Поиск по сайту

Взято из Базы Знаний из подкатегории "Мерчандайзинг" Мебельный мерчандайзинг в магазинчике в 30 кв. м. в Одессе - фоторепортаж Наш интернет-маркетолог Виктория Емельянова нашла пример хорошего мерчандайзинга на 30 кв.м., поговорила с продавцом-консультантом и сделала фоторепортаж. Далее рассказ идет от её лица. Мебельный мерчандайзинг в магазинчике в 30 кв. м. в Одессе - фоторепортаж Этот небольшой мебельный магазин находится в г. Одессе, в торгово-выставочном комплексе «Малиновский». Компания «Мебель Войнаровских» работает с 2006 года в сегменте «Средний+» и изготавливает корпусную мебель под заказ: кухни, шкафы-купе, прихожие, гардеробные комнаты, мебель для ванных комнат, детскую мебель. У компании в Одессе два Show Room(а), кроме салона в ТВК «Малиновский», есть ещё второй магазин - в «Мегадоме». Почему наше внимание привлекла эта компания? Несмотря на очень небольшую площадь - около 30 кв. м. - они сумели очень хорошо и привлекательно для покупателей оформить свою экспозицию. Я часто бываю в ТЦ «Малиновский», и проходя мимо (магазинчик находится в проходном месте на 1-ом этаже ТЦ и стены у него - стеклянные) вижу, как продавец-консультант общается с посетителями. Несмотря на непростое время, когда поток покупателей снизился, в этот салон люди ЗАХОДЯТ. Как же им удается привлекать покупателей? Начнем от входа. Вот так он выглядит: Прямо у входа стоит накрытый белоснежной скатертью ручной работы и красиво сервированный стол. Так и хочется зайти и рассмотреть его поближе! Стол отлично видно с прохода - двери открыты. Стол играет роль “Ай-стоппера”. Как вы думаете, какие эмоции возникают у посетителей при взгляде на такую сервировку? Я думаю, они вспоминают о тёплой семейной или дружеской атмосфере, об уюте, о приятных моментах общения с друзьями за чашечкой чая… Компания заключила договор с «LiMaSo Textile» из Львова, которые производят отличный текстиль отечественного производителя, превосходного качества, ручной работы. Именно их изделия используются при оформлении экспозиции. Текстиль можно приобрести. Остальные аксессуары пока не продаются, а служат лишь элементами декора. Обратите внимание на хорошо продуманное точечное освещение. На мебели нет ни одной пустующей полки - везде стоят милые домашние мелочи: посуда, кастрюльки, турка для варки кофе, цветы, зелень, пророщенная в горшочках, в мойке «моются» овощи, в банках - готовы к варке макароны. У посетителя складывается полное ощущение, что здесь живут люди. А это шкаф-купе (с открытой дверью), который входит в кухню: В баре стоят бутылки вина и шампанского: Очевидно, что на площади в 30 кв. м. не выставишь все образцы готовой мебели, поэтому для того, чтобы показать посетителю образцы фасадов, ими «обшили» колонну: За этой же колонной «спрятано» рабочее место продавца-консультанта, которое одновременно служит и образцом мебели. Надеюсь, идеи из нашего фоторепортажа помогут и Вам!

Взято из Базы Знаний из подкатегории "Мерчандайзинг" Мебельная компания Interstepcom: мощный выход из кризиса Пока гром не грянет – мужик не перекрестится! Знакома ситуация, когда в вашей компании постоянно откладываются важные изменения? Даже во время кризиса на мебельном рынке привычка «откладывать на потом» не ушла, и компании нередко совершали одну большую ошибку, которая и становилась началом их конца. Они откладывали и откладывали активные действия, питая иллюзорные надежды на то, что скоро все наладится само собой. Но статистика, в свое время собранная известной американской консалтинговой компанией «McKinsey», убедительно показывает: выжидающие – проигрывают. Атакующие – забирают все «сливки» рынка. На графике (взят из книги Дж. Форрестера «Атакующие выигрывают») показано, как постоянно «вымываются» с рынка компании-долгожители, которые так и не смогли перестроить свою деятельность под новые реалии рынка. Их замещают активные новички. Те же, кто не стал «ждать у моря погоды», а бросил все силы на адаптацию компании к новым условиям, не просто выжили, а увеличили свои продажи. Яркий пример – компания «Interstepcom» из небольшого молдавского города Кагул, население которого составляет всего 35 000 человек. История компании «Interstepcom»: от успеха до падения один шаг Компания «Interstepcom» вышла на мебельный рынок Молдовы в 2008 году. Сначала учредители открыли небольшой магазин в принадлежащем им коммерческом центре. Дела шли хорошо, и через шесть лет руководство задумалось о расширении. Появилось собственное производство по изготовлению серийной мебели и мебели на заказ (кухонь и гостиных). Приобрели трехэтажное здание старой швейной фабрики, отремонтировали помещения, открыли большой салон площадью 2400 кв.м. Общая площадь двух магазинов составила 3000 кв.м. После открытия второго магазина и проведения рекламной кампании владельцы компании решили, что наконец-то можно отдохнуть. Но тут случилось два события, которые внесли свои коррективы. Во-первых, в феврале 2015 года разразился экономический кризис, вследствие чего произошел резкий скачок валют. 17 февраля стало «черным» вторником для молдавской экономики – стоимость доллара за один день увеличилась на 18% (в некоторых обменниках до 47%). А кредиты на расширение бизнеса были взяты именно в валюте. Во-вторых, в город зашел конкурент. Он снял заброшенное здание на выезде из Кагула, слегка привел его в порядок, практически не вкладываясь в ремонт. Завез мебель тех же поставщиков, что сотрудничали с «Interstepcom», и за счет маленькой наценки предложил более выгодные цены. Естественно, народ потянулся к нему. Игорь Плешко, один из соучредителей «Interstepcom» и главный «внедренец», говорит: «Я с партнерами был в шоке! У нас салон в центре города практически, с хорошим ремонтом, а они просто пошли туда, где дешевле!» Нужно было срочно что-то делать, чтобы выправить ситуацию. И компания обратилась в Международный Мебельный Консалтинговый Центр. Сотрудничество — первые шаги Компания «Interstepcom» заказала 2-х дневный аудит, которые предполагал погружение во все аспекты их деятельности (маркетинг, позиционирование, реклама, мерчандайзинг, структура компании и бизнес-процессы продаж, система оплаты труда). В первую очередь в этом материале я затрону вопросы, связанные с мерчандайзингом, впоследствии коснусь и других. Впервые я лично приехал в Кагул в сентябре 2015 года. Экспозиция большого магазина «Interstepcom» (2400 кв. м, 3 этажа) тогда выглядела так: Критичные недостатки экспозиции Как видите, торговые площади оформлены достаточно аккуратно. Выделено несколько зон с гостиными, спальнями, кухнями. Однако сразу обращали на себя внимание несколько критичных недостатков: Неправильная организация проходов, из-за чего образовались «мертвые» зоны, до которых покупатель либо не доходит, либо просто проходит мимо. Экспозиция не вызывает эмоций, поэтому покупатели мыслили предельно рационально и были придирчивы к ценам. Разбивка товаров по группам не отвечает новой модели потребления (подробнее о ней здесь). Кухонные столы в одном месте, а стулья в другом, прихожие и обувницы в разных углах зала и т.д. Отсутствие сопутствующих товаров и аксессуаров, которые создают целостный интерьерный образ. Еще один недостаток, часто встречающийся в мебельных магазинах, вы можете с первого взгляда определить по фото: Верно — стол продавца стоит при входе на самом «золотом» месте и «отпугивает» покупателей. Работа над мерчандайзингом началась прямо во время моего пребывания. Но дело было не только в перестройке экспозиций. Требовалось наладить все бизнес-процессы: Определиться с позиционированием и понять, как отстроиться от конкурентов. Оценить ресурсы у компании и найти то, что можно использовать. Выяснить модель потребления целевой аудитории. Это главный фактор, влияющий на оформление экспозиции, а не общие представления о том, что что должен был свет, фон и сгруппированный товар. Перестраивать экспозицию по всем правилам затратно. Я так не люблю делать. Надо использовать то, что имеем, чтобы получить результат с минимальными финансовыми вложениями. Именно модель потребления определяет все остальное. Например, в некоторых случаях рядом с диванами лучше поставить комоды, а не журнальные столы. Группировка формируется по модели потребления и анализу предыдущих продаж. Что сделали. Мастер-группа «Моя новая мебельная жизнь» – новый формат внедрения рекомендаций. Для компании «Interstepcom» был составлен подробный план действий с рекомендациями по изменению экспозиции, систем оплаты труда, внедрению стандартов продаж. Работы по мерчандайзингу проводились планово, а вот работа с продавцами застопорилась. Это было связано, по словам Игоря Плешко, с их верой в то, что персонал заинтересован меняться и зарабатывать больше. Были приобретены стандарты работы продавцов. Документы раздали сотрудникам, но не увидели практически никаких изменений. Предложенные изменения в оплате труда вызвали сопротивление персонала, и их немного отложили. Тем не менее, работа с экспозицией стала давать первые результаты. И в этот момент для более полного погружения в процесс проведения изменений «Interstepcom» решили принять участие в новой программе ММКЦ, Мастер-группа-2018-розница «Улучши свою мебельную компанию». Программа была рассчитана на 4 месяца (по факту длилась 5 месяцев). Главная цель – увеличение продаж за счет пошагового внедрения конкретного плана действий, описанного в книге «18 главных вопросов, которые волнуют мебельный бизнес последние 10 лет». Этот формат был специально разработан мной лично, чтобы помочь большему количеству мебельных компаний провести необходимые изменения, чтобы сделать бизнес более системным и технологичным. Занятия проходили каждый вторник, выполнение заданий тоже требовало времени. Обучение и практика стали для Игоря приоритетными, часть прежних задач пришлось отложить, часть – делегировать. Изначально группа внедрения состояла всего из двух человек: самого Игоря Плешко и коммерческого директора компании. Спустя несколько недель стало понятно, что они просто не успевают охватить все области, требующие модернизации, и привлекли нового менеджера со стороны – энергичного молодого человека, настроенного работать по-новому. В результате в компании “Interstepcom” была внедрена система CRM по учету покупателей. Проведен детальный анализ рынка. Разработана система мотивации и обучения персонала, разработаны стандарты продаж. Для серийных изделий собственного производства созданы карточки товаров (всего 50 штук), в которые внесена максимально подробная информация. Они используются для обучения продавцов. Информация с карточек перенесена на сайт, добавлена в каталог для дилеров и используется в ценниках, чтобы товар «продавал» себя сам. Были сделаны новые «продающие» ценники, которые помогают доносить информацию о товаре, частично заменяя работу продавцов. Игорь оставил подробный отзыв о работе в рамках мастер-группы «Моя новая мебельная жизнь». Посмотрите видео, и вы узнаете, как именно проходило обучение и к чему оно привело: Вся команда пахала, пахала и еще раз пахала. Они не просто слушали вебинары, но и приезжали на образовательные в бизнес-туры в Санкт-Петербург. И, конечно же, внедряли все рекомендации. После второго аудита в конце 2016 года, на котором происходил анализ сделанного, корректировался план действий и давались новые рекомендации, «Interstepcom» смог похвастаться увеличением продаж на 70% за последние два года! «Interstepcom» в 2017 году – работа продолжается С первого моего приезда прошло два года. Что меня радует – то, что компания набрала хороший ход и не собирается останавливаться на достигнутом. Мы начали с мерчандайзинга, им и закончим. Команда компании «Interstepcom» хорошо поработала – вы можете судить об этом по усовершенствованным экспозициям. Специально для вас я снял небольшие ролики, чтобы показать, как изменилось общее впечатление о товаре после перегруппировки мебели и добавления аксессуаров. В этом видео показаны приемы мебельного мерчандайзинга, использованные в первом магазине «Interstepcom» (600 кв. м): Согласитесь, подобрать аксессуары можно к мебели из любого ценового сегмента. Главное, ответить себе на вопрос – что хотят видеть покупатели. Посмотрите, какими живыми стали экспозиции. Сегодняшним посетителям легко представить, как эта кухня или спальня будут выглядеть у них дома. Причем продается все: не только столы, но и скатерти, которые на них лежат, и тарелки, и вазы. Иногда клиенты приходят специально, чтобы купить интерьерные мелочи себе или в подарок. Я всегда говорю о важности оформления входной зоны. Она должна сразу настраивать посетителя на позитив, задавать хорошее настроение и быстро вводить его в курс дела. Вот так оформлена входная зона второго магазина «Interstepcom»: А вот так теперь выглядит второй этаж. Помните, где стоял стол продавца в 2015 году? Так вот, теперь его там нет (его убрали почти сразу, а потом еще сформировали путь покупателя справа налево, как того требует одно из правил мерчандайзинга). А что есть, вы увидите в очередном ролике: По словам Игоря Плешко добавление аксессуаров, внедрение стандартов работы продавцов и правильная группировка товаров дала отличный результат – продажи в среднем за год увеличились на 55%! Аксессуаров в натуральном выражении продается достаточно много, но % от общего объема продаж все еще невелик. Зато увеличилось время пребывания клиентов в торговом зале, появился дополнительный поток покупателей и, как следствие, покупок стало больше. После осеннего аудита 2017 года сформировались амбициозные планы на будущее. Компанию, скорее всего, ждет полноценный ребрендинг с изменением названия и фирменного стиля. Продолжается модернизация экспозиции: необходимо тщательно продумать навигацию, чтобы посетители лучше ориентировались в пространстве магазина и лучше реагировали на определенные товары, будут размещены POS-материалы. В общем, ждите наш новый репортаж с места событий В 2017 году было отмечено снижение продаж мебели премиум-сегмента. Для исправления ситуации намечены следующие действия: пересмотр ассортимента, внесение новых моделей корпусной и мягкой мебели в стиле модерн. Рекомендовано насытить пространство магазина светом. Изменения ждут и персонал. Будет скорректирована система оплаты труда продавцов. Сами продавцы будут разделены на категории с разным допуском к продажам товаров. Предложено увеличить количество продавцов, либо нанять промоутеров на неполный рабочий день. И это не говоря о требующемся усилении продаж через интернет и необходимости развивать оптовое направление. Главное – что все предпринимаемые действия должны дать и обязательно дадут результат! А вы готовы проводить изменения?

Взято из Базы Знаний из подкатегории "Маркетинг. Реклама. Продвижение" Рост продаж на падающем рынке: реальные результаты мебельных компаний Эта статья впервые опубликована в журнале «Мебельщик Сибири». Современный покупатель не выбирает мебель «на века». Он смотрит на товар с рациональной точки зрения. Экономит деньги, но при этом все еще предпочитает мебель, которая выглядит презентабельно. Ему дорого его время, и он хочет видеть готовые интерьерные решения, чтобы купить все в одном месте. Он умеет оптимизировать покупки, всегда сравнивает цены и условия. Нуждается в профессиональных консультациях, но не хочет платить за дизайн-проект. Изменившаяся модель потребления вынуждает мебельные компании менять форматы, пересматривать маркетинговую и ассортиментную политику, искать новые каналы сбыта. На этих и других характеристиках новой модели потребления постоянно делает акцент основатель Международного Мебельного Консалтингового Центра (далее — ММКЦ) Сергей Александров, эксперт в мебельной отрасли. Он отслеживает их уже более 7 лет и делает прогноз о еще зарождающихся трендах, которые надо учесть при построении стратегии развития мебельных компаний. Нашему журналу Сергей Александрович представил пять кейсов, описывающих результаты сотрудничества с самыми разными мебельными компаниями за последний год. Он рассказал, как использование технологий ММКЦ помогает увеличивать продажи несмотря на общую стагнацию рынка. Повышение продаж мебели: 5 кейсов по опту и рознице В конце 2016 года аналитики РБК провели масштабное исследование российского мебельного рынка. Оно показало, что в 2015 году объем продаж мебели в России сократился на 9,9% по сравнению с 2014 годом. В 2016 году объем розничных продаж продолжил снижение и упал еще на 5,3% (расчет в сопоставимых ценах 2015 г.). Каких-либо внешних драйверов роста в ближайшее время не предвидится, поэтому мебельные компании начинают искать новые пути развития бизнеса за счет оптимизации собственной деятельности. В 2016-2017 году обучение в ММКЦ прошли 377 топ-менеджеров из 355 компаний. Они «прокачивали» самые разные направления: стандарты продаж, работу с персоналом, ассортиментную политику, мерчандайзинг, маркетинг, каналы сбыта. Кто-то сосредоточился на чем-то одном, кто-то замахнулся на все сразу. Результаты есть у всех, кто действительно работал, независимо от региона, ценового сегмента, ассортимента, вида торговли. Кейс № 1. Наступление по всем фронтам. Иркутская компания «Эталон» ведет как собственный мебельный бизнес, так и предоставляет в аренду площади в принадлежащем ей торговом центре. Стартом к началу изменений стала Мастер-группа «Моя новая мебельная жизнь – РОЗНИЦА», которая стартовала в феврале 2017 года, и выездной аудит Александрова С. А. Компания сосредоточилась на сегментах «Средний», «Средний плюс» и «Высокий». За полгода сотрудничества с ММКЦ успешно реализованы практически все рекомендации по мерчандайзингу. Бренд-секции оформлены с учетом новой модели потребления. Для формирования целостного интерьерного пространства активно используются стены и подсветка. Неудивительно, что бренд-секция Hasta признана производителем одной из лучших в России. В процессе прохождения мастер-класса были разработаны и созданы привлекающие внимание POS-материалы. Об их эффективности можно судить по результату. Хорошо продуманный мобайл быстро продал диван, который никак не продавался даже со скидкой. Компания «Эталон» начала активно сотрудничать с дизайнерами, проработала онлайн-каналы продаж: собственный сайт, группы в Инстаграм и ВКонтакте. Появился собственный интерьерный журнал. Была разработана новая система оплаты труда продавцов, новая концепция мебельного центра, новая товарная матрица. Появился подробный портрет реального покупателя, в основу которого легли опросы, проведенные по нашим анкетам. Результаты: За последний год появилось более 15 новых поставщиков. Оформлено 12 новых бренд-секций. Дизайнерская база выросла с нуля до 300 договоров о сотрудничестве, многие из которых заключены на крупные комплексные поставки мебели с внушительным чеком. Продажи в августе 2017 года показали 30% увеличение к тому же периоду 2016 года. В целом по 2017 году ожидается повышение продаж на 20%. Кейс № 2. Освоение свободной ниши. О насыщении мебельного рынка говорили еще 10-15 лет назад. Конкуренция на нем уже тогда была очень жесткой, заставляющей компании искать новые технологии, оптимизировать бизнес-процессы, снижать издержки на производство и логистику, расширять список сервисных услуг. Сегодня рынок стал еще «тяжелее». Но это не значит, что свободных ниш на нем совсем не осталось. Мебельная компания из Кузнецка «StolProm» познакомилась с ММКЦ три года назад. На тот момент у них была небольшая розница и низкая окупаемость вложений. Сначала компания активно занималась своей розницей. Уже через год владелец компании Дебердеев Руслан смог постепенно отойти от оперативного управления за счет внедрения стандартов. В этом ему помогли знания, полученные на курсах по стандартам, мерчандайзингу, организации продаж — сейчас все эти курсы входят в состав обучающей программы «Школа Руководителя Мебельной Розницы». Отлаженные процессы в рознице дали необходимый ресурс для дальнейшего развития. Руслан изучил рынок и нашел свободную нишу — столы и стулья для компаний сегментов «Эконом плюс», «Средний минус» и «Средний». Именно их представители чаще других искали производителя, способного поставить мебель соответствующего качества. Год назад компания «StolProm» открыла свое производство столов. Результаты: Рост продаж — колоссальный! За этот год компания практически с нуля вышла на обороты в 10 млн рублей в месяц. Продолжается работа над качеством продукции и над построением эффективного отдела оптовых продаж. Кейс № 3. Большие продажи с маленьких площадей. Первый аудит компании «Вершина» (г. Иркутск) состоялся в марте 2017 года. Всего два салона, площадь каждого — не более 50 кв.м. Казалось бы, что можно сделать в таких небольших магазинах? Директор компании «Вершина» Дмитрий Кокорин убедился, что очень многое. Во-первых, определиться с покупателями: кто они, какой у них доход, в квартирах с какой планировкой они живут, где бывают. Во-вторых, проанализировать статистику: какие каналы приводят клиентов в салон, какова величина среднего чека, какая товарная группа является самой ходовой, а какая самой выгодной. В-третьих, определиться, чем компания отличается от конкурентов, как себя позиционирует. И на основании полученной информации разработать собственные стандарты для продавцов: о чем должен говорить консультант, как представлять ассортимент и какие преимущества показывать покупателю. Сейчас компания «Вершина» активно продвигается в интернете. В этом большая заслуга самого владельца компании Дмитрия Кокорина, который досконально изучает эту область. На сайте много фотографий выполненных проектов в интерьерах заказчиков, масса полезной информации — все для того, чтобы скомпенсировать небольшое количество «живой» мебели в самих магазинах. Кроме того, в салонах была подкорректирована экспозиция, поставлены новые образцы, разделены функции по обработке поступающих заказов от клиентов между офис-менеджером и дизайнерами, проведено обучение персонала в ММКЦ. Параллельно идут процессы оптимизации производства. Результаты: Продажи за шесть месяцев выросли на 30%. Эффективность использования площади составила 45 000 рублей с 1 кв.м. Планируется открытие новых форматов. На данный момент Дмитрий проходит «Курс по найму персонала». Простая корректировка объявлений привела к увеличению потока кандидатов на собеседование. Кейс № 4. Модернизация отдела продаж. Часто под развитием отдела продаж понимают решение оперативных задач, например, набор новых менеджеров или изменение системы мотивации. Но одних кнутов и пряников менеджерам по продажам недостаточно. Им нужна четкая эффективная система работы, конкретный круг обязанностей, понятные критерии контроля. Когда кризис в мебельной отрасли начал оказывать свое влияние на финансовые показатели оптовой компании «Аллоджио» из Екатеринбурга, ее владелец Юрий Кокорин отверг выжидательную тактику. Он полностью реформировал свой отдел продаж согласно технологии ФУНКД (Функциональность, Управляемость, Надежность, Контролируемость, Динамичность) Она подробно описана в книге Сергея Александрова «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и рознице». На сегодня эта технология, которой обучают в ММКЦ, самая продвинутая и всеобъемлющая. В отличие от примитивного деления просто на менеджеров-активщиков и менеджеров по работе с постоянными клиентами (еще их по старинке называют «охотники» и «фермеры»), она позволяет учитывать специфику компании и разрабатывать индивидуальные решения. Результаты: Преобразование отдела продаж позволило компании «Аллоджио» привлекать по 6 новых дилеров каждый месяц. Сейчас их уже более 200. На недавней выставке в Екатеринбурге у них был представлен интересный стенд. Кейс № 5. Правильно выбранный формат продаж. Компания «Первый гипермаркет мебели» из г. Челябинска работает в сегментах «Эконом», «Средний минус» и «Средний». Небольшая часть ассортимента относится к категории «Средний плюс». Компания предлагает начать с ними мебельный бизнес по франшизе, утверждая, что даже с небольшой площади можно ежедневно принимать заказы на 100-150 тысяч рублей в день. При этом партнеру достаточно иметь торговую точку площадью от 30 до 100 кв.метров, и у него появляется возможность работать со 160 поставщиками и продавать более 70 000 товаров. Руководители компании понимают, что покупатель мебели демонстрирует многоканальное поведение, значит, важна представленность и онлайн, и офлайн. Поэтому франчайзи предлагается использовать интернет-площадку «Первого гипермаркета мебели». Специальный интерактивный терминал, который устанавливается в магазинах партнеров, помогает покупателю сделать безошибочный выбор мебели без реальных образцов. «Первый гипермаркет мебели» предоставляет целый комплекс услуг для франчайзи: создание планограммы, обучение сотрудников, размещение рекламы на своих сайтах и оказание всесторонней помощи. Каждого клиента ведет персональный менеджер. Результаты: Помимо интернет-магазина, компания «Первый гипермаркет мебели» представлена несколькими розничными магазинами, на которых и была опробована эта удачная бизнес-модель. Они сами получают 40 000 рублей с кв.м., а их лучший франчайзер — 75 000 рублей с кв.м. Как видите, любые ниши при грамотном подходе могут принести солидную прибыль даже на небольших торговых площадях и при минимальных затратах.

Взято из Базы Знаний из подкатегории "Обучение персонала" Куда пропадают покупатели мебели В последнее время мы всё чаще говорим, что покупатель пошел привередливый. Только и знает, что часами изводить консультанта и выспрашивать всё до мелочей. А в результате уходит думать и почему-то не возвращается обратно. За год таких «пропавших» накапливается столько, что впору думать о мировом заговоре против мебельщиков. Хотите узнать, куда же пропадают все эти люди? Просто представьте, что покупатель — это вы. Триллер. Начало... Так, старый диван уже никуда не годится, надо бы купить новый — думаете вы и делаете что? Правильно, открываете Интернет. Набираете в строке поиска «диваны» и видите сотни мебельных сайтов, предлагающих самые разные модели с невероятно огромным разбегом цен. Ок, надувные диваны за 1500-2000 отбрасываем сразу, ведь вы ищете удобный и стильный диван в гостиную. Тратите несколько дней на то, чтобы просмотреть предложения мебельных интернет-магазинов. И ещё пару недель на посещение магазинов офлайн — надо же посмотреть, как выглядят диваны в реальности. Посидеть на них, потрогать ткань, поговорить с продавцами на предмет скидки. И вот прошел месяц, а вы всё ещё без дивана, хотя вроде бы присмотрели подходящую модель и уже приготовили деньги. Почему? Да потому, что решив еще раз проверить правильность своего выбора и просматривая диваны аналогичного дизайна, вы совершенно случайно наткнулись на абсолютно идентичную модель, но на 30% дешевле. Может быть, это уценка, подумали вы и позвонили в магазин? Нет, диван новый и без дефектов. А может, скидка? Нет, на эти диваны скидки сейчас нет. Так в чем же дело? Ворочаетесь всю ночь, перебирая варианты. К утру засыпаете, и вам снятся ровные ряды диванов, которые бредут за вами и кричат: «Выбери меня, выбери меня! Я лучший! Нет, я! А я дешевле! А я долговечнее!» Проснувшись в холодном поту, вы понимаете, что вам во что бы то ни стало надо выяснить, в чём же разница между двумя одинаковыми диванами, которая выливается в десятки тысяч рублей. Вам же действительно нужна качественная мебель, и вы, в принципе, готовы переплатить за качество, но при этом вам нужно точно знать, за что именно вы отдаете свои деньги. Путь покупателя-маньяка Вы мысленно, шаг за шагом, внимательно исследуя каждую деталь, расчленяете «тело» дивана. Каркас и там, и там сделан из фанеры и дсп, пружинный блок один и тот же, в размерах и формах отличий практически нет. О, вот оно! Пружинный блок! Вроде пружины чем-то различаются, спрошу-ка у продавца. — Ага, — говорит, — Этот диван с независимым пружинным блоком, а этот с мультипакетом. — Ну и что? — спрашиваете вы. — А мультипакет лучше, потому что пружин в нем больше. Вы тут же начинаете забрасывать его другими вопросами: А почему, чем больше пружин, тем лучше? Раз пружин больше, то ведь они должны быть меньше по диаметру, а значит, менее прочными? Ах, они изготовлены из высокоуглеродистой пружинной стали высокой марки? А из чего ещё делают? По особой технологии навивки? А какие технологии навивки ещё бывают? Продавец покрывается пятнами и уже готов на всё, чтобы вы покинули магазин и перестали изводить его вопросами, на которые у него нет ответа. Он чувствует себя неловко и ненавидит вас за то, что вы не отпускаете его и не даёте ему пообщаться с другими покупателями, попроще. Вы идёте домой и начинаете искать ответы самостоятельно. Ох, и ничего себе! Вот ведь, продавец сказал, что мультипакет — лучшее, что может быть. А оказывается, есть ещё и микропакет с ещё большей плотностью пружин. Ещё и помещают их в разные материалы: спанбонд и файбертекс (мой сосед по даче использует их в качестве укрытия растений от заморозков и вредителей летом?!). Интересно, какой материал был в том диване? Высокоуглеродистая проволока — тоже не идеальный вариант, есть пружины из проволоки с высоким содержанием марганца и кремния, из хромованадиевого сплава… Хромованадиевого… Хрррр... Ух ты, на одном из сайтов написано, что диван с такими же пружинными блоками стоит в комнате отдыха Президента в Кремле. Раз написано, значит, правда. Дай-ка посмотрю, что за комната отдыха. Только начинаете искать фотографии внутренних кремлевских помещений, как в квартире гаснет свет, компьютер вырубается, а на телефоне высвечивается неизвестный номер. Ничего не подозревая, вы берёте трубку. С вами вежливо здороваются, спрашивают, кто вы и откуда. Вы понимаете, что пора бежать. Срочно ищете кепку, черные очки и неприметную куртку. Открываете дверь, а за ней стоят люди в строгих костюмах и вежливо просят вас пройти с ними. В кабинете с зеркальным окном вас долго допрашивают, с какими целями вы интересовались комнатой отдыха Президента. Никто не верит, что вы просто изучали пружинные блоки для диванов. Голос за стеклом приказывает приступить к пыткам. Откуда-то появляется столик с щипцами, иглами и электродами. Человек в маске, не глядя, берет первый попавшийся инструмент, и приближается к вам.... ААААА! Вот блин, это опять был сон. Вы так и уснули около компьютера, запутавшись в марках стали и технологиях производства пружинных блоков. «Зачем я вообще начал во всём этом разбираться, только головную боль нажил», — думаете вы. «И старый диван сойдет, нормальный ещё. Чехол прикуплю, чтобы стёршуюся обивку скрыть, да и всё. И деньги сэкономлю. А может, ноутбук заказать? Возьму его с собой, когда поеду за границу на отдых — про президентский диван я ведь ещё не всё узнал, а там меня не достанут». Вот и всё. Путь покупателя-манька окончен — желание купить новый диван умерло в страшных муках. Есть ли шанс спасти это желание? Можно ли провести покупателя через дебри мебельной терминологии и доказать ему на понятном ему языке, что именно ваш диван — лучший по соотношению цена-качество? Да, можно, но только если... … Ваш продавец — АС Продавец-ас не только знает о мебели все, но и правильно общается с покупателем. Ас не отпустит покупателя искать различия в диванах самостоятельно, а на пальцах объяснит ему разницу и расскажет, почему именно этот диван подойдет ему лучше других. Продавцу даже не придется погружаться глубоко в тему, чертить схемы пружинных блоков и показывать таблицы технических характеристик стали. Он пойдет другим путем. Для начала Ас определит, а что же за покупатель зашел в магазин. Пытается ли он быстро пробежать через весь торговый зал или ходит и рассматривает мебель, как в музее. Изучает конкретные товары, не обращая на продавца внимания, или сразу обращается за консультацией. В зависимости от этого в течение первых нескольких секунд Продавец вырабатывает линию поведения и подключает те техники продаж, которые реально работают. Ас задаст серию уточняющих вопросов и узнает, зачем покупателю диван: усаживать на него гостей, спать самому или устроить место отдыха для кота. Поможет подобрать цвет обивки к дизайну помещения, а заодно предложит дополнительные аксессуары для поддержания общего стиля интерьера: подушки, плед, картину, торшер, коврик и журнальный стол. Ас удовлетворит все запросы покупателя, станет ему хорошим другом и собеседником. Вовлечет клиента в действие, красиво преподнесет цену и завершит разговор продажей. Всему этому Продавцы учатся в ММКЦ на онлайн-программе «Как стать асом мебельных продаж в рознице за 31+ урок». Уже прошло 7 потоков, было обучено 2254 продавца из 517 мебельных компаний из России и ближнего зарубежья. Продажи взлетают уже в процессе учебы! Хэппи-энд Продавцы, успешно прошедшие Программу «Как стать асом мебельных продаж в рознице за 31+ урок» умеют работать даже с самыми привередливыми покупателями. Конечно, они тоже не могут знать ответов на все вопросы, что возникают у клиентов. Но зачастую им этого и не надо, потому что инициатива в беседе с покупателями всегда остается за ними. Подготовленный Продавец использует техники продаж, которые доводят общение с клиентом до логического завершения — заключения сделки. Для покупателя это означает — больше никаких кошмаров и самостоятельных «расчлененок» мебели. Вы серьезно облегчаете ему жизнь. Он экономит свое время, получает нужную информацию от вашего продавца и покупает ту мебель, о которой мечтал. Согласитесь, отличный хэппи-энд!

Взято из Базы Знаний из подкатегории "Структура компании" Мы долго молча отступали … («Бородино», Автор: М. Ю. Лермонтов) Третий год на мебельном рынке сохраняется турбулентная ситуация, не позволяющая строить долгосрочные прогнозы. Большая часть мебельных компаний все еще не адаптировалась к ней. И напрасно. Рынок не прощает выжидающих. Это подтверждает и статистика – из 100% компаний долгожителей в Америке к 1980 году осталось всего 25% (подробнее читайте здесь). И у нас на мебельном рынке происходит сейчас то же самое. Стереотипы не дают перестроить компанию. Вот поэтому у нас так никто и не построил «мебельный Гугл». О том, почему так происходит и как преодолеть инерцию, я подробно рассмотрел в этой статье. Сложнее всего в новых условиях перестраиваться производителям, бизнес-процессы которых характеризуются изрядной долей консервативности. Причем, чем больше компания, тем тяжелее ей даются изменения. И все же на мебельном рынке происходят яркие прорывы. Один из них совершил Торговый Дом «АЛЛОДЖИО», который возглавляет Юрий Васильевич Кокорин. По его словам, единственная выигрышная стратегия в кризис – захват доли рынка у более слабых соперников. Чтобы реализовать эту стратегию, необходимо в первую очередь избавиться от собственных «слабых» мест. Как именно? Об этом мы спросили у него самого. Юрий Васильевич рассказал, насколько сложно было искать пути выхода из кризиса самостоятельно и к каким результатам привело сотрудничество с Международным Мебельным Консалтинговым Центром. СПРАВКА Торговый Дом «АЛЛОДЖИО» – часть крупного мебельного холдинга «Купе», основанного в 1998 г. В его состав входят: Верхнепышминская мебельная фабрика, федеральный поставщик мебельной фурнитуры и комплектующих ТД «Фурнитекс», а также сеть из 8 собственных салонов в Екатеринбурге, в которых тестируются все новинки продукции и технологии продаж. Сегодня фабрика выпускает более 500 изделий в смену, что позволяет предприятию быть одним из крупнейших производителей корпусной мебели в Уральском регионе. - Юрий Васильевич, с чего началась история вашей компании? - На мебельный рынок мы вышли в 2008 году. Начали с производства индивидуально-проектируемой мебели, в том числе, шкафов-купе. Первым каналом продаж стала собственная розница – мы открыли сеть магазинов мебели в городе Екатеринбурге. Со временем пришло понимание, что определенные модели покупают чаще других. Было принято решение о выпуске серийной продукции. Реализация серийной продукции осуществлялась через другую розничную сеть. Именно на этом этапе и появилось название «АЛЛОДЖИО». Оптовыми продажами компания начала заниматься в кризис 2009 года (что подтверждает возможность развития в кризис – прим. автора). Многие игроки стали уходить с рынка, освобождая место. У нас появилась уверенность в собственном продукте, и мы начали предлагает его нашим партнерам. Мы всегда позиционировали себя как производителя недорогой и при этом высококачественной мебели в ценовом сегменте Средний, Средний минус и Эконом. Конечно, за время, прошедшее с 2008 года, стратегия продвижения менялась несколько раз. Пробовали и развитие по схеме франчайзинга, пробовали и региональную экспансию, но к оптимальной схеме – развитие дилерской сети – пришли только два года назад и пользуемся ею до сих пор. - Как сказался на вашей компании экономический кризис 2014 года? Когда вы впервые ощутили его последствия? - Все прекрасно помнят, что после ажиотажного спроса на мебель в декабре 2014 года, когда покупатель попросту спасал свои сбережения, начался длительный спад. Аналогичная ситуация сложилась с клиентской базой. Изменился курс валюты, а поскольку значительное количество материалов были импортными, себестоимость мебели серьезно возросла. Многие поставщики ушли с нашего рынка. Но, как говорится, «свято место пусто не бывает» – их заместили либо отечественные производители, либо производители из Китая, других стран, не поддержавших санкции. Мы потеряли порядка 40% клиентов. Часть из них полностью ушла с рынка, закрыв бизнес, часть переориентировалась на самый дешевый сегмент, в котором мы не работали. У оставшихся серьезно снизился объём продаж. Падение в 2015 году было очень жестким. Продажи нашей компании в 2015 г. по сравнению с 2014 г. упали на 50%, е если учесть повышение цен, то в натуральном выражении еще больше. - Вы наверняка предпринимали какие-то шаги для смягчения последствий кризиса. Все ли получилось сделать самостоятельно? - Мы для себя определили две стратегии: снижения затрат и восстановления клиентской базы за счёт новых клиентов. И если первую из них мы отработали, то со второй возникли проблемы. Скорость привлечения новых дилеров была крайне низкой. В этой ситуации мы стали думать над тем, что продавать и как продавать. Отдел разработки и дизайна после серьезного маркетингового исследования и технологической подготовки предложил новый продукт: эконом-линейку шкафов-купе «ХИТ». Ее основные отличия – значительно зауженная вариативность, отличный уровень качества (традиционно у нас) и конкурентная цена. Но многие хорошие продукты могут так и остаться красивой идеей, если неграмотно вывести их на рынок. Существующий отдел явно не справлялся с поставленной задачей, и мы активно занялись поиском новых идей, технологий продаж и принципов функционирования отдела продаж. Вот в этот момент некоторые из наших руководителей розницы посетили семинар Международного Мебельного Консалтингового Центр, где спикером был основатель ММКЦ Александров Сергей Александрович. Коллеги приобрели книгу «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и в рознице», которая почти сразу стала настольной. Я помню, как запоем читал ее в отпуске в прошлом году, и видел в ней решения, которые мы искали. Весь топ менеджмент нашей компании по хорошему заболел этими идеями, и в итоге мы решили полностью перезагрузить отдел продаж. Купили цикл вебинаров в ММКЦ для менеджеров и руководителей продаж. Книга стала буквально букварем у каждого из участников «перезагрузки». Сотрудничество показало, что в ММКЦ работает отличная команда профессионалов, которая сделала доступными передовые технологии для широкого круга мебельщиков. В результате мы разработали методику, которая представляет собой микс с применением других известных нам методик и собственного опыта. Но в ее основе лежат идеи Сергея Александрова. И это не удивительно, ведь он – отличный практик со знанием всех нюансов работы оптовых мебельных компаний. Он предлагает готовые решения, которые доказали свою эффективность на практике и не нуждаются в адаптации к российскому рынку. - Сколько времени потребовала подготовка к реорганизации? - Диагностика проблем с обдумыванием и разработкой проекта заняла примерно месяц. Мы оценили загруженность и потенциал каждого сотрудника, а также готовность к изменениям. Как результат, с половиной менеджеров отдела продаж пришлось расстаться. Получается, что отдел был не столько модернизирован, сколько создан практически с нуля. Причем те сотрудники, которые хорошо вписались в новый формат, стали единомышленниками и основой новой команды. За что я им очень благодарен. - Александров С.А. рекомендует для построения эффективного отдела продаж использовать разработанные им принципы ФУНКД©: Функциональность, Управляемость, Надежность, Контролируемость, Динамичность. У вас получилось реализовать эти принципы? - Принципы ФУНКД стали для нас отправной точкой изменений. Мы увидели целые плотины, которые сдерживали развитие. Что касается функциональности. В результате анализа мы вычленили несвойственные менеджерам функции и выделили для их исполнения отдельную должность помощника руководителя. Сейчас он выполняет обязанности координатора, контролера за соблюдением стандартов, логиста и менеджера по работе с претензиями. Как результат, все эти задачи выполняются четко без сбоев, что раньше всегда страдало. У менеджеров высвободилась масса времени на привлечение новых клиентов. В общем, это было отличное решение. - Управляемость подразумевает появление стандартов работы менеджеров по продажам и эффективной системы оплаты труда. Как именно вы решали эти вопросы? - Как это ни парадоксально звучит, но мы не стали разрабатывать стандарты деятельности на старте, посчитав, что это очень затратно по времени при качественной проработке и может оттянуть начало реализации. С другой стороны, стандарты служат для закрепления технологии и эффективной модели и упрощения подготовки персонала в будущем. Поэтому на данный момент мы ведем работу над созданием стандартов. Уже есть отдельные стандарты по критериям, соответствующим стратегии развития компании, и по работе с разными типами Клиентов. И менеджеры уже следуют этим стандартам. Система оплаты труда состоит из условно-постоянной части и переменной части. Переменная часть – это процент, который находится в зависимости от невыполнения, выполнения или перевыполнения плана продаж. Условно-постоянная часть формируется исходя из анализа контрольных точек. Мы контролируем выполнение показателей по количеству привлеченных клиентов, по количеству продаж важных для нас продуктов, по отсутствию дебиторской задолженности и другим показателям, часть из которых индивидуальна для каждого менеджера. - А как организованы рабочие процессы в отделе продаж? - Еще в период полного отсутствия стандартов мы тщательно проработали структуру рабочего дня отдела. Рабочий день начинается с утренней планерки (плюс еженедельные совещания и расширенные совещания раз в месяц). В течение дня все время расписано. Определенные часы выделены на обзвон холодной базы, на работу с действующими клиентами, на подготовку коммерческих предложений и решение текущих вопросов. Последний час дня используется для обучения. Такой подход к организации труда менеджеров привел к тому, что проблем с дисциплиной просто нет. В результате каждый сотрудник практически всегда справляется с поставленным перед ним планом. - Вы говорили, что в процессе реорганизации отдела пришлось сменить половину персонала. Получается, что к вам пришло очень много новых сотрудников. Согласно исследованию PwC одной из основных проблем российского бизнеса является отсутствие квалифицированного и адаптивного персонала. Как у вас получилось собрать эффективную и стабильную команду? - Мы очень серьёзно подошли к формированию и обучению новой команды. Для подбора использовали технологию конкурса, что позволило расширить круг кандидатов и выбрать действительно лучших. Оставшихся провели по 2-х недельной подготовке, в рамках которой изучили продукцию, технику продаж, материалы, наши правила работы и внутреннего распорядка, CRM и систему отчетности, маркетинговое исследование рынка. Обязательной частью подготовки является курс вебинаров ММКЦ. Практика начинается уже с четвертого дня. Такая система адаптации и подготовки позволила новичкам получать результаты с первого месяца! В целом период адаптации составил 3 месяца. Конечно, не все из новичков удержались, зато остались самые лучшие. Сейчас у них стабильно высокие продажи и, как следствие, хороший уровень зарплаты. Это залог их лояльности и надежности отдела, а надежность – один из основных принципов эффективного отдела продаж по ФУНКД©. Подтверждением тому является практически полное отсутствие текучки за последний год. - А каким образом вы осуществляете контроль за работой менеджеров? - В первую очередь мы внедрили систему СRM. Она позволила эффективно вести учёт баз и работать с ними, не тратя на это много времени. Кроме того, стало намного удобнее ставить текущие задачи и контролировать их исполнение. Кстати, администратором системы является все тот же помощник руководителя. Отчетным периодом по показателям, от которых зависит размер заработной платы, является месяц. Однако контроль ведется постоянно. Ежедневные планерки и еженедельные совещания позволяют отслеживать динамику и при необходимости вносить изменения в деятельность отдела продаж. - И последний принцип – динамичность. Под ним понимается способность отдела быстро сориентироваться при изменении ассортимента или условий рынка. Вы уже можете оценить адаптивность ваших менеджеров? - Пока не было такой ситуации, когда нам нужно было диаметрально переориентироваться. Однако та технология управления продажами, которую мы внедрили, говорит о возможности быстрого переключения на другие ниши рынка и другие продукты. Сейчас мы активно работаем над выходом на рынок с новым продуктом – кухнями. Стартовали достаточно динамично, что является ярким доказательством универсальности выбранной технологии. - Вы столько сил и времени потратили на реорганизацию отдела продаж, внедрили столько разных инструментов! Расскажите нам о результатах. - Работа над проектом началась в конце 2016 года. В рамках новой технологии отдел продаж компании «АЛЛОДЖИО» функционирует с начала 2017 года . За этот период мы не просто восстановили объем клиентской базы 2014 года, но даже превысили количество дилеров. Сегодня компания сотрудничает с более, чем 200 дилерами и продолжает привлекать новых – в среднем, по шесть дилеров в месяц. По объему продаж мы также вышли на докризисный уровень. То есть рост продаж составил 100% менее, чем за год. Во взаимодействии с дилерами не произошло глобальных изменений. Мы и раньше умели выстраивать с ними хорошие отношения. У нас в компании действует система контроля удовлетворенности клиентов. Она действует уже несколько лет, и этот показатель всегда был на высоком уровне. Всех секретов раскрывать не буду, только скажу, что мы постоянно ищем новые ходы, которые позволяют нам выстраивать привлекать новых клиентов и выстраивать с ними долгосрочные отношения. Мы отлично знаем свой продукт и умеем доводить его преимущества до наших дилеров: как до лиц, принимающих решения о сотрудничестве с нами, так и для продавцов, работающих с конечными покупателями. Быть может, прозвучит хвастливо, но мы действительно «повернуты» на качестве. Множество полученных за качество наград – это, конечно, хорошо, но для нас гораздо важнее тот факт, что многие из продавцов, работающих с нашей мебелью, стали нашими клиентами. В основе долгосрочных отношений лежат два фактора: отличный продукт и безупречная работа компании, как поставщика. С уверенностью скажу, что «АЛЛОДЖИО» соответствует обоим этим критериям. Заключение, которое может стать началом вашего старта Как видите, кризис можно и нужно использовать в качестве стартовой площадки для роста. Если вы тоже хотите получить работающие методики по увеличению оптовых продаж мебели, то участвуйте в мероприятиях, которые организует ММКЦ. Посмотрите расписание ближайших мероприятий и запланируйте участие в них руководителей из вашей компании. Также вы можете заказать индивидуальную консультацию с Александровым С.А.

Чтобы обеспечить вам и вашим сотрудникам возможность тренироваться в поиске сильных бизнес-решений, я открываю новую рубрику «Бизнес-задачник АСА». Эта рубрика - своего рода тренажёр для извилин руководителя. И первая задача будет в формате видео. Тот, кто пришлёт самый полный ответ на задачу из видео, получит от меня приз. Бизнес-задачник АСА. Выпуск №1. О стратегиях успеха Условия задачи Ответьте на вопрос: «Какие стратегии успешной карьеры вы можете выделить из рассказа композитора о себе? Что из этих стратегий может быть применено в бизнес-среде?» Нажимайте на кнопку, смотрите видео. Свои ответы пишите в комментариях под видео или присылайте мне на почту: shkola_asa@mmkc.su Ответы подписчиков Все, кто принял участие, - большие молодцы! Развивать своё мышление - это верный путь! В комментариях к этой публикации я напишу ответ на задачу. А кто не принял ещё участие - присоединяйтесь" Присылайте свои ответы мне на почту или пишите их прямо под этой статьёй, в комментариях. Также голосуйте в комментариях за самый, на Ваш взгляд, полный ответ на задачу. Это поможет мне определить победителя. С уважением, Сергей Александров