сил и времени. Но лишь до некоторой поры. До года так 2007-го.
А потом что-то с людьми случилось. Стали приходить просто …”невменяемые” какие-то. Делать ничего не могут, денег хотят много, сколько ни обучай - толку нет.
Что-то произошло. Куда-то исчезли те самые “манагеры”, которые всё это время “зажигали” в работе. Народ стал ленивый, сытый, лишний раз не пошевелится. Да, бывало и другие залетали, но, видно, в то время и возникла шутка: “Продавец - птица гордая, не пнёшь - не взлетит!”
А с учётом того, что я принимал на работу не только к себе, но и уже в течение 5-ти лет обучал менеджеров для других мебельных компаний, то перед моими глазами проходило очень много народа “продажного”.
И я понял - сменилось поколение продавцов.
Ушли те, закаленные годами “голодной” жизни, хваткие, решительные, настойчивые, а порой даже агрессивные, которые готовы были работать без оклада на одни проценты, лишь бы их дали побольше, которые “землю рыли”, чтобы найти клиентов.
Я и сам был таким. Да и многие нынешние руководители и владельцы тоже.
Годы постоянного роста экономики принесли сытость и леность, выросло другое поколение, которому не нужно было бороться за “кусок хлеба”, многое они уже получили от родителей.
Мир стал другой. И людьми теперь нужно управлять по-другому.
Старые принципы построения бизнеса и управления продажами – умерли.
Да здравствуют новые принципы!
Поэтому я занялся освоением других подходов к построению бизнеса и управлению продажами. Я много экспериментировал в работе своей компании, приходя к пониманию, что теперь нужно строить бизнес не на людях, не впадать в зависимость от их настроения, капризов, квалификации, а выстраивать потихоньку, постепенно систему, которая позволит мне быть более свободным в том деле, которым я занимаюсь.
Я вовремя обратил внимание на эти тенденции, поэтому подготовился к тому, что:
Персонал с каждым годом приходит теперь все менее готовый к любой работе. Практически невозможно найти квалифицированного специалиста. Их нужно взращивать самим, причём очень быстро. Иначе бизнес теряет свой темп развития. В конце концов, маленькие компании теряют все шансы вырасти в большой бизнес, а большие могут умереть.
Вспоминаем истории периодов 2009-2010 гг., теперь уже 2014-2015 гг, думаю, Вы их знаете. Вы знаете, сколько мебельных компаний ушло в небытие, среди них были и те, кто имел и более 100 магазинов.
Можно долго откладывать решение этих вопросов, потому что привычнее другое, те времена, когда рядом с нами работали бок о бок такие же энтузиасты, как мы сами.
Но вот что делать сейчас? Ведь дело не только в том, что нужно как-то поднимать рентабельность, увеличивать продажи. Возможно, Вам с лихвой хватает тех денег, что успели заработать за “тучные” годы.
Вам не жалко, что станет с Вашим мебельным бизнесом, Вашим детищем после отхода от активных дел? Ведь Вы вкладывали в него всю свою душу!
Вам есть, кому его передать? Вы знаете, как его передать, чтобы он не развалился за 2-3 года?
Давайте посмотрим на то, как мы можем решить задачи, связанные и с продажами, и со стабильностью и надежностью бизнеса, и его развитием.
Что мешает увеличить продажи и построить стабильный бизнес?
Когда встаёт вопрос внедрения хоть какой-то системы в бизнес, мы сталкиваемся с тремя серьёзными препятствиями (кстати, не задумывались, что на производстве вопросы с организацией труда чаще решены правильнее, чем в продажах, маркетинге закупке?😞
1-ое препятствие: выбор правильной модели системы бизнеса
Какую модель выбрать, чтобы мебельная компания была устойчивой и стабильно растущей?
С практической точки зрения, это значит, что нужно определить систему работы компании через рациональную, управляемую и надежную работу подсистем вашего бизнеса, к которым относятся закупки, продажи, маркетинг, найм персонала, обучение сотрудников, их повышение квалификации, подготовка кадрового резерва, мотивация и оплата труда, контроль, технология работы.
Чтобы разобраться в этих вопросах я целенаправленно исследовал их в течение 12 лет, занимаясь с огромным количеством мебельных компаний построением не просто на коротких промежутках времени прибыльного мебельного бизнеса, но и стабильного, надежного, управляемого. Результатом этого стала модель, описанная мной в книге «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и в рознице».
В ней открыто рассказываю истории “переделки” мебельных компаний.
2-ое препятствие: нехватка ресурсов для создания системы мебельного бизнеса.
По-настоящему системный бизнес стоит на двух “ногах”, которыми бизнес ступает по мере своего роста. Этими “ногами” бизнеса являются прибыль и систематизация.
Очень многие считают, что систематизация - это что-то про создание бюрократии, про написание инструкций, про внедрение каких-то процессов, и что это вовсе НЕ про то, как заработать больше денег (кстати, заработанные деньги еще надо умудриться не потерять, согласны?) И что систематизация нужна и возможна тогда, когда у бизнеса уже всё хорошо с доходами.
Однако, это неверно. Прибыль и система - это две взаимосвязанных ноги. Заработать один раз - это не система (раньше модно было рассуждать так: где бы тему найти?). Построить “красивый” системый бизнес - не означает выйти в прибыль. Важно сочетание, чтобы ваш бизнес “шагал” вперёд поочерёдно: правой-левой, прибыльной ногой-системной ногой.
Причём первый шаг нужно сделать именно с прибыльной ноги, поскольку если мы начинаем прорабатывать системные вопросы: инструкции, бизнес-процессы, но при этом у нас не хватает денег, мы постоянно живём в режиме “подсоса”, еле сводим концы с концами, и крайне сложно заниматься построением сильной бизнес-системы.
Что значит сделать первый шаг прибыльной ногой?
То, что мы должны “выжать” все каналы привлечения клиентов, а для этого их надо систематизировать (вот он шаг второй ноги). Иначе мы не максимизируем доход. Иными словами, отстроить результативную маркетинговую модель продаж, продумать, как увеличить продажи, если сейчас продаж не хватает.
Заработали денег - самое время погружаться дальше в оптимизацию других подсистем (закупки, логистика, обучение, найм), “докручивать” модель/отдел продаж…
Вот так, шаг за шагом бизнес шагает вперёд.
3-е препятствие: нехватки времени у руководителя
Трудно выкроить время, чтобы заняться стратегическими вопросами развития мебельной компании.
Вы понимаете необходимость и важность проработки стратегии развития бизнеса, но... когда? “Оперативка” безжалостно сжирает всё время - некогда заниматься “философией”, нужно решать горящие вопросы.
Постоянно. Изо дня в день. Конца и края не видно.
Замкнутый круг, по которому Вы бегаете день ото дня, мечтая, что когда-нибудь у вас каким-то чудом всё-таки получится создать такую бизнес-систему в компании, которая будет работать без Вас, а Вы сможете наконец-то отдохнуть, управляя бизнесом с какого-нибудь чудесного острова, где круглый год лето-море-пляж.
Это чудо имеет вероятность произойти только в одном случае - если Вы сумеете остановиться и заняться наконец-то вопросами выстраивания системного мебельного бизнеса, поочерёдно шагая двумя “ногами”. Это позволит снизить уровень хаоса в компании, и добиться более слаженной работы подразделений.
Системный бизнес – это не бизнес без владельца. Это бизнес, в котором владельцу не надо самому крутить каждую “шестерёнку”: искать машину на замену сломанной, организовать сборку по рекламации. заказать листовки в типографии, отвезти мойку клиенту, заплатить за сотовую связь и т.д. и т. п..
Это бизнес, в котором он, используя ряд инструментов и технологий, в десятки раз повышает эффективность работы сотрудников и подразделений мебельной компании, благодаря чему увеличивается производительность и прибыль.
В результате владелец, продолжая вдыхать жизнь в свою компанию, но получив некоторую свободу действий и высвободив время, направляет свое внимание на вопросы общей стратегии, развития и может заняться открытием новых направлений.
И напоследок. О чем обязательно нужно помнить всегда?
Мебельная отрасль вступила в новую фазу развития, больше не работают фишки-одноходовки. Нужны сильные, системные, последовательные ходы, серия ходов, чтобы развить мебельный бизнес.
Те руководители, которые начали внедрять стандарты (мы создали готовые стандарты для продавцов при продаже корпусной мебели, мягкой мебели, кухонь и мебели на заказ), новые мотивирующие эффективные системы оплаты труда, применять принципы мерчандайзинга, обучать персонал и переходить к другой структуре управления компанией, получили первые положительные результаты. Их бизнес окреп.
Время больше не ждет. Следующий ход за Вами. Он будет?
Вот что пишет в Фэйсбуке Наталья Яблоновская:
Предлагаю Вам сделать первый шаг прибыльной ногой - то есть получить больше денег от продаж сейчас. Для этого начните с повышения конверсии продаж.
Ведь, придёт ли больше людей - ещё не понятно. Поэтому надо получить максимум с тех, кто уже сейчас приходит к вам в магазины.
Обучите своих продавцов, как добиваться от посетителя решения в вашу пользу - покупать у вас, а не где-то ещё.
Сейчас для Вас открыта эта возможность. Воспользуйтесь ей.
Скоро стартует Онлайн-программа «Как стать Асом мебельных продаж за 31+ урок».Я Вам лично гарантирую, что после этой Программы и даже уже в её процессе, ваши продавцы будут продавать больше, чем раньше. Это убедительно подтверждают сотни историй продаж, которые присылают мне участники тренинга.
Вот один из последних отзывов от девушки-участницы обучения в июне: “Мне очень понравились Ваши уроки, они мне очень помогли, т.к. в мебельных продажах я всего 3 месяца. Вы научили меня техникам продаж, которые я стараюсь использовать в своей работе. За июль месяц ТТ, на которой я работала 27 смен, увеличила сумму выручки на 75%.”
Просто посадите продавцов у компьютера – пусть учатся работающим техникам продаж мебели!
Больших Вам доходов от мебельных продаж!
С уважением,
Александров Сергей Александрович,
Эксперт и автор книги по увеличению продаж мебели
Международный Мебельный Кадровый Центр
3 скачивания
(0 отзывов)Обновлено
-
Бесплатно
О национальной ущербности предпринимателей
Автор: ММКЦ 6
Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
О национальной ущербности предпринимателей
Автор: Александр Пыжиков, ведущий научный сотрудник РАНХиГС
Постсоветский бизнес — прямой наследник купеческого делового мира, с его изъянами и претензиями Воспевать частное предпринимательство — это сегодня хороший тон. По убеждению многих, крупный бизнес тот самый локомотив, который выведет страну на передовые рубежи. После крушения СССР уже четверть века не смолкают разговоры о преимуществах национального капитала.
Однако ожидание экономического чуда явно затянулось. Поэтому стоит взглянуть на прошлое отечественного купечества. Увидеть, насколько эти разрекламированные сыны родины обладали искомым модернизационным потенциалом, дабы понять: многое ли изменилось с тех пор. Взгляды купцов на хозяйственное строительство были известны всегда, хотя экономической программой в полном смысле слова их можно назвать с натяжкой. Интеллектуальные издания 1880–1890-х годов с разочарованием констатировали ущербность купеческой мысли.
Ничего, кроме требований устранить иностранный бизнес, расширить государственное кредитование, не предлагалось. Любые разговоры неизменно сводились к пожертвованиям со стороны казны в пользу Тит Титычей. Конечно, им лестно было «снабдиться» из бюджета и через силу привилегий приступить к урезониванию других. Зачем, спрашивается, нужны какие-то иностранные инвестиции, когда можно напечатать своих капиталов, сколько потребуется? А если коренной деятель ничего на них и не устроит, то это хороший повод заявить о недостаточном субсидировании.
В этом нет ни малейшего преувеличения. С 1880-х годов именитое купечество фактически оккупировало московскую контору Госбанка. Они взяли в свои руки распределение средств, львиную долю которых направляли в московские банки для дальнейшей переброски в принадлежащие им компании и торговые дома.
Управляющие конторой не могли противостоять их мощному натиску и быстро превращались в исполнителей воли крупных семейств Первопрестольной. Неудивительно, что почти все назначаемые из Петербурга управляющие заканчивали карьеру, оседая именно в московских банках. Даже созданный в 1864 году Московский купеческий банк начал свою деятельность с разнообразных ходатайств. Складывалось впечатление, что его и создавали в первую очередь как инструмент для добывания всевозможных льгот.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
4 скачивания
(0 отзывов)Обновлено
-
Бесплатно
Обзор технических решений для розницы: видеонаблюдение, датчики
Автор: ММКЦ 6
Обзор технических решений для розницы: видеонаблюдение, датчики
Контроль торгового зала – обязательный элемент успешного ведения бизнеса. Но как правильно реализовать наблюдение? Какие элементы нужно учитывать и как сделать процесс одновременно эффективным и дешевым? Об этом мы сегодня и поговорим.
Видеонаблюдение
Самый распространенный вариант контроля – видеонаблюдение. Используется практически повсеместно и крайне положительно сказывается на торговле.
Зачем это нужно
Расставленные по территории магазина камеры мобилизуют продавцов. Когда они понимают, что «большой брат» следит за каждым их движением, они намного лучше общаются с покупателями и выкладываются по полной. К тому же камеры резко снижают конфликтные ситуации в коллективе, что положительно отражается на общей работоспособности. Именно по этим причинам камеры зачастую устанавливают таким образом, чтобы в объектив попадал обслуживающий персонал, а не товары и покупатели. Это неверный подход.
Даже если вы торгуете чем-то массивным, крупногабаритным и тяжелым – тем, что нельзя просто засунуть в карман и унести с собой, то за залом все равно нужно наблюдать. Возьмем, к примеру, мебель. Кресло незаметно не вынести, а вот испортить легко. Допустим, порвать или запачкать. Случаи не столь частые, но когда заходят покупатели с маленькими детьми, стоит быть особенно бдительными.
А уж мелкие товары – объект самого пристального внимания. Выносят вещи, не расплатившись, не только мошенники. Иногда вполне приличные люди могут сделать это, хотя бы в силу обычной забывчивости. Вот только для руководства причина не важна, любая неоплаченная позиция – это потеря денег. А кому это нужно?
Камеры отлично работают как средство предотвращения ограблений. Из двух магазинов, с установленным и неустановленным видеонаблюдением, потенциальный преступник скорее выберет второй, дабы не попасть в объектив. От уже происходящего ограбления камеры не спасут, зато помогут найти преступника быстрее. Но и это еще не все.
Камеры, направленные в торговый зал, позволяют отслеживать перемещения покупателей. Допустим, вы заметили, как большинство из них останавливается у товаров, расположенных ближе к выходу. Значит, есть смысл перенести эту продукцию в середину зала, что волей-неволей заставит клиента прогуляться по магазину. Если после этого ничего не изменится и покупатели все равно будут останавливаться у входа, нужно искать причины в другом. Возможно, стоит изменить планировку, ведь клиентам по каким-то причинам явно некомфортно идти дальше.
Почему никто не любит, чтобы за ним подсматривали? Потому что сложнее имитировать активную работу
Насколько это законно
В Конституции РФ есть статья 23, где четко сказано, что человек имеет право на неприкосновенность частной жизни. Теоретически камеры эту неприкосновенность нарушают. С другой стороны, о какой частной жизни мы говорим, если человек на работе? Частное остается частным до и после трудового дня, а также во время перерыва. Вот если сотрудник решает личные вопросы в рабочее время, тогда он уже является нарушителем, и камеры как раз помогают урегулировать этот момент. Так что никакого нарушения законодательства не происходит, когда человек находится на своем рабочем месте и занимается своими непосредственными обязанностями.
Главное – не устанавливать камеры в столовой, комнате отдыха или любых других местах, в которых сотрудники находятся в нерабочее время, на перерыве. Это уже действительно вмешательство в частную жизнь.
Есть еще и Закон о персональных данных, в котором сказано, что человек должен давать согласие на их использование и обработку. Под такими данными в нашем случае можно понимать изображение человека, ведь это его личный облик, который он может защищать. Но в законе не сказано, каким именно образом человек должен давать согласие на видеосъемку.
Проблема решается достаточно просто. При входе в магазин или торговый зал и на самых видных точках внутри него следует прикрепить таблички «Вас снимает скрытая камера». Наш народ их традиционно игнорирует, но ваша задача – просто разместить их там, на случай каких-либо претензий. Кроме того, в трудовом договоре с сотрудником нужно заранее указывать пункт-согласие на обработку персональных данных. Также следует выложить приказ о видеонаблюдении на общее обозрение, например, на стенде для жалоб и предложений. В нем должна быть вся информация о том, как производится съемка, с какой целью, сколько хранится информация и тому подобное. Все это превентивные меры, но они помогут решить проблемные ситуации со скандальными клиентами, которые считают, что знают свои права лучше всех.
Может показаться, что ставить всех в известность о ведущемся видеонаблюдении – не самая лучшая идея, ведь это снизит эффективность камер. Но нет. Главное, что человек будет понимать, что за ним смотрят. Важно ведь не столько бороться с последствиями нарушений, сколько предотвращать их. В этом как раз и помогает «раннее оповещение» о наличии камер.
Видеонаблюдение в столовой или комнате отдыха может дать много информации о взаимоотношениях сотрудников, но это незаконно и неэтично
Как правильно устанавливать
Первый этап – составить план. Возьмите готовый, нарисуйте самостоятельно, дайте задание сотруднику – в общем, как хотите, но вы должны видеть весь свой магазин целиком. Важно указывать на плане размеры всех элементов в масштабе и точки, где будет расположено освещение. Это сильно поможет в установке оборудования.
Второй этап – определить, как будет производиться установка. Одно дело, если у вас небольшой магазин, на который с головой хватит пары камер, и совсем другое, когда охватить нужно обширную торговую площадку. В первом случае можно легко справиться своими силами. Камеры подключаются элементарно, установка тоже не вызывает особых сложностей, нередко с этим могут помочь сотрудники (не поскупитесь на премию, если это не входит в прямые обязанности работника). Если же планируется обращаться к специалистам, следует приготовиться к внушительным тратам. Но об этом ниже.
Особенности установки камер:
Совокупный обзор всех камер не должен оставлять слепых точек, за исключением тех, где точно нет ничего интересного и заслуживающего внимания (а таких мест быть не должно, иначе площадь магазина используется неэффективно). Но не стоит доходить до фанатизма. Камеры – недешевое удовольствие, и ради пары дополнительных градусов обзора совершенно нет смысла устанавливать еще одну. Разумеется, тут все весьма ситуационно, например, не следует оставлять не контролируемыми точки с дорогостоящими товарами.
Можно использовать в одном комплексе дорогие и дешевые камеры. Первые устанавливаются напротив наиболее дорогостоящих товаров, напротив кассы и на входе в торговый зал, а вторые – на остальной территории
. Камеры нужно ставить так, чтобы они были отчетливо видны клиентам. На табличку типа «Мы вас видим» они могут и не обратить внимания, а вот если пришли со злым умыслом, то на камеры смотрят в первую очередь.
Рекомендуется не занимать камерами полезные площади, которые можно использовать для выкладки товара или размещения рекламы. Исключения допускаются только в тех случаях, когда других вариантов нет.
Основное правило – одна камера должна решать одну задачу. Если она отслеживает правильность расчетов на кассе, то нужен узкий угол обзора, но высокое разрешение, иначе номинал банкноты не получится рассмотреть. Если нужно охватить вниманием большое пространство, подойдет купольная модель под потолком с широким углом обзора, но низким разрешением, так как детали в данном случае не важны.
Если у вас есть штатные охранники, есть смысл одного из них посадить перед мониторами, на которые выводится изображение с камер. Это позволит лучше отслеживать ситуацию в магазине и, при необходимости, оповещать коллег о нарушениях. Самый бюджетный вариант видеонаблюдения. Главное – не будить «сотрудника»
Брать по отдельности или целым комплектом
Когда стоит цель сэкономить, а камеры нужны только формально, то проще и дешевле выбрать самые простые версии и потом уже мучиться с их связыванием воедино. Угадайте, насколько эффективной будет такая система?
Если вам нужно действительно качественное видеонаблюдение, то оптимальный вариант – купить готовый набор, который включает в себя камеры, рекордер и все необходимое для установки. Правда, комплектация бывает разной и зависит она от особенностей вашей торговли, бюджета, типа товаров и многих других факторов.
Особенности выбора камер:
По типу. Аналоговые – дешевые, цифровые – выдают более высокое разрешение.
Поддерживаемое разрешение. Чем больше, тем лучше, но не стоит делать на этом особый упор. Сначала посмотрите, какое изображение дает та или иная модель, и только на основе увиденной картинки принимайте окончательное решение.
Угол обзора. Как и с разрешением – чем больше, тем лучше. Если бюджет позволяет, можно остановиться на вариофокальных моделях, у которых этот угол можно регулировать самостоятельно.
Защита и надежность. Зависит от особенностей торговли. Обычно защита от пыли, влаги, высокой или низкой температуры не требуется, но тут все индивидуально. Просто оцените, где будет расположено устройство и в каких условиях ему придется работать.
Чувствительность. Отвечает за качество картинки при слабом освещении. Чем меньше света в магазине, тем более чувствительные камеры нужны. Сюда же можно отнести инфракрасный режим, позволяющий вести съемку ночью.
Управление. Самые распространенные дешевые камеры не могут поворачиваться и смотрят только в одну сторону. Более дорогие модели способны изменять направление обзора. С одной стороны, проще поставить пару дешевых камер вместо одной поворотной. С другой – если есть человек, который сидит перед мониторами и отслеживает ситуацию, то поворотные модели подойдут лучше.
Даже самая крутая, качественная и надежная камера ничего не стоит без нормального видеорегистратора. Именно на него выводится вся информация. Так что выбирать данные устройства тоже нужно с умом:
Поддерживаемое качество записи. Подбирайте под самую качественную из камер, которые собираетесь установить, иначе толку не будет. Если она снимает в разрешении FullHD, а ресивер может обрабатывать только 720р, какой смысл тратиться на хорошую камеру?
Количество разъемов. Если используете 2–4 камеры и в ближайшем будущем не планируете расширять торговую точку, то можно брать самый простой рекордер с четырьмя каналами. При большем количестве камер нужен рекордер с 8 или 16 каналами. Учтите, что к нему могут подключаться не только камеры, но и микрофоны, если вы решили их устанавливать отдельно от видеонаблюдения.
И самый важный параметр – объем жесткого диска. Или дисков, если их несколько. Запись ведется регулярно, камер достаточно много и даже при самом маленьком разрешении диски заполняются очень быстро. Рассчитывайте нужное пространство, ориентируясь на то, как долго планируете хранить данные. Этот параметр можно взять из вашего же приказа о видеонаблюдении или сделать наоборот, сначала подобрать рекордер и только потом составлять приказ исходя из его возможностей. Оптимальным считается объем на уровне 2–3 терабайт. Покупать оборудование для видеонаблюдения в комплекте удобнее еще и тем, что оно поставляется сразу со всеми необходимыми кабелями и креплениями. В принципе, их не так сложно докупить отдельно, но это лишние траты времени, которых можно избежать.
Вот пример активного вмешательства в частную жизнь Киану Ривза aka Нео
Бюджет
Одна самая простая камера с рекордером и всеми необходимыми элементами обойдется вам примерно в 5 тысяч рублей. Более сложные версии стоят дороже. Например:
Комплект из четырех стандартных камер со всем вспомогательным оборудованием обходится уже в 20 тысяч рублей. Четыре качественные купольные камеры, способные снимать в разрешении 720р с комплектом оборудования – около 30 тысяч рублей. Комплект из восьми хороших камер со всем необходимым – около 60–80 тысяч рублей. Цены даны с тем учетом, что оборудование будет устанавливаться собственными силами. Если нужен монтаж, увеличивайте цену еще минимум на 30–50, а иногда даже на 100 %.
Запись звука
Видеонаблюдение – это, конечно, хорошо, но во многих ситуациях разобраться в ситуации без звука практически невозможно. Решается эта проблема несколькими способами:
Камеры с микрофонами. Самый простой и доступный вариант. Такие устройства по цене мало отличаются от аналогов без микрофона, а пользы от них значительно больше. Ну, а если звук не нужен, просто не подключайте его. Отдельные микрофоны. Обычно видеокамера охватывает довольно большую площадь, а звук записывает только вблизи. Поэтому рекомендуется ставить микрофоны отдельно от камер, чтобы во всех точках производилась хорошая запись. И тем более они необходимы, если камеры уже в наличии, но запись звука не поддерживают. Диктофоны. Самый бюджетный и неудобный вариант. Покупаем любой диктофон большой емкости и устанавливаем его в любом удобном месте. Каждый день придется вручную сбрасывать записанную информацию и далеко не всегда получится сопоставить видео и звук. Во многих крупных торговых центрах обычно запрещают записывать звук, объясняя это вмешательством в частную жизнь продавцов и покупателей. В этой ситуации микрофоны нужны только для того, чтобы записывать звуки в то время, когда магазин не работает. Обычно при этом свет выключен и камеры не всегда могут обнаружить злоумышленников.
Кто здесь?!
Датчики
Существуют целые комплексы видеонаблюдения, которые могут не просто записывать видео, но и контролировать перемещение покупателей, идентифицировать их, прокладывать самые популярные маршруты передвижения людей, указывать, сколько зашло и вышло из магазина, а также многое другое. Но такие комплексы очень дороги. Намного проще и бюджетнее отслеживать покупателей с помощью датчиков посещаемости.
Зачем это нужно
Причин устанавливать такие датчики несколько:
Если у вас очень большой магазин, то к моменту закрытия всегда важно понимать, все ли зашедшие покупатели покинули помещение. Можно мотивировать продавцов, определяя, сколько людей зашло и сколько вышло с покупкой. Чем меньше разница – тем больше премия. Пример простой, но рабочий. Если использовать многофункциональные модели, можно не просто контролировать численность вошедших/вышедших, но и получать полезную информацию о популярных маршрутах покупателей, что позволит грамотно выложить товар. Вот эта маленькая коробочка и есть датчик посещаемости. Размер не имеет значения, когда польза существенная
Как правильно выбирать и устанавливать
Все датчики разделяются на три основных вида: инфракрасные, тепловые и 2/3D. Выбирайте исходя из того, какой результат вам нужен.
Инфракрасные датчики – это фактически две небольшие коробочки, которые крепятся с двух сторон от входа. Между ними «протянут» невидимый луч, при пересечении которого датчик срабатывает. Такие устройства также разделяются на 2 типа:
С одним лучом. Датчик может показывать только момент входа или выхода посетителя из магазина, без уточнения. В лучшем случае он будет отсчитывать количество срабатываний. Если число будет нечетным, значит, кто-то вошел, но не вышел. Система не слишком точная, но зато самая дешевая.
С двумя лучами. Два горизонтально расположенных луча точнее отслеживают, входит человек или выходит (в зависимости от того, в каком порядке происходит прерывание). Чуть дороже, но функциональнее. Обмануть такой датчик можно, если несколько человек пройдут бок о бок. Но для этого нужно знать о его существовании, понимать принцип работы и иметь такую бессмысленную цель
Второй вариант датчиков – тепловой. Визуально они очень похожи на камеру. Каждый человек определяется как отдельное уникальное пятно, что исключает ошибки в работе системы. С другой стороны, может сбоить, если расположен рядом со входом в помещение, недалеко от холодильников или печек. Тепловые модели дороже всех инфракрасных, но и возможностей подсчета предоставляют больше, если их правильно установить.
И последний из распространенных вариантов – 2D или 3D датчик, который определяет силуэты людей. Точность подсчета 95–97 %, при этом можно настроить датчики отображать возрастные категории посетителей, исходя из роста и силуэта. Это самые многофункциональные и надежные модели, но со своими особенностями. Не очень хорошо показывают себя в помещениях с большим количеством отражающих поверхностей и/или теней. Такие датчики могут определять тени как отдельных людей, и то же самое можно сказать об отражениях в зеркалах. Датчики 2D дешевле, но 3D – точнее.
Бюджет
Стандартный инфракрасный датчик с одним лучом обойдется приблизительно в 4–5 тысяч рублей. Такой же, но с двумя лучами будет стоить примерно 5–7 тысяч рублей. Цена на тепловой датчик может варьироваться в широком диапазоне. В среднем, подобная модель обойдется в 20–30 тысяч рублей. 2D датчик будет стоить порядка 50–60 тысяч, а 3D – 70–90 тысяч. Переплачивать не нужно. Определите для себя, что конкретно требуется от датчика, и выбирайте подходящую модель. В большинстве случаев для простого контроля численности клиентов хватит простейшего инфракрасного датчика с двумя лучами. Любые другие варианты нужны значительно реже. Все вышесказанное позволяет сделать вывод – технические средства способны значительно облегчить вашу работу и сделать ее совершеннее. Они позволяют: контролировать персонал; предотвращать кражу мелкого товара и порчу мебели; корректировать зонирование магазина в соответствии с интересом покупателей; следить за трафиком в магазине.3 скачивания
(0 отзывов)Обновлено
-
Бесплатно
Определение творческой задачи через глагол по К.С. Станиславскому
Автор: ММКЦ 6
Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Определение творческой задачи через глагол по К.С. Станиславскому
«Существуют большие, средние, малые, важные, второстепенные задачи, которые можно сливать между собой [...] Именно задачи-то и являются теми огоньками, которые указывают линию фарватера и не дают заблудиться на каждом данном участке пути. Это основные этапы роли, которыми руководится артист во время творчества».
Фрагмент взят: Станиславский К.С., Работа актера над собой. Часть 1. Работа над собой в творческом процессе переживания. Дневник ученика, Том 2 / Собрание сочинений в 8-ми томах, «Искусство», 1954 г., с. 156.
«Задача создает внутренние посылы, которые естественно и логически разрешаются в действии»
Фрагмент взят: Станиславский К.С., Работа актёра над ролью, Том 4 / Собрание сочинений в 8-ми томах, М., «Искусство», 1957 г., с. 289-290.
«Посоветую вам никогда не определять наименование задачи именем существительным... сценические... задачи надо непременно определять глаголом».
Фрагмент взят: Станиславский К.С., Работа актера над собой. Часть 1. Работа над собой в творческом процессе переживания. Дневник ученика, Том 2 / Собрание сочинений в 8-ми томах, «Искусство», 1954 г., с. 162.
«...Прежде чем назвать глагол, подставьте перед трансформируемым существительным слово «хочу»: «хочу делать... что?». ...Не всякий глагол может быть пригоден, не всякое слово толкает на активное, продуктивное действие. Надо уметь выбирать название задаче».
Фрагмент взят: Станиславский К.С., Работа актера над собой. Часть 1. Работа над собой в творческом процессе переживания. Дневник ученика, Том 2 / Собрание сочинений в 8-ми томах, «Искусство», 1954 г., с. 164.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
5 скачиваний
(0 отзывов)Обновлено
-
Бесплатно
Основные правила для эффективного управленца
Автор: ММКЦ 6
Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Основные правила для эффективного управленца
Автор: Василина Абу-Навас
Часто, работая с управленцами, я слышу: «чтобы делать так, как Вы говорите, нужно перестать быть человеком. Нужно только решать задачи, и получается не учитывать человеческий фактор». Это сопротивление от лукавого, потому что, говоря так, управленцы, прежде всего, пекутся о своем психологическом благополучии. А именно: о том, чтобы их продолжали любить ВСЕ. Но, как сказал Е.Гришковец в спектакле «Как я съел собаку»: «…а учительница, то оказывается, НЕ должна меня любить!!! У нее другая задача». Беспокойство управленцев заключается также в том, что, выполняя свою работу качественно уже не останется возможности дать себе наслаждаться ничегонеделанием, или «ленью второго уровня» (термин С.Сычева – выполнять ту работу, которая приятна, вместо той, которую нужно делать). Психологи с начала XX века используется термин «заместительные явления». В общем, страхов очень много. Но я так думаю, что если есть много страха, есть желание быть для всех «хорошим», то нужно оставить должность руководителя и занять себя чем-то другим.
Основное, что должен принять и осознать каждый управленец, это то, что работа руководителя – это большой долг и большая ответственность.
Долг перед Владельцами Компании, который заключается в том, чтобы выполнять данные им обещания по контракту; Долг перед Сотрудниками Компании, который заключается в том, чтобы обеспечить их работой, защитить, заставить работать, обеспечить обещанной заработной платой; Долг перед Клиентами, который заключается в том, чтобы они получали качественный товар и/или услугу. Именно ДОЛГ, не обязанность, не функция. Долг, потому что когда мы отдаем долги, мы не ждем благодарности и признания, мы говорим, благодарю за то, что «заняли» мне. Что «занимают» управленцам? Доверие. Доверие (Владельцев, Сотрудников, Клиентов), которое надо оправдывать каждый день. Если Вы готовы этот долг платить – добро пожаловать в мир управленцев. Если же Вы, по какой-то причине считаете, что это Вы оказываете услугу, мол «я – такой умный, хороший и пр., и пусть будут благодарны, что я у них есть», то быть управленцем – это не Ваша работа. Если Вы думаете так (или ведете себя надменно), это значит, что Вы просто эксплуатируете Сотрудников, Владельцев и Клиентов и Вы никогда не сможете работать хорошо, на благо людям. Такие управленцы подобны плохим чиновникам, у которых четко выработанная позиция «Вас много, а я один» ...
Пожалуйста, задумайтесь о вышесказанном.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
6 скачиваний
(0 отзывов)Обновлено
-
Бесплатно
Оценка управленческих компетенций топ-менеджеров и руководителей среднего звена во время собеседования на работу
Автор: ММКЦ 6
Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Оценка управленческих компетенций топ-менеджеров и руководителей среднего звена во время собеседования на работу
«Мы оцениваем себя по тем способностям к делу, которые чувствуем в себе, в то время как окружающие оценивают нас по тому, что мы уже сделали» Г. Лонгфелло
Сценарии использования статьи: кому полезна и почему
Собственникам, топ-менеджерам— делегировать оценку управленческих компетенций соискателей HR-специалистам (как минимум, подробного предварительного этапа), использовать вопросы для аттестации и развития руководителей, работающих в компании.
Руководители среднего звена— узнать, в каком направлении необходимо развивать управленческие компетенции (попробовать оценить их, отвечая на вопросы), чтобы стать востребованным руководителем и обеспечить себе дальнейший карьерный рост.
Сотрудники, специалисты— узнать, как оценивают их руководителей и при желании приблизиться к тому, чтобы занять руководящие должности в будущем.
Многие менеджеры до сих пор занимают руководящие должности в вашей компании только потому, что их управленческие компетенции никто никогда не оценивал!
Есть народная мудрость: познать, насколько хорошо человек работает, можно только проработав с ним вместе несколько месяцев. Но есть и другая сторона медали: многие менеджеры до сих пор занимают руководящие должности в вашей компании только потому, что их управленческие компетенции никто никогда не оценивал.
Тем более, каждому собственнику, выбирающему людей на руководящие должности в свою компанию, жизненно важно оценить управленческие компетенции кандидата ещё “на входе”, во время собеседования. Это поможет минимизировать количество вышедших на работу неподходящих сотрудников, а значит и затраты на их обучение, и упущенную прибыль. Оценивайте компетенции руководителей до приёма на работу.
Предупреждая реплики некоторых скептиков напомню, что руководитель компании при использовании тех или иных технологий оперирует понятиями “вероятность”. Едва ли какая-либо из технологий гарантирует 100% успех, всегда есть множество других факторов (неквалифицированный сотрудник, занимающийся подбором; отсутствие времени; нехватка специалистов на рынке труда и т.д.). Поэтому задача технологии не в “100% гарантии успеха”, а в увеличении вероятности получить положительный результат. Сравнивая затраченные усилия на внедрение и выгоду от роста вероятности, руководитель принимает решение “а надо ли?” Есть ещё один выигрыш от технологии — описанный и формализованный процесс делегировать значительно проще, чем “личные соображения и интуицию”, которые полезны только тогда, когда задачу выполняете лично вы.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
5 скачиваний
(0 отзывов)Обновлено
-
Бесплатно
Плохой председатель
Автор: ММКЦ 6
Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Плохой председатель
Автор: Пантелеймон Сергеевич Романов
На собрании жильцам дома было объявлено, что с нынешнего дня начинается санитарная неделя, и они обязаны вычистить все лестницы в доме и весь навоз со двора.
- Уж не знают, что придумать,- сказала женщина в платке.
- То три месяца не заставляли, а то вдруг, пожалуйте, в одну неделю все им вычищай,
- говорили разные голоса. Все вышли во двор и стояли в ожидании, когда заставят работать.
- Кабы знали, что чистить придется, не валили бы зря. А то около черных ходов такие горы навоза, что промеж них как по коридору ходишь. Нешто их вычистишь!
- Председатель дюже хорош, не мог вовремя запретить. А теперь вот и гни спину.
- Что за нескладный народ,- сказал рабочий в суконном картузе,- кабы каждый аккуратно убирал за собой, ничего бы и не было, а теперь, вишь, какие горы.
- Председатель должен был смотреть за этим. Мы почем знали.
- Что ж ты без председателя-то не знала, что перед дверью навоз валить нельзя, десяти шагов не могла сделать, до ямы донести? - сказал рабочий, обращаясь к женщине в платке.
- Это с верхних этажей в форточки вываливают. Ты разберись сначала, а потом и говори.
- Из верхних само собою, а ты вчерась с порога горшок выливала.
- Я выливать стала, когда тут другие навалили.
- По скольку же теперь часов заставите кажного работать? - недоброжелательно спрашивали у вышедшего председателя. Председатель, высокий худощавый человек в солдатской шинели, суетливо оглянулся по двору, как бы проверяя, много ли собралось народу.
- Надо так пригадать, чтобы в неделю все кончить,- сказал он.
- То-то вот, кабы за делом-то смотрел, каждый день заставлял бы чистить, тогда бы по пяти минут на человека, больше бы не пришлось работать, а теперь целую неделю спину гни,- сказала женщина в платке.
- А сами-то вы где были? Кто же вам запрещал чистить? Женщина сердито промолчала, а потом сказала: - Раз кто за этим смотреть поставлен молчит, что ж с нас-то спрашивать? Вы должны заставлять.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
5 скачиваний
(0 отзывов)Обновлено
-
Бесплатно
Популизм в менеджменте или как замыливают решение проблем
Автор: ММКЦ 6
Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Популизм в менеджменте или как "замыливают" решение проблем
Автор: Андре Спайсер, профессор, специалист в области организационного поведения в Лондонском университете. Автор книги The Stupidity Paradox: The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work (2016).
Перевод: Инга Хамми
Драйвер глупости №1: глубокая вера в лидерство
Согласен. Почему-то считается, что руководитель - это такой харизматик, "Чапаев с шашкой", "Данко, вырывающий сердце из груди и освещающий путь коллективу" (правда в том же рассказе: "А потом упал и - умер. Люди же, радостные и полные надежд, не заметили смерти его и не видали, что ещё пылает рядом с трупом Данко его смелое сердце. Только один осторожный человек заметил это и, боясь ч его-то, наступил на гордое сердце ногой..."). Работа руководителя - это "пахота", регулярный менеджмент. Иные скажут, одно другому не мешает. Но это в теории. А на практике такое совмещение качеств редкость, и предпочтительнее "зануда", выстраивающий систему.
Интересная статья на эту тему "Детская болезнь "харизмы" в бизнесе" здесь (под музыку "Аквариум") О, Боже, как я ненавижу регулярный менеджмент .
Драйвер глупости №2: глубокая вера в силу брендов
О, да. Эта тема хороша для осваивания бюджетов. Еще к ней нужно присовокупить командообразование. И "заграница нам поможет!" А более и не нужно.. Стоп! Еще миссия нужна, вИдение! Бред по брендам на мебельном (и не только) рынке описан здесь.
Драйвер глупости №3: желание подражать другим организациям
Нет, это не про бенчмаркинг. Это про попугайничанье. Вот все отделы продаж устроены одинаков, и одинаково неэффективно работают. Но, это ж так все делают, а значит, всегда можно оправдаться. То, .ля, им нужен open space, понимашь, то "уголок здоровья" и хрюкты на столе. Вот только одно исследование показало, что сотрудники в условиях кризиса:
50% готовы на снижение зарплаты; 30% согласились на сокращение рабочей недели и отпуска за свой счет; 20% готовы на секс с боссом; Никто не сказал, что будет работать лучше.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
5 скачиваний
(0 отзывов)Обновлено
-
Бесплатно
Почему в России так много доморощенного бизнеса, который никуда не развился
Автор: ММКЦ 6
Недавно в Facebook поднял тему, которая “зацепила” некоторых моих друзей - в комментариях возникло обсуждение.
А только что мой партнер прочитал этот пост и сказал: «Может на тренинг сходить?»
Я подумал, что эта тема может быть интересна и тем, кто не видел её в Facebook. Поэтому с небольшими поправками размещаю её в своём блоге и приглашаю Вас к дискуссии.
Почему в России так много "доморощенного" бизнеса, который никуда не развился - ни в больший, ни в системный, ни в эффективный (пусть маленькая компания, но не надо торчать на работе по 12 часов)?
Многие годы философия бизнеса была простой: или «на хапке» срубить, или заткнуть проблему деньгами, или найти кого-нибудь, кто за меня сделает, при этом этот человек не находится годами.
Вот что подумалось мне недавно при подготовке к семинару для владельцев бизнеса:
Предпринимательство - это призвание.
Бизнес - это профессия. Я думаю, что большая часть проблем, связанная с неумением построить эффективную компанию, лежит именно в области непонимания разницы между бизнесом и предпринимательством.
Можно быть предприимчивым, креативным, находить разные «фишечки», видеть на рынке интересные темы для бизнеса, но…. так и не построить успешную компанию. Из-за того, что не овладел нужными компетенциями. Без них, кстати, многие не могут привлечь сотрудников, которым можно делегировать часть своих дел.
А не овладел нужными компетенциями преимущественно потому, что считал: "И так все ясно", "поговорю с коллегами", "спрошу у знакомых", "почитаю в интернете". То есть, так и не подошел к вопросу повышения своей квалификации в области ведения бизнеса системно. Поэтому-то и в компании не выстроить системный подход. И чуть что - компанию "колбасит".
Если бы к бизнесу было отношение как к профессии, то стало бы понятно, что надо овладевать сначала базовыми вещами, потом углубляться в эти области, разобраться, что важно, что второстепенно. Также стало бы понятно, что мастерство приобретается не сразу, оно приходит со временем, и что этот процесс идет постоянно.
Конечно, совсем разграничить предпринимательство и бизнес невозможно. Человек, который занимается Делом, должен быть одновременно и предпринимателем, и бизнесменом. Но это разграничение полезно сделать, чтобы глубже вникнуть, изучить эту деятельность, понять, объяснить, выявить слабые места и устранить их.
Важно осознать, что не достаточно полагаться только на предприимчивость, нужно ещё приобретать знания, без которых которых не выйдет построить компанию до большего размера. Даже если повезло и получилось построить, то - не удержать, если не будет знаний.
Всеми знаниями обладать не нужно, невозможно сейчас, но без базовых - бизнес не построить. Так и будет самозанятость, пусть иногда и хорошо оплачиваемая.
Наши предприниматели учиться не любят, не хотят, поэтому постоянно тыкаются "как слепые котята".
А что Вы думаете по этому поводу, мои уважаемые подписчики и коллеги? Приглашаю вас поделиться своими мыслями. Все мы знаем, что совместными усилиями можно решить многие проблемы.
Оставьте свои комментарии внизу статьи, обсудим!
3 скачивания
(0 отзывов)Обновлено
-
Бесплатно
Почему продавцы не хотят продавать больше
Автор: ММКЦ 6
Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Почему продавцы не хотят продавать больше
Автор: Алексей Суровцев, исполнительный директор, Москва
Тренинги и бонусы не заставят менеджера превзойти себя, если ему мешают психологические проблемы. Какие установки своих подчиненных должен корректировать руководитель отдела продаж? Однажды, после серии встреч с менеджерами по продажам, меня, так сказать, накрыло. Я понял, что они просто не хотят продавать!
Чего же они хотят? Получать сделки хотят, отгружать товар хотят, делать презентации «для галочки» хотят, обсуждать скидки хотят, звонить клиентам и беседовать «за жизнь» хотят. А вот продавать не хотят. Продавать – то есть вести активную коммуникацию с клиентами: выявлять потребности, искать ЛПР, работать с возражениями, усиливать значимые стороны продукта. В общем, ничего сакрального, все по Нилу Рэкхему и другим авторам методик активных продаж, переговоров. Пока конкуренция была не столь сильной, такой расклад всех устраивал: директора, учредителей, чего греха таить, в том числе и меня. Но сейчас…
В поисках ответа на вопрос – почему менеджеры не хотят продавать, я пытался идти стандартным путем. Но это было похоже на «круги ада», потому что каждая новая попытка что-то улучшить заканчивалась либо разочарованием, либо изменениями на 5- 10%. Этот результат ни меня, ни топ-менеджеров нашей компании не устраивал. И мы пошли дальше. Но сначала о том, какие круги мы прошли первоначально.
Круг-1.
Повышение мотивации менеджеров Менеджеры по продажам недостаточно или неправильно мотивированы? К этому вопросу мы были готовы. Конечно, мы знали, что мотивация не только в деньгах. А еще в профессиональном росте, области знаний, повышении статуса, заинтересованности. Поэтому мы усилили мотивацию по всем направлениям, повысив в том числе бонусную часть. Помогло ненадолго и несущественно.
Круг-2.
Улучшение навыков продаж Менеджеры не умеют вести переговоры? Хорошо. Давайте обучать. Давайте наставничество. В результате, все учатся и даже с удовольствием. Иногда спорят, не соглашаются с техниками продаж. Кому-то эти техники даются с трудом. Кого-то долго приходится «вести за ручку». Нормальный рабочий процесс, вроде. Но чуть отпускаешь продавцов в свободное плавание – они угасают, как будто, теряют заряд. Раз – и все.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
6 скачиваний
(0 отзывов)Обновлено
-
Бесплатно
Правила руководства коллективом по Уинстону Черчиллю. Часть 2
Автор: ММКЦ 6
Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Правила руководства коллективом по Уинстону Черчиллю. Часть 2
Черчилль отдавал себе отчёт в своей склонности к лидерству, поэтому не хотел, чтобы подчинённые ему поддакивали («Если два человека всегда думают одно и то же, значит, один из них лишний»), и всегда требовал критических замечаний. Когда в 1939 году Черчилль вернулся в морское министерство, он разослал следующий документ: «Первый лорд Адмиралтейства распространяет эти памятные записки среди коллег по министерству для обдумывания, критики и исправления и надеется получать соответствующие предложения».
Но не обходилось и без напряжений. С одной стороны, Черчилль всегда старался провести свои взгляды и идеи, с другой стороны, чтобы принять верное решение, требовал критики своих идей. Не каждый из его сотрудников, советников и коллег по кабинету понимал, как себя вести в этой ситуации. Черчилль создавал атмосферу постоянной деятельности, эксперимента и быстрого руководящего и корректирующего вмешательства. Он наcтаивал на активном обсуждении, всё время споря, требуя и подталкивая к нахождению правильного решения.
На совещаниях Черчилль не был терпеливым начальником, который ждёт от подчинённых предложений, чтобы оценить их или дать им ход. Он сам был очень активен, заставлял думать, развивал чужие идеи. Таким образом, он поддерживал напряжённость в работе. А потом, когда принятые решения передавали по инстанциям, он снова и снова требовал отчётов об их исполнении. Эти отчёты давали ему представление о положении дел в настоящий момент, поэтому от них в первую очередь требовалась краткость. Если Черчилль что-то решал, действия начинались немедленно. Он не терпел проволочек.
При всём этом он был «антибюрократом», как выразилась его внучка Селия Сэндис. Формальности имели значение, только если они были нужны для дела. А для скорейшего достижения цели Черчилль временами действовал и в обход обычных административных путей. Так, например, несмотря на все протесты, он приказал повысить в звании чрезвычайно инициативного майора Миллиса Джеффериса, хотя повышения дожидались почти двести претендентов, и поручил ему руководство отделом развития, избавив его тем самым от рутины военной бюрократической машины. Отдел Миллиса Джеффериса (MDI) назывался фабрикой игрушек (toy factory) и за короткое время разработал много важных видов оружия.
Будучи премьер-министром, Черчилль интересовался и деталями, которые другой человек на этой должности не считал бы стоящими его внимания. Так как Черчилль снова и снова входил во все мелочи, может, и малозначительные, он приучал этим своих сотрудников к вниманию и аккуратности.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
4 скачивания
(0 отзывов)Обновлено
-
Бесплатно
Предложение о планировании творческих работ в театре В.И. Немировича-Данченко
Автор: ММКЦ 6
Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Предложение о планировании творческих работ в театре В.И. Немировича-Данченко
В.И. Немирович-Данченко пишет К.С. Станиславскому о согласованном управлении их театра: «Я уже не раз задавал себе вопрос: нет ли между нами коренного различия в художественных целях? Не произошло ли оптического обмана, который можно изобразить графически так:
То есть, оба мы художественно развивались по одной, каждый по своей, прямой. На наших дорогах оказалась одна общая цель - серьёзный театр, идеал которого во всех главных чертах был у нас одинаков. Мы сближались, и это делало иллюзию, что мы сливаемся. Мы не подозревали, что, идя каждый своей дорогой, мы с известного момента начнем расходиться, иллюзия обнаружится.
Может быть, это более остроумно, чем справедливо, философия эта, может быть, слишком прямолинейна. Тем лучше. Но, так как это приходило мне в голову не раз, то я задал себе вопрос: что же делать, если это в самом деле так?
И ответил себе: рассуждая честно, я должен признать не себя, а Вас главой тех художественных течений, по которым театр пошёл с первых шагов и которые, в сущности, и создали ему его благополучие. Стало быть, во всех случаях, где наши вкусы расходятся, я должен Вам уступать. Иногда, между тем, или по соображениям, необходимость которых признавали и Вы, или по безотчётному упрямству, свойственному всякому убежденному человеку, я отказывался уступать, вступал с Вами в борьбу. Это привело к данному положению. Не хорошо ни Вам, ни мне. Вы накануне ненависти к тому, что любили, а я очутился в положении - положим, современного русского министра. […]
Всё управление нашим любимейшим созданием - театром - дело моё и Ваше. Никаких инструкций мы не имеем, и погибнуть ему мы не дадим. Я возвращаю Вам всецело Ваше художественное veto, как Вы называете первый голос в художественных вопросах. Вам - при полном и широком праве говорить всякую художественную правду мне в глаза - придётся не слишком злоупотреблять Вашим veto, когда режиссёрство всей тяжестью ложится на меня. Мне же остаётся дружески, иногда, может быть, и очень настойчиво, давать советы и дружески удерживать от того, что мне может казаться ошибкой. Это не опека. Это - право и обязанность.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
4 скачивания
(0 отзывов)Обновлено
-
Бесплатно
Принципы производительности труда по Гаррингтону Эмерсону
Автор: ММКЦ 6
Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Принципы производительности труда по Гаррингтону Эмерсону
«Работать напряженно - значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно - значит прилагать к делу усилия минимальные» Гаррингтон Эмерсон
Гаррингтона Эмерсона интересовали вопросы целостной организации предприятия и повышения эффективности управления. На основании своего опыта бизнесконсультанта, он сформулировал систему принципов повышения производительности труда:
«1. Принцип целенаправленности производства, чёткого обозначения задач персонала.
2. Принцип здравого смысла. Руководитель должен иметь мужество прямо смотреть правде в глаза: если есть трудности в организации производства (оно не приносит прибыли, произведённый товар не раскупается на рынке и т. д.) - значит, существуют конкретные причины, зависящие в первую очередь от менеджеров. Необходимо найти эти причины и смело и решительно их устранить.
3. Принцип компетентной консультации. Означает, что целесообразно и выгодно привлекать к постоянному совершенствованию системы управления специалистов в этой области [...]
4. Принцип дисциплины. Заключается в том, что настоящая дисциплина, прежде всего, требует грамотного распределения функций: управленцы и исполнители должны чётко знать свои обязанности; каждый должен быть осведомлён, за что отвечает, кем и как он может быть поощрён или наказан.
5. Принцип справедливого отношения к персоналу, выражающийся в идее: «Лучше работаешь - лучше живешь». Произвол в отношении работников должен быть исключён.
6. Принцип обратной связи. Позволяет быстро, надежно и полноценно учитывать и контролировать предпринятые действия и изготовленную продукцию. Нарушения в обратной связи ведут к сбоям в системе управления.
7. Принцип соблюдения строгого порядка посредством планирования работы.
8. Принцип наличия норм и расписаний. Означает, что высокие результаты в труде связаны не с повышением, а с сокращением усилий. Сокращение усилий достигается благодаря знанию и учёту всех резервов производительности, умению реализовать их на деле и избежать неоправданных трудовых затрат, потерь времени, материалов, энергии. Истинная производительность труда всегда даёт максимальные результаты при минимальных усилиях.
9. Принцип нормализации условий. Нужно не человека приспосабливать к машине, а создавать такие машины и технологии, которые дали бы возможность человеку производить больше и лучше.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
5 скачиваний
(0 отзывов)Обновлено
-
Бесплатно
Принципы руководства коллективом по Уинстону Черчиллю. Часть 1
Автор: ММКЦ 6
Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Принципы руководства коллективом по Уинстону Черчиллю. Часть 1
«Черчилль в своей организационной работе придавал особое значение созданию чётких сфер ответственности и компетенции. В подборе сотрудников Черчилль также руководствовался принципом организации аппарата сверху вниз. Как Черчилль занимался организационной работой, показывает письмо, которое он написал в 1912 году премьер-министру Асквиту: «Нельзя строить штаб как дом, снизу вверх, чтобы потом, когда всё будет готово, посадить наверху у камина шефа. Наоборот, нужно вначале подобрать для руководства группу подходящих людей, которые и разработают детали в соответствии с заранее ясно сформулированными принципами». […]
Если во время пребывания на посту морского министра главной целью Черчилля была модернизация военно-морского флота, то с 1917 года, став министром вооружений, главную свою задачу он видел в получении стали. На этом посту он также занимался реорганизацией структуры. Он уменьшил количество отделов с пятидесяти до двенадцати, создал центральный совет, который координировал оставшиеся отделы, действовавшие теперь почти автономно. Создание центрального совета помогло Черчиллю согласовывать закупки и поставки. Результаты были очень хорошие. В Министерстве вооружений Черчилль ввёл правило, чтобы все данные о состоянии производства и поставок, необходимые ему и руководителям отделов, вносились в двадцать три статистические таблицы, которые должны были постоянно обновляться. Когда Черчилль был военно-морским министром, он приказал повесить у себя в кабинете большую карту Северного моря, на которой всегда отмечались булавками позиции британских и немецких кораблей на данный момент. Став спустя почти четверть века, в 1939 году, во второй раз военно-морским министром, Черчилль снова незамедлительно принялся за те задачи, которые считал наиболее важными. Особенно большой проблемой были немецкие морские мины. Они представляли собой не только постоянную опасность для британских военных кораблей в Ла-Манше и в Северном море, но прежде всего - для морских путей, жизненно важных для снабжения Великобритании. Черчилль добился, чтобы в первую очередь были выделены средства и люди на повышение безопасности кораблей и на обнаружение мин.
Когда затем в мае 1940 года он был назначен премьер-министром, то сразу же применил свой организационный метод и к кабинету министров, превратив его в структуру, способную быстро реагировать, направленную целиком и полностью на цели и задачи руководства, которые, в свою очередь, сводились к одной-единственной чётко сформулированной цели: победа любой ценой! В своей знаменитой речи, произнесенной в палате общин сразу после назначения, в которой он обещал «кровь, пот и слёзы», Черчилль сформулировал цель не только своих коллег по кабинету, но и всего британского народа. Теперь больше, чем когда-либо, вся организационная структура правительства должна была служить поставленной цели «Победа любой ценой» и как можно лучше обеспечивать её достижение. […]
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
5 скачиваний
(0 отзывов)Обновлено
-
Бесплатно
Принципы руководства Синглтона и Уоррена Баффета
Автор: ММКЦ 6
Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Принципы руководства Синглтона и Уоррена Баффета
Многие из принципов уникального подхода Уоррена Баффета к управлению Berkshire Hathaway были впервые применены Синглтоном в Teledyne. На самом деле Синглтона можно считать своего рода прототипом Баффета, поскольку между этими двумя виртуозными СЕО есть необъяснимое сходство.
СЕО как инвестор. И Баффет, и Синглтон сформировали компании, которые позволяли им сконцентрироваться не на операционной деятельности, а на распределении капитала. Оба считали себя прежде всего инвесторами, а не менеджерами. Децентрализация операций при централизованных инвестиционных решениях. Оба CEO управляли децентрализованными структурами с небольшим числом сотрудников в головном офисе и немногими (если таковые были вообще) промежуточными звеньями между подразделениями компании и ее топ-менеджментом. Оба лично принимали все ключевые решения о распределении активов. Философия инвестиций. И Баффет, и Синглтон специализировались на инвестициях в те индустрии, которые они хорошо знали. При этом они чувствовали себя вполне комфортно, держа концентрированные портфели государственных ценных бумаг. Подход к отношениям с инвесторами. Оба они не посещали конференций и не предоставляли аналитикам прогнозы квартальной прибыли. Вместо этого публиковали очень информативные годовые отчеты, предоставляя детальные сведения по каждому бизнес-подразделению компании. Дивиденды. Teledyne, единственный среди конгломератов, не платил дивидендов в первые 26 лет своей работы. Berkshire не платил дивидендов никогда. Дробление акций. Акции Teledyne были самыми дорогими на Нью-Йоркской фондовой бирже бóльшую часть времени в 1970–1980-х годах. Баффет никогда не проводил сплит по акциям Berkshire класса А1 (сейчас они торгуются на уровне более 120 000 долларов за акцию). Большая доля собственности CEO. У Синглтона и Баффета были существенные доли собственности в своих компаниях (13 % у Синглтона и свыше 30 % – у Баффета). Они мыслили как собственники, поскольку ими и являлись.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
5 скачиваний
(0 отзывов)Обновлено
-
Бесплатно
Принципы управления государством по Никколо Макиавелли
Автор: ММКЦ 6
Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Принципы управления государством по Никколо Макиавелли
По аналогии с военными трактами, на основе своего опыта изучении властей, Николо Макиавелли формулирует систему своих принципов по управлению государством.
Приведём два из них:
«Теперь остаётся рассмотреть, как государь должен вести себя по отношению к подданным и союзникам. Зная, что об этом писали многие, я опасаюсь, как бы меня не сочли самонадеянным за то, что, избрав тот же предмет, в толковании его я более всего расхожусь с другими. Но, имея намерение написать нечто полезное для людей понимающих, я предпочёл следовать правде не воображаемой, а действительной - в отличие от тех многих, кто изобразил республики и государства, каких в действительности не знавал и не видывал. Ибо расстояние между тем, как люди живут и как должны бы жить, столь велико, что тот, кто отвергает действительное ради должного, действует скорее во вред себе, нежели на благо, так как, желая исповедовать добро во всех случаях жизни, он неминуемо погибнет, сталкиваясь с множеством людей, чуждых добру. Из чего следует, что государь, если он хочет сохранить власть, должен приобрести умение отступать от добра и пользоваться этим умением смотря по надобности.
Если же говорить не о вымышленных, а об истинных свойствах государей, то надо сказать, что во всех людях, а особенно в государях, стоящих выше прочих людей, замечают те или иные качества, заслуживающие похвалы или порицания. А именно: говорят, что один щедр, другой скуп - если взять тосканское слово, ибо жадный на нашем наречии - это ещё и тот, кто хочет отнять чужое, а скупым мы называем того, кто слишком держится за своё - один расточителен, другой алчен; один жесток, другой сострадателен; один честен, другой вероломен; один изнежен и малодушен, другой твёрд духом и смел; этот снисходителен, тот надменен; этот распутен, тот целомудрен; этот лукав, тот прямодушен; этот упрям, тот покладист; этот легкомыслен, тот степенен; этот набожен, тот нечестив и так далее. Что может быть похвальнее для государя, нежели соединять в себе все лучшие из перечисленных качеств? Но раз в силу своей природы человек не может ни иметь одни добродетели, ни неуклонно им следовать, то благоразумному государю следует избегать тех пороков, которые могут лишить его государства, от остальных же - воздерживаться по мере сил, но не более. И даже пусть государи не боятся навлечь на себя обвинения в тех пороках, без которых трудно удержаться у власти, ибо, вдумавшись, мы найдём немало такого, что на первый взгляд кажется добродетелью, а в действительности пагубно для государя, и наоборот: выглядит как порок, а на деле доставляет государю благополучие и безопасность».
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
5 скачиваний
- организация
- управление
- (и 3 ещё)
(0 отзывов)Обновлено
-
Бесплатно
Противоположные впечатления современников от поведения А.В. Суворова...
Автор: ММКЦ 6
Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Противоположные впечатления современников от поведения А.В. Суворова…
«Отличительная черта Суворова - его способность производить на современников самые противоположные впечатления. Биографы пытались свести воедино противоположные оценки Суворова и как-то примирить их. А. Петрушевский - автор подробнейшей, до сих пор сохранившей ценность, хотя и написанной более ста лет назад биографии Суворова, склонен был в поведении фельдмаршала видеть лишь продуманную и строго рациональную деятельность расчётливого полководца. Петрушевский подчёркивал в Суворове высокие воинские качества и умение владеть душами солдат.
Результатом, по мнению исследователя, стало то, что в солдатском сознании Суворов превратился в исполнителя Божественной воли: «Бог дал ему змеиную мудрость, ведал он «Божьи планиды», умел разрушать и волшебство, козни дьявола и именем Божиим, крестом да молитвой». Однако исследователь не замечает, что сверхъестественные свойства не просто приписывались волевому полководцу солдатским суеверием, а возникали в результате деятельности самого Суворова. Из исследования Петрушевского видно, что солдаты приписывали своему полководцу не только благочестие, но и традиционные для народного сознания свойства колдуна: «Знал он всё на свете, проницал замыслы врагов, чуял в безводных местах ключи». Итак, и в солдатских глазах Суворов выступал, то в облике благочестивого воина, откладывавшего сражение до конца обедни то колдуна, проницающего замыслы врага.
Вряд ли такое поведение могло возникать как итог строго логических замыслов полководца. Противоречия оценок преследуют на каждом шагу тех, кто стремится понять Суворова. Но самое главное противоречие - в том, что, хотя характер Суворова в глазах исследователя всё время двоится по самым разным признакам, в результате возникает образ поразительного единства, характер, который нельзя спутать и которому нет подобного в истории. Видимо, это и входило в «сверхзадачу» самого Суворова. Человек своей эпохи, эпохи героического индивидуализма, он не хотел быть никому подобным и не терпел подражающих ему. Как некогда Цезарь, он предпочитал быть первым в деревне, чем вторым в Риме. Постоянная ориентация на античные образцы (любимым героем Суворова был Юлий Цезарь) вызывалась желанием не подражать, а преодолевать. Он советовал молодым военачальникам выбирать себе в качестве образца какого-нибудь античного героя. Но лишь затем, чтобы преодолеть и победить его.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
5 скачиваний
(0 отзывов)Обновлено
-
Бесплатно
Работа рулит!: Почему все хотят работать в Google
Автор: ММКЦ 6
Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
«Работа рулит!»: Почему все хотят работать в Google HR-бестселлер от главного кадровика корпорации
Как стать работодателем мечты? Вице-президент Google по персоналу Ласло Бок знает секрет — за время его работы компания больше 30 раз признавалась лучшим работодателем в разных странах мира и выиграла более 100 наград в этой области. «Секрет» публикует выдержки из книги Бока «Работа рулит!». В ней он рассказывает, как создать компанию, где ценят сотрудников — и они отвечают ей тем же.
С тех пор как я переступил порог компании, персонал Google разросся с 6 000. до почти 50 000, а офисы — их больше 70 — имеются более чем в 40 странах. Журнал Fortune пять раз называл Google «Лучшая компания-работодатель» в США и много раз в странах по всему миру — таких разных, как Аргентина, Австралия, Бразилия, Канада, Франция, Индия, Италия, Ирландия, Япония, Корея, Нидерланды, Польша, Россия, Швейцария и Великобритания. По данным ресурса LinkedIn, больше всего людей в мире хотят работать именно в Google; мы получаем ежегодно около 2 млн резюме от кандидатов с самым разным опытом и образованием со всех уголков земного шара. Из всех желающих Google принимает в год всего несколько тысяч, то есть компания проявляет избирательность в 25 раз большую, чем Гарвард, Йель или Принстон.
Эта книга — рассказ о том, чему мы научились за последние 15 лет, а также о том, что сможете сделать вы, чтобы поставить человека во главу угла, изменив и свою жизнь, и свои лидерские позиции в ней.
Рекрутирование превыше всего
Если ресурсы ограниченны, вкладывайте деньги прежде всего в рекрутирование. Рекрутирование — ваша самая важная задача в кадровой политике, и учтите, что большинство из нас вовсе не так эффективно её выполняют, как кажется. Хорошая новость в том, что вам не придётся потратить больше денег, однако придётся пойти на два крупных изменения в своих представлениях о найме персонала. Во-первых: рекрутируйте медленнее. Только 10% кандидатов (самое большее!) станут отличными работниками, так что проведите больше собеседований и рассмотрите больше соискателей.
Как же определить, что вы наконец-то нашли кого-то особенного? Моё золотое правило (и второе крупное изменение, которое вам придётся принять в подходах к рекрутированию) гласит: «Нанимайте только тех, кто лучше вас». Каждый из тех, кого я нанял, был лучше меня в каком-то важном деле. Например, Прасад Сети, вице-президент по HR-аналитике и компенсациям, — более одаренный аналитик. Карен Мэй, наш вице-президент по кадровому развитию, — более вдумчивый консультант, отчасти потому, что её эмоциональная восприимчивость намного выше моей. Карен отказывала мне четыре года, прежде чем наконец дала согласие работать в Google. Чтобы нанять исключительных кандидатов, нужно больше времени, но ожидание того стоит.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
5 скачиваний
- организация
- управление
- (и 3 ещё)
(0 отзывов)Обновлено
Войдите, чтобы подписаться
Подписчики
0
-
Новости
-
Галерея
-
Автор: Сергей Александров,
-
Автор: Сергей Александров,
-
Автор: Сергей Александров,
-
Автор: ММКЦ 6,
-
Автор: Сергей Александров,
-
-
Статистика галереи
1 920
Изображений18
Комментариев27
Альбомов
