Поиск

Оптимизация бизнес-процессов


Подкатегория  

Данная подкатегория содержит: 

20 файлов, которые бесплатны для зарегистрированных пользователей, Членов Клуба и ВИП- членов.

В этой категории собраны документы с эффективными методиками, успешно применяемыми в различных областях бизнеса для оптимизации работы компании:

  • Принцип минимума по А.А. Богданову
  • Эволюция Документации в шесть этапов по Полю Отле
  • Введение стандартных карт здоровья
  • Стандартизация выгодных решений по В.Г. Шухову
  • Снижение непроизводительных затрат по Генри Форду
  • Принцип эффективности по А.М. Уголеву
  • Принцип хрупкости хорошего по В.И. Арнольду и т.д.

20 файлов

  1. Бесплатно

    Бизнес-процесс: 5 +2 = 0

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.

    Бизнес-процесс: 5 +2 = 0

    Автор: Викентьев И.Л. (Консалтинговая фирма "ТРИЗ-ШАНС", 2002 г.)

    Автору очень нравятся религиозные верования древних египтян. Они гласят: изначально мир был пуст. Но великий бог Ра создал себя, ну а потом все остальное...
    Что-то подобное происходит и с отечественным бизнесом.

    1-я стадия. В начале не было ничего. Нужно было создать себя, встать на ноги.

    2-я стадия обычно наступает после того, как отцы-основатели фирмы уже переругались друг с другом, и оставшиеся учредители обратили внимание на нанятый персонал, который уже состоит не только из бывших родственников и друзей. Результатом этого взгляда часто становится понимание: уже имеется некая конкуренция, а с персоналом явно происходит что-то не то... В этот момент из глубин подсознания выныривает спасительная мысль, индуцированная старинным советским фильмом про прогрессивного психолога. Иногда эта мысль встречается с мыслью-2, почерпнутой из купленной в подземном переходе книжки про "не нашу" жизнь. После чего рождается итоговая мысль-3: "Надо обратиться к психологам!".

    После обращения к психологам (постараемся выразиться максимально политкорректно: не всегда успешного), а также в силу конкуренции, наступает 3-я стадия, и учредителей либо руководителей посещает мысль-4 о том, что дело не только в личности сотрудников, психотипах, детских психотравмах и так далее, но и в правильной организации бизнеспроцесса. И здесь хотелось бы озвучить несколько тезисов, которые автору, к сожалению, не довелось встретить ни в советских фильмах про прогрессивных психологов, ни в регулярно пересказываемых ему Клиентами во время занятий книжках из подземного перехода.

    Тезис 1.
    Изначальная немилосердность бизнес-процесса

    В парадигме социализма, проснувшись утром, новый тип человека должен был сказать себе: "Надо пойти на работу и постараться нанести обществу: наибольшую пользу". В парадигме капитализма (мы намеренно занижаем образ) торговец с Сенного рынка, проснувшись, не на шутку озадачивается: тот, который торгует в ларьке напротив (конкурент) - уже пашет?.. И, не пия утреннего кофию, недуховный торговец устремляется на рабочее место. Факт: бизнес-процессы, построенные на последнем немилосердном и непсихологичном принципе, оказываются более устойчивыми во времени.
    Тезис 2.
    Минимальная работоспособность бизнес-процесса

    Не все доверчивые читатели книг про "не нашу" жизнь знают, что этнические американцы и эмигранты во втором поколении работают вовсе не блестяще - на 3-4 балла. Но последовательно и стабильно, как в сказке о репке. Если нарисовать бизнес-цепочку, составленную из этих людей, то каждый в отдельности работает "на 3 с плюсом".


    Итак, на сегодняшний день речь не идет о создании нового типа высокодуховного и гениального сотрудника фирмы - скорее всего, что ни бюджета, ни нервов, ни времени у российских бизнесменов на это не хватит (желающие могут убедиться в этом сами, тем более что желающих помочь им за их же деньги предостаточно).

    В очередной раз процитируем фирменную поговорку консалтинговой компании "ТРИЗ-ШАНС": "Инвестиции в бардак этот бардак только увеличивают" - это следствие из II-го закона термодинамики для общества. Важно осознать: если один сотрудник работает отлично, гениально, "своеобычно" (как выразилась Белла Ахмадулина), а его смежник работает на 2 балла, то 5 + 2, деленное на два, в бизнес логике, в отличие от арифметики, даст не среднеарифметическое 3.5, а нуль. Это хорошо знают специалисты по ТРИЗ и ФСА.

    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    13 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  2. Бесплатно

    Введение стандартных карт здоровья

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Введение стандартных карт здоровья

    Ещё одной идеей, которую Зворыкин (изобретатель кинескопа) вместе со специалистами в области медицины настойчиво проводил в жизнь, стало введение стандартных карт здоровья для всего населения. Информационные центры, в которых должны быть сосредоточены карты здоровья, не только оказали бы существенную помощь при лечении больных, но и создали бы статистическую основу для электронной медицинской картотеки, охватывающей все современные медицинские знания. Консультации со специалистами по компьютерной технике убедили Зворыкина в возможности реализации такого проекта на базе быстродействующих электронно-вычислительных машин, позволяющих осуществлять произвольные выборки из запоминающих устройств. Осуществление проекта оказалось связанным с необходимостью решения достаточно сложной задачи разработки принципов стандартизации симптомов и составления формализованных характеристик болезней. 

    ВНИМАНИЕ!
    Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    3 скачивания

       (0 отзывов)

    Обновлено

  3. Бесплатно

    Закон минимума. Кейс 1

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Закон минимума. Кейс 1

    Автор: Сергей В. Сычёв

    Есть «модные научные законы», о которых любят рассказывать популяризаторы науки. Конечно, это хорошо, поскольку, может быть они и делают научные законы и принципы модными. Но бывают ошибки. И, поскольку ошибка «умножается на моду», приходится отовсюду выколупывать последствия. Одним из таких законов, «вставленных в моду», является «закон минимума» (другое название «закон ограничивающего фактора») Юстуса Либиха, который гласит, что развитие системы определяется фактором, находящимся в минимуме.

    При этом, часто цитируют избитый пример про «бочку Либиха», суть которого состоит в том, что вода при наполнении бочки начинает переливаться через самую короткую доску, а длина остальных досок уже не имеет значения. (Картинки с этими бочками легко нагуглить).  И затем делают, опять же, нехитрый вывод, что чинить бочку надо, начиная с короткой доски. И потом эмоционально приступают к масштабным экстраполяциям на иные ситуации вплоть до личной жизни. И начинаются траблы. Например, Ася Казанцева у себя в Фейсбуке, описывая закон Либиха (в целом, корректно), кроме прочего, пишет (https://www.facebook.com/asya.kazantseva/posts/1616544405134725):
    “То есть мы все время тратим очень много усилий на то, чтобы наращивать то, с чем и так все в порядке, когда надо понять, что не в порядке, и для начала максимально компенсировать это. Тем более что обычно для перевода ситуации из состояния "плохо" в состояние "приемлемо" требуется меньше усилий, чем для наращивания тех дощечек, с которыми и так уже все хорошо. Но это требует очень большого мужества и осознанности. Развивать свои сильные стороны и игнорировать слабые - гораздо приятнее, пускай даже это и менее эффективно. Это выглядит как совершенно универсальная проблема”.
      Как говорят программисты: «Кое-что надо распарсить». А именно извлечём из процитированного массива следующие утверждения:
    то, что в минимуме, надо максимально компенсировать; для перевода ситуации из состояния «плохо» в состояние «приемлемо» требуется меньше усилий, чем для перевода из состояния «хорошо» в «ещё лучше»; существует «универсальная проблема», заключающаяся в том, что никто не хочет делать п.п. 1 и 2; это потому, что люди слабы как умом, так и духом.             • пункт 1 ошибочен,
                • пункт 2 совершенно ошибочен (вообще непонятно на чём основано это утверждение),
                • пункты 3 и 4 не стоят любых обсуждений.

    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
     

    5 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  4. Бесплатно

    Как проводить любые изменения в мебельной компании быстро, жёстко, успешно_22.12.17

    Автор: Вероника Дейчер

    Вебинар: Как проводить любые изменения в мебельной компании быстро, жёстко, успешно. На опыте успешных внедрений мебельных компаний в 2017 году.
    1. Почему маленькие компании не становятся большими в 99% случаях. 
    2. Как спроектировать и развить больший бизнес. Законы снятия ограничений роста. 
    3. Почему «умирают» крупные игроки мебельного рынка. Кто придет им на смену. 
    4. И ответы на вопросы участников.
     
     

    13 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  5. Бесплатно

    Масааки Имаи. Гемба Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Масааки Имаи. Гемба Кайдзен.
    Путь к снижению затрат и повышению качества
     
    Ранее я уже рассказал о книге Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний». Напомню, что кайдзен (яп. 改善) – японская
    философия / практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, управления, а также всех аспектов жизни.

    Глава. 1. Введение в кайдзен
    Хотя улучшения, достигаемые путём реализации концепции kaizen, проходят медленно и малозаметны, спустя какое-то время это приводит к весьма значительным результатам. Менеджмент должен научиться внедрять некоторые базовые понятия и системы для того, чтобы реализовать стратегии kaizen:
    • Kaizen и менеджмент • Процесс, а не результат
    • Следование циклам PDCA/SDCA
    • Качество – на первом месте
    • Говорить, оперируя данными
    • Следующий процесс – это потребитель
    Кайдзен и менеджмент. Японский взгляд на менеджмент можно выразить одним понятием: поддерживайте и совершенствуйте стандарты (рис. 1).
    Западные менеджеры имеют склонность проявлять нетерпение или не замечать пользу, которую приносит концепция kaizen компании. С другой стороны, концепция эта подчёркивает усилия людей, их моральное состояние, общение, обучение, работу в команде, вовлечённость в процесс, и самодисциплину – это подход, основанный на здравом смысле, к тому же, весьма недорогой.
    Процесс, а не результат. Kaizen воспитывает ориентированное на процесс мышление, так как процессы должны улучшаться для того, чтобы улучшились результаты. Неудача в достижении запланированных результатов отражает неудачи в процессе. Стратегии Kaizen потерпели неудачу во многих компаниях попросту потому, что в них игнорировался процесс. Наиболее значительными элементами в процессе kaizen являются вклад и вовлечённость в данный процесс высшего руководства компаний.
    Следовать циклам PDCA/SDCA. Первый шаг в процессе kaizen – установить цикл планируй-делай-проверяй-воздействуй (plan-do-check-act – PDCA). PDCA означает никогда не быть довольным статусом -кво. Потому что служащие предпочитают статускво и зачастую не проявляют инициативу к улучшению условий, управленческое звено должно вводить в действие цикл PDCA (рис. 2). В начале, любой рабочий процесс является нестабильным. Прежде чем начинать работу в цикле PDCA, любой текущий процесс должен стабилизироваться в процессе, который называют циклом SDCA (стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй).
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    4 скачивания

       (0 отзывов)

    Обновлено

  6. Бесплатно

    Научный менеджмент как идеальный способ организации работы

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Научный менеджмент как идеальный способ организации работы
    Автор: Романов Александр Олегович
    Правила интеграции
    «Но знаем ли мы, как должно организовать работу человека? Понимаем ли, что означает интеграция, каковы ее правила? Можем ли мы отличить эффективную интеграцию от неэффективной? Другими словами, знаем ли мы, как человек выполняет свою работу, когда он трудится с максимальной производительностью?
    Пока еще у нас нет ответов на все эти вопросы. Но мы уже знаем основные правила. Мы даже знаем, какие модели следует использовать вместо модели работника на автомобильном конвейере. Одна из них, пожалуй, наиболее удачная, — это модель работы хирурга.
    Работа хирурга основана на максимально возможном разбиении всей работы на отдельные движения. Начинающие хирурги месяцами практикуются в завязывании особых узелков в строго определенном месте, учатся мгновенно менять захват инструмента и делать стежки. Это постоянная борьба за совершенствование каждого движения, за ускорение процесса на доли секунды, за устранение малейших задержек. Такое улучшение каждого отдельного, элементарного движения есть основной способ для улучшения общей производительности. Все движения выполняются в жесткой, неизменной последовательности. Фактически каждый член бригады хирургов: сам хирург, его ассистент, анестезиолог, операционные сестры — вымуштрованы до такой степени, что их знание последовательности движений превратилось в инстинкт. Получается, что хирург применяет принципы “научного менеджмента”, не отдавая себе в этом отчета. При этом его работа интегрирована просто в силу необходимости. Ведь операцию, скажем, по удалению гланд — всю, от начала до конца, — делает один человек. Представьте, что было бы, если бы один хирург накладывал зажимы на кровеносные сосуды, другой делал первый надрез, третий удалял одну железу и так далее до тех пор, пока последний хирург не снимет зажимы.
    Хирург — самая совершенная изо всех существующих моделей и именно в силу этого самая удачная. Она демонстрирует основные правила интеграции. Кроме того, она указывает направление, в котором должна развиваться организация работы человека. Даже если организация работы в промышленности никогда не сравняется с работой хирурга по уровню мастерства, точности и ответственности, она станет тем более продуктивной и более соответствующей назначению человека, чем больше она будет руководствоваться принципами, лежащими в основе труда хирурга.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    14 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  7. Бесплатно

    Памятка конструктору Ильюшина

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Памятка конструктору Ильюшина
    Он составил «Памятку конструктору» и постоянно её дополнял, излагая основные принципы работы, которые позволят сделать конструкцию полностью обдуманной. В «Памятке» были, например, такие пункты:
    «- Пускай силу по кратчайшему пути и принимай её по возможности меньшим количеством деталей.
     Количество болтов крепления конструкции к каркасу должно быть не менее четырёх.  Проверь, можно ли конструкцию собрать неправильно. Прими меры, чтобы детали могли быть смонтированы только на свои места и только в заданном (если это не безразлично) положении. Сделай так, чтобы их нельзя было перепутать». […] «Я приведу одно его высказывание, касающееся создания самолёта, - продолжает Г.В. Новожилов. - Он говорил, что нам надо делать самолёты так, чтобы не разорять советский народ».
    Фрагмент взят: Чуев Ф.И., Ильюшин, М., «Молодая гвардия», 2010 г., с. 183-184.
    Ильюшин Сергей Владимирович 1894 - 1977 Россия (СССР) Русский авиаконструктор, создатель школы в самолётостроении.
    ВНИМАНИЕ!
    Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    7 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  8. Бесплатно

    Почему у нас так никто и не построил мебельный Гугл и мебельный Амазон

    Автор: ММКЦ 6

    Признаки профессионализма, и почему надо знать о других игроках на рынке
    Вот мне иногда такие вопросы пишут: «Сергей Александрович, мы занимаемся детской мебелью на заказ. Хотим принять участие в онлайн-конференции, но вот думаем. А будет там кто-нибудь по нашей теме выступать?» 
    И такие вопросы поступают не только от производителей детской мебели, как вы понимаете. 

    Действительно, надо ли, если вы занимаетесь офисной мебелью и комплектацией, знать, а как дела у кухонщиков? 
    Если продаете корпус, то зачем знать крупных игроков на рынке мягкой мебели и послушать, что они делают? 
    А к чему вам знать про рынок детской мебели, когда вы удачливый торговец кресел? 

    И зачем изучать, как за 3 года немебельная компания сделала, войдя на мебельный рынок то, что другие и за 20 лет не смогли? 

    А почему мы должны о них знать, если они-то, хоть и крутые, а нас, не «лыком шитых», не знают?! Да и хрен с ним, что их бизнес в 10 раз больше. И уже работают на экспорт (вот бы узнать, как). Кто они вообще такие? 

    И действительно, крутой мебельщик никому не должен и не обязан, ибо он самодостаточен :). 

    А теперь серьёзно. 
    Пример из нашего времени.
    Режем «по-живому» - как выглядит «оптимизация» бизнес-процессов по-русски
    Наше время заставляет серьёзно заниматься оптимизацией бизнес-процессов. Обычно под этим понимается сокращение затрат. При этом (!!!) сокращение затрат часто приводит к потере эффективности, за ней снижается результативность, а это - уже удар по всей компании.
    Иллюстрация 1. «Перетерпеть» или «Боливар не выдержит двоих»
    Крупная сеть магазинов, сегмент «эконом», каждый площадью от 1000 до 2500 кв.м., 2015 год. Произошел резкий отток покупателей. В общем, как у всех. 

    Решение руководства №1 - сократить персонал: продавцов, администраторов, так как «нечего такую «свору» держать на так мало людей» (дословно). 
    Решено - сделано. На точках с такой площадью оставили по 1-2 продавца. 

    Следствие 1: Ещё большее падение продаж. 
    Почему? Очень просто. Покупатели ведь приходят группками: то нет никого, то понабежали. Их, да, мало, но обслужить такие группки 1-2 продавцам физически одновременно невозможно. Отсюда потеря покупателей и продаж. 

    Решение руководства №2: ещё подужаться, подсократить персонал. Прекратить закупки товара на склад, чтобы не “замораживать” деньги. 
    Да их и меньше теперь стало. 

    Следствие 2: Ещё падение продаж. 

    Почему? В сегменте «эконом» потребитель хочет товар из наличия либо с доставкой до 3-х дней (видео об этом можно получить в конце страницы). Так как на склад перестали завозить товар, то сроки доставки увеличились до 2-3-х недель. И покупатель пошел в другие магазины. 

    Решение руководства №3: Начали закрывать нерентабельные магазины. 

    Следствие 3: Потеря доли рынка. 

    Какие выводы сделало руководство? 
    Вывод руководства: в стране кризис сильнее, чем об этом говорят с экранов телевизоров. В ближайшее время ничего хорошего не предвидится. Нужно ещё «подзажаться» и «перетерпеть». 

    Вопрос 1: Что будет с этой компанией дальше? 
    Пишите в комментариях к статье. 

    Вопрос 2: А какие решения приняло бы руководители этой мебельной компании, если бы они знали о деятельности: 
    - известного русского хирурга Н. И. Пирогова; 
    - владельца сети пиццерий Федоре Овчинникове; 
    - Александрова С. А. (далее АСА) 

    Ответы к вопросу 2.
    Почему мебельщикам полезен опыт хирурга Пирогова
    «Носилки, носилки, носилки… И вот ступить некуда - пол устлан окровавленными людьми. Один истошно кричит, другой стонет в забытьи, третий нетерпеливо кличет на помощь, четвёртый умирает с мучительным хрипом… Суетятся врачи, мечутся фельдшера, служители хватают первого попавшегося раненого (того, кто с краю), кидают на операционный стол… И тут… 
     
    - Стоп! - приказывает Пирогов. И решает делать то, что до никто не делал. 
    Как сказали бы в наше время, Николай Иванович Пирогов оптимизирует процесс работы с ранеными, так как и тогда не хватало человеческих ресурсов. 

    Он начинает сортировать раненых на четыре категории: 

    Первые - безнадёжные. Им - средства для успокоения последних страданий, заботливые сестры, священник. (Комментарий АСА: То есть, для разных категорий Клиентов - свой персонал/продавец, либо другая технология продаж. К ВИП-ам - с одним подходом, к группе «С» - с другим.) 

    Вторые - неотложные. Этих - на стол. Чтобы не оказались в первой категории. 

    Третьи - те, что могут повременить с операцией или вовсе без неё обойтись. Им - хороший уход, а спадет горячка - внимательный осмотр, тщательное лечение. 

    Четвёртые - легкораненые. С этими просто: к фельдшерам на перевязку». 

    (Порудоминский В.И., Пирогов, М., «Молодая гвардия», 1965 г., с. 219-221).
    Комментарий АСА: У нас никогда не будет столько квалифицированного персонала, чтобы хватило на всех Клиентов. Значит, надо так разделить работы, чтобы мы могли «закрыть» их часть малоквалифицированным, еще часть - среднеквалифицированным, и самую маленькую часть - высококвалифицированным.  
    А что ещё придумал Н. И Пирогов, что можно было бы перенести на бизнес? 

    «Работа с ранеными по новой технологии потребовала изменение площадей. 
    Потребовалось больше места, чтобы принять сотни, тысячи раненых. Пирогов добивался четырёхсот пустых палаток - на случай бомбардировки или нежданного сражения. Он предложил разборные бараки - своего рода деревянное «панельное строительство». Из привезенных щитов быстро собирали барачный городок.
    Комментарий АСА: передвижные магазины разве сейчас не используются для продажи кондитерки, мясных продуктов, мороженого? Ах, да, забыл, это ж не мебель … 
    Хотя, если подумать ...  
    Прифронтовые госпитали, по замыслу Пирогова, должны были стать чистым, проточным озером, а не стоячим, тенистым прудом. Тех, кому предстояло долгое лечение, он советовал непрерывно отодвигать от театра войны, отправлять все дальше в тыл. Тогда в районе боев оставались бы места для наплыва раненых. 

    Сортировка требует быстроты. 

    Нужно было срочно оперировать неотложных и, пока не поступили новые неотложные, заняться теми, кто мог ждать.

    Чем меньше врачей на перевязочном пункте, тем больше достается каждому больных. В Крыму врачей не хватало. Один хирург - сто, двести, пятьсот раненых. Никто не удивлялся. 

    Пирогов (Источник: http://vikent.ru/author/59/) всё перевернул с головы на ноги. Он приставил трёх врачей к одному больному да еще выиграл в скорости: Великие полководцы умеют обходиться малыми силами, превращать их в огромную силу. Дело в тактике. […] 

    Врачи у Пирогова работали вместе и не мешали друг другу. Они стояли цепочкой. Первый давал хлороформ, второй оперировал, третий останавливал кровотечение и перевязывал рану».
    Комментарий АСА: А помните схему разделения процессов «захвата» покупателя в магазине с последующим обслуживанием опытным продавцов (Книга «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и рознице», стр. Стр. 137) 
    А процесс разделения функционала в опте на «активщиков», «пассивщиков», «документоведов» и т.д.? (Стр. 152 из той же книги)  
    « ...Пирогов низверг хаос, казавшийся неизбежным, отказался от скоропалительных операций, приносивших пользу лишь немногим избранным. В деятельность перевязочных пунктов и госпиталей он сумел внести удивительную рациональность. В сортировке раненых, в «хирургическом конвейере», в специализации врачей была конструкторская точность - нечто «фабричное» (Пирогов так и говорил: «фабричное»). 

    Пирогов с часами в руках высчитывал среднюю скорость работы хирургов. При сплошном наплыве больных можно было на трех столах сделать сто ампутаций за семь часов». 
    (Порудоминский В.И., Пирогов, М., «Молодая гвардия», 1965 г., с. 219-221).
    Комментарий АСА: Нормирование труда - это наше всё. Почему мебельщикам полезен опыт Фёдора Овчинникова
    Ф. Овчинников - владелец сети пиццерий «Додо Пицца», которая развивается по франшизе (https://dodopizza.ru/) 

    Не только потому, что о нём ещё до создания им сети пиццерий написана книга «И ботаники делают бизнес», в которой есть много идей. 
    Там не про мебель. 

    Но есть одно правило, которое помогает Федору без ущерба для эффективности бизнеса проводить сокращение затрат. 

    Правило звучит так: 
    «Минус 1» или «Как мы можем делать то же самое (не теряя эффективность и результативность) за минусом 1 человека?»
    Комментарий АСА:  
    Задавая этот вопрос по рознице: «Если уволим 1 продавца, то как/чем его заменить», можно было выйти на следующие решения: «продающие» ценники, навигация дисплеи/электронные каталоги в зале, буклеты с понятным текстом и ряд других.  
    Почему мебельщикам надо бы знать Сергея Александрова?
    А не только ДСП, МДФ, кромку, фанеру, велюр, шенилл, ротанг, лакокраску, gloss?  

    А зачем вообще знать лучшие решения в мебельной отрасли в области маркетинга, продаж, логистики, производстве? 
    Чтоб сэкономить время, нервы, деньги и опередить конкурентов. 

    Разве можно считать себя профессионалом, если не знаешь топ 20 основных игроков в мебельной отрасли по разным товарным группам? 
    Разве можно считать себя профессионалом, если не знаешь, что такого сделали эти топ 20, что позволило им таковыми стать? 

    Вообще-то, это называется бенчмаркинг, господа. 
    А то «первый парень на деревне» - это не показатель. 

    А ещё хорошо бы сравнить свои показатели с показателями компаний из других отраслей, вот тогда-то и начнется настоящее прозрение. 
    Кто лучшая компания по логистике в России? А в мире? А как они умудряются так быстро и дёшево возить свой товар? А что мы можем взять из их опыта? 

    Почти все кругом «специалисты» говорят: «В Интернет уйдет все», а “Amazon”, крупнейший интернет-магазин мира (и мебель тоже продает), открывает магазины офлайн. Ох, не к добру это  

    И вот если бы руководство компании из «Иллюстрации 1» прочитало книгу «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шаговы выстроить продажи в опте и рознице», то не стало бы бездумно сокращать персонал, а разделило бы его обязанности согласно критериям ФУНКД: Функциональность, Управляемость, Надежность, Контролируемость, Динамичность. 

    А еще могло бы применить эту схему из книги:

     
    А вы считаете нормальным не изучить книги, посвященные мебельному бизнесу? Их что много?
    Иллюстрация 2. Неоптимальные кадры или «о бедном персонале замолвлю я слово»
    Вот вы решили начать обучать персонал, кто-то даже организовать учебный центр. 
    Разве вам не надо тогда изучить, что уже сделано в педагогике/обучении, и кто такие Ян Коменски, Дистервег, Дьюи, Павлов, Макаренко, Карлтон Уошберн, Скиннер, Леонтьев, Выготский, Гальперин, Кэрролл, Блум и еще с десяток исследователей в области психологии, педагогики, медицины, которые внесли существенный вклад в эту область? 

    А ещё есть смежные области, которые тоже нужно знать.
    «Отойди, милая, поучись наглядно, а то ты очень мешаешь...»
    Вот так подходила к обучению известнейшая балерина Ваганова, она была одновременно и безжалостной, и остроумной, и справедливой: 
    «Девочка милая, - ласковым голосом задавала она вопрос кому-нибудь из нас - Это что, рука или кочерга? Я что-то стала близорука». (У нас в зале была дровяная печь, около которой всегда лежала кочерга.) ...«Стука нет, - говорила Агриппина Яковлевна, - но и прыжка нет. Ещё раз!» И так без конца, пока ученик не зацепится за то, что нужно... или заберёт свою одежду и удалится из зала. 
     
    …. Если ученица не схватила сразу и начинала «врать», Ваганова говорила тихим, вкрадчивым голосом, которого мы все очень боялись: «Отойди, милая, поучись наглядно, а то ты очень мешаешь...» 
    И вот учишься «наглядно» целый урок, стоя у палки. Но зато внимание, когда она задавала комбинации, было стопроцентным. 
    Идеальная тишина в классе. Даже шепотом разговор был запрещён. 

    … Ваганова учила терпению, трудолюбию, выносливости. За достижение цели она хвалила скупо, редко, но похвала её запоминалась на долгие годы». 

    (Вечеслова Т.М., Я – балерина, Л.-М., «Искусство», 1964 г., с. 46-51.)
    Комментарий АСА: Через мастер-классы Вагановой прошла плеяда в дальнейшем звезд мирового балета: Г. Уланова, Н. Праулина, В. Воробьева, Н. Водова, Т. Вечеслова. «Это труд не профессора - академика в спорте»
    А вот идеи не менее известного хоккейного тренера Тарасова в изложении его дочери, которая воспитывала уже чемпионов в фигурном катании: 
    «Каждый день с пяти утра отец писал. Он так и не отдал мне свою картотеку упражнений, которые много лет придумывал. Считал, что я ещё мало что сделала в жизни. Другими словами, не заслужила ещё этой картотеки. У него в ней – тысячи упражнений на разные группы мышц. Это труд не профессора - академика в спорте. Отец не начинал дня, пока не придумывал десяти новых упражнений. Ежедневно. 

     
    ...Любопытны были занятия отца тактикой хоккея. Я помню, он сперва рисовал хоккеистов, потом вырезал их из картона. Тогда ещё не было железных коробок, где фигурки двигаются на магнитах, и он приделывал к своим картонным человечкам кружочки-опоры. И колдовал над своим ящиком часами. Всё время придумывал, придумывал, придумывал... Писал, писал, писал. 
     
    Отец научил меня работать. Он внушил мне, что любое дело, которым ты занимаешься, должно быть главным в жизни. И думать о нём надо все время. Я увлеклась спортом. Он не говорил общих слов, как это полезно и хорошо, он учил: «Когда ты ходишь по улице, надо не просто ходить, а немножечко на пальцах пружинить, как бы подскакивать - у тебя должен быть сильный голеностоп, заодно и походка будет лёгкая». 

    (Тарасова Т.А., Красавица и чудовище, М., «Астрель», 2008 г., с. 28-30).
    Управление коллективами в бизнесе по Макаренко
    А насколько применимы идеи Макаренко к управлению коллективами в бизнесе, вдумайтесь, это даже поможет проводить изменения в компании: 
    «Первая стадия в развитии отношений характеризуется тем, что в качестве сплачивающего средства выступают требования педагога к учащимся. Как подчёркивал он в одном из своих произведений, «без искреннего, открытого, убеждённого, горячего и решительного требования нельзя начинать воспитание коллектива». Такое требование, высказанное в форме, не допускающей возражений, необходимо на первых порах в каждом педагогическом сообществе. В это время коллективный характер отношений выступает пока ещё как цель воспитательных усилий педагога. 

     
    Вторая стадия развития требования связана с появлением поддержки со стороны отдельных членов коллектива - активистов. В этот период на сторону педагога начинают переходить первый, второй, третий, четвёртый активисты. В результате возле педагога организуется группа мальчиков и девочек, которые сознательно поддерживают все основные правила коллективной жизни. Сознательность поддержки - это и есть первый признак преобразования внешнего по своей сути требования во внутренний механизм регуляции отношений и поведения. Пока ещё такой переход происходит не у всех детей и не до конца, да и сами активисты ещё имеют множество недостатков. Но они уже выделились среди всех остальных членов сообщества своей готовностью реально отстаивать и воплощать требования, предъявляемые педагогом. Это и есть на данный момент их личностная позиция. Свою позицию они выражают в ходе выступлений на общих собраниях путем высказывания своего мнения, посредством точного следования нормам и правилам, выдвинутым педагогом. 

    Третья стадия развития отношений - когда определённые требования к школьникам выдвигает сам коллектив. По сути дела это означает, что большинство членов данной группы заняли позицию активной поддержки требований. Больше того, они уже сами способны выражать определённые требования, которые, преобразуясь по механизму общественного мнения, становятся нормами общественной жизни в данной группе». 
     
    (Бархаев Б. П., Педагогическая психология, СПб, «Питер», 2007 г., с. 239-240)
    Комментарий АСА: кто-то еще хочет стать бизнес-тренером? А что тут сложного взять да и выступить, потренировать других? Вам придется всё это знать. Только так я подхожу к обучению своих бизнес-тренеров. Иезуитская закалка новичков
    А вот так обучали новичков (Комментарий АСА: читай «Стажеров») иезуиты: 
    «В этот период новичок (новиций) проходит различные испытания. Например, его посылают под чужим именем на месяц в больницу выполнять самые унизительные и неприятные обязанности. Новиция также привлекают для обслуживания домов иезуитов — уборки, мытья посуды. Некоторых из них отправляют путешествовать в качестве нищих. В период новициата (комментарий АСА: читай “Стажировки”) будущий иезуит проходит первый этап «духовных упражнений», продолжающийся месяц. 30 дней новиций должен хранить абсолютное молчание. 
     
    Этим орден добивается высокой степени мистической экзальтации и воспитывает внутреннюю убежденность, уверенность в правильности избранного им пути. После двух лет новициата юноша допускается к произнесению трех вечных обетов, общих для всех католических орденов,— нищеты, целомудрия и послушания. Затем начинается период интеллектуального формирования».
    Комментарий АСА: А теперь вернемся к нашим Стажерам. А это нормально, что мы их пытаемся обучить сразу чему-то сложному (дизайн-проектам, огромному ассортименту), а не чему-то простому (выучить 10 фраз на установление контакта и поработать на «захвате» проходящих мимо нашей торговой точки посетителей?) Что первично: проблема или незнание?
    Так вот, не изучая историю обучения, исследования ученых, специалистов смежных областей, получаем до сих пор такие проблемы: 

    1. Проблемы в процессе стажировки: 
    Стажеры «срываются» с учебы через 2-3 дня  Стажеры заканчивают учебу и уходят в другие компании  Вы понимаете, что Стажер вам не подходит, зря учили и тратили на него время и деньги компании  Стажеры становятся продавцами, но так и не выходят на плановые показатели продаж  Видим, что идет потеря продаж, но сложно/боязно уволить нового продавца, так как не факт, что найдешь лучше  Нового продавца «вытесняет» старый коллектив.  Эти проблемы идут от неправильных установок, которые не отработаны в процессе обучения Стажеров и являются следствием установок руководителей. 

    2. Установки новичков, негативно влияющие на Стажировку и продажи: 
    «Стыдно», непрестижно работать продавцом  Нехорошо быть навязчивым  Не подходит к покупателям, пока не убедится, что может ответить на все вопросы (не хочет показаться «дураком»)  Неудобно «попросить» деньги у покупателя, стимулировать на покупку  3. Установки руководителей, негативно влияющие на Стажировку и продажи: 
    Продавать - это талант  «Звезды» нужны  Мотивирует «бабло», % от продаж  Продавец сам должен ....  Я его обучу, а он уйдет  От всего вышесказанного идет неправильная организация всего процесса обучения Стажеров: 
    Хотят продвинутых, а учат по-старому («по бумажке» - распечатанным каталогам с кучей неструктурированной информации, без использованием электронных и дистанционнвх курсов, без геймификации и современного ПО)  Держат в учебке на ассортименте - получают продавцов-«сторожей»  Учат ПО, документам и дизайн-проектам, а не коммуникации с Клиентом. Красиво и аккуратно новички их оформляют, но нет продаж  Не учитываются изменения на рынке, которые влияют на технологию продаж 
    Отложенный спрос, выжидательная позиция покупателя - и поэтому надо учить активным продажам  Новая парадигма - надо учить: 
    составлять «портрет» Клиента, вести CRM,  брать наработки,  вести переписку по email,  делать исходящие звонки по наработкам + по заявкам с сайта,  принимать входящие звонки по рекламе. Важная мысль в заключение
    Так я не только про обучение здесь пишу. 
    Мысль такая: Чтобы быть профессионалом недостаточно прочесть/выучить/знать одну узкую область. 
    Нужно знать смежные области и лучшие достижения в ней. 
    Вот тогда на российских просторах появится и «мебельный Гугл», и «мебельный Амазон». Уинстон Черчилль, выдающийся премьер-министр Великобритании сказал: «Успех - неокончателен, провал - не фатален: имеет значение лишь смелость продолжить путь». 

    Я всем нам желаю совершенствоваться и смотреть шире на мир! 

    11 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  9. Бесплатно

    Правило/закон Раймонда Линдемана

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Правило / закон Раймонда Линдемана
    Точнее – закономерность в области биологии, установленная Раймондом Линдеманом, согласно которой только часть (примерно 10%) энергии, поступившей на определенный системный уровень, передаётся организмам, находящимся на более высоких уровнях.
    Например, растения могут усваивать при фотосинтезе до 1% солнечной энергии. В свою очередь, растительноядные животные потребляют около до 10% энергии растений (или: до 90% энергии, накопленной растениями, просто теряется…).
    Хищники, питаясь растительноядными животными, получают 10% энергии, содержащихся в биомассе всего ими съеденного.
    Обратный поток, связанный с потреблением веществ и продуцируемой верхним уровнем экологической пирамиды энергии более низкими её уровнями, например, от животных к растениям, намного слабее - не более 0,5% от общего её потока, и потому можно полагать, что круговорота энергии в биоценозе не происходит.
    Пример. «…человек, грызущий морковку, относится к числу консументов первого порядка, но, отведав такое блюдо французской кухни, как лягушачьи лапки, он становится консументом третьего порядка. Большинство травоядных, хищных и всеядных животных черпает пищу из нескольких цепей, составляющих их пищевую сеть».
    Фрагмент взят: Люсьен Матье, Сбережём землю, М., «Прогресс», 1985 г., с. 23
    Пример. «Хищник живет плотью поедаемых животных. Оно щиплет травку пятнадцать часов в день и переваривает круглосуточно - а он наедается за четверть часа на трое суток. Это более эффективный способ потребления энергии: быстро, много, уже преобразованной из растений. Вроде «сникерса»: съел - и порядок. Хищник как усовершенствованная биосистема, опосредованно, через «фильтробогатитель», работающая на энергии веществ земной коры и на солнечной энергии. Сам он травой питаться не может, сдохнет, а жить надо. Аналогично государственная система стремится получать энергию самым эффективным из доступных ей способов. Если отобрать у другого быстрее и проще, чем делать самому - отбираем. И это вовсе не всегда имеет форму грабежа. Идеологически и нравственно это может облекаться в самые разные одежды».
    Фрагмент взят: Веллер М.И., Кассандра, СПб, «Пароль», 2003 г., с. 80-81.
    ВНИМАНИЕ!
    Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    8 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  10. Бесплатно

    Принцип минимума по А.А. Богданову

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Принцип минимума по А.А. Богданову
    Наиболее популярная формулировка: поведение системы определяется самым слабым её звеном, так, например, скорость эскадры определяется самым тихоходным кораблём. Отсюда следует практическая рекомендация для консультантов: часто имеет смысл начинать заниматься не самым ответственным элементом системы, а самым «отстающим».
    ВНИМАНИЕ!
    Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    4 скачивания

       (0 отзывов)

    Обновлено

  11. Бесплатно

    Принцип хрупкости хорошего по В.И. Арнольду

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Принцип хрупкости хорошего по В.И. Арнольду
    В.И. Арнольд, рассматривая проблему устойчивости двупараметрических систем, сформулировал: «…для системы, принадлежащей особой части границы устойчивости, при малом изменении параметров более вероятно попадание в область неустойчивости, чем в область устойчивости. Это проявление общего принципа, согласно которому всё хорошее (например, устойчивость) более хрупко, чем плохое. По-видимому, все хорошие объекты удовлетворяют нескольким требованиям одновременно, плохим же считается объект, обладающий хотя бы одним из ряда недостатков».
    Фрагмент взят: Арнольд В.И., Теория катастроф, М., «Наука», 1990 г., с. 30-31.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    4 скачивания

       (0 отзывов)

    Обновлено

  12. Бесплатно

    Принцип эффективности по А.М. Уголеву

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Принцип эффективности по А.М. Уголеву
    По мнению А.М. Уголева: этот «…принцип является краеугольным для естественных технологий и […] характеризует механизмы естественного отбора, отражает некоторые общие закономерности (эволюцию структур и функций) и определяет взаимоотношения между структурой, функцией и полезными (или вредными) эффектами в ходе эволюции.
    В нём утверждается, что при естественном отборе происходит накопление полезных и элиминирование (постепенное снижение – Прим. И.Л. Викентьева) вредных биологических эффектов. Следствие этого - изменение структурных и функциональных признаков, реализующих такие эффекты.
    Состояние системы приближается к равновесию между полезностью признака (его полезным эффектом) и его «стоимостью», т. е. отрицательным по своему биологическому значению эффектом, а соотношение между ними может меняться под влиянием внешних и внутренних факторов.
    Принцип эффективности служит основой для анализа физиологического и биологического значений любых живых систем. Одновременно в нём утверждается наличие побочных признаков, которые являются обязательным компонентом полезного эффекта. На основе этого принципа разъясняется отсутствие идеальных биологических систем и невозможность достижения коэффициента полезного действия, равного 1.
    Противоречие, существующее между полезным (при определенной организации и в определенных условиях) эффектом и «отрицательным эффектом», или биологической стоимостью функции как совокупности метаболических затрат, позволяет объяснить многие особенности эволюции. Знакомство с популяционной генетикой и с понятием платы за отбор побудило меня ввести понятие платы за метаболизм.
    По всей вероятности, в биологии подобные явления со временем будут описаны законами, характеризующими важные негативные эффекты и отражающими плату за ещё более важные позитивные эффекты. В соответствии с принципом эффективности негативные эффекты будут стремиться к уравновешиванию с полезными. Принцип эффективности позволяет приблизиться к пониманию как специализации и дивергентной эволюции функций, так и к конвергенции в тех случаях, когда развитие идет по пути отбора сходных биологических эффектов.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    4 скачивания

       (0 отзывов)

    Обновлено

  13. Бесплатно

    Разделение процессов в группе Мираж

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов
    Разделение процессов в группе «Мираж»
    Группа «Мираж» была создана Андреем Литягиным.
    Примерно через год группа стала давать до 80-90 концертов в месяц, выступая под фонограмму.
    «Стало известно, что за кадром пели Суханкина из Большого театра и Гулькина, а танцевали блондинки, умеющие только открывать свои очаровательные ротики. Они только плясали и были просто хорошими блондинками. А Суханкина была полноватая и вообще другого стиля.
    Это было сделано специально, чтобы одни не могли претендовать на лавры других. Была придумана замечательная система: у одних нет голоса и никогда не будет, а у других нет пластики и тоже никогда не будет. Поэтому тот, у кого есть голос, не закричит - это я пою! Ну и пой. Тебе позволяют твои данные плясать на сцене? Не позволяют. Идея была именно в том, чтобы не брать звёзд, лучших, а разделить «ответственность» и сделать чисто продюсерскую группу, чтобы артисты не просили много денег.
    Тем не менее из этих «миражей» вышло немало звёзд. В «Мираже» была Ветлицкая, через «Мираж» прошли Гулькина, Овсиенко. Это была некая кузница - фабрика звезд того времени. Причем естественная фабрика, не выдуманная в мозгу американского продюсера. А наша советская фабрика, которую придумали наши подвижные люди. Стихи и музыку для «Ласкового мая» делал Кузнецов, парень из приюта. Точнее, до своей музыкальной карьеры он работал киномехаником в детском приюте. А для «Миража» писал Андрей Литягин, выпускник МАИ, который в музыкальных кругах появился оттого, что очень любил инструменты, всю эту электронику. Вообще началось всё с того, что у Литягина появилась своя студия, где он сделал какие-то записи. Написал музыку, а потом попросил своего приятеля Букреева заняться менеджментом этого дела. Букреев сперва категорически не хотел. Он не знал, как зарабатывать на артистах. Уже тогда была кооперация. Он думал продавать что-нибудь более вещественное. Но его уломали на музыку, он включился, и дело это пошло. Всё это дети революции. Которая позволяет в своем хаосе людям по имени Никто делать фантастические карьеры. Кто был никем, тот станет всем - совершенно точно!».
    Фрагмент взят: Митрофанов А.В., По обе стороны кремлевского занавеса, М., «Эксмо», 2005 г., с. 82-83
    ВНИМАНИЕ!
    Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    2 скачивания

       (0 отзывов)

    Обновлено

  14. Бесплатно

    Ремонт космонавтами станции

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Ремонт космонавтами станции
    Игорь Леонардович, систему починки дорогого оборудования, как у индусов на станциях сотовой связи, используют американские астронавты:
    Кстати, об этом. Был такой фильм, где Брюс Уиллис, в очередной раз спасая Землю, прилетает на станцию, а там русский мужик в ушанке, с молотком, все чинит, и все хорошо. У нас обиделись патриоты, а вот вам этот эпизод был обиден?
    Абсолютно нет — потому что примерно так оно и происходит. Американцы, посмотрев на русских, ввели у себя курс ремонта. У них система была такая. Они привыкли летать на «Шаттлах». Там что-то сломалось — а, ну и ладно, блочок поменяли, вернулись на Землю, блочок заменили, да и «Шаттл» поменяли.
    У русских такой возможности нет. У нас маленький «Союз», много груза не навернешь, но все ремонтнопригодно. И космонавт, если что-то сломается, засучивает рукава, берет пассатижи, и с помощью кувалды и чьей-то матери начинает все чинить. Американцы понимают, что эта система работает надежнее, чем постоянно поставлять блоки — особенно сейчас, когда они потеряли все свои корабли. Они, конечно, в 2018-2019 году снова полетят, но учат своих астронавтов чинить.
    Пока это выглядит смешно. Астронавт крепит себе на плечо камеру и в режиме прямого эфира что-то крутит. Ему Земля говорит: так, крути эту гайку, не туда крути, возьми ключ на 12, ты взял не на 12, а на 14 — ах да, а где это можно посмотреть? Человек реально не умеет чинить. И вот так все происходит. Они многое на самом деле взяли у российской системы, из грандиознейшего опыта на станции «Мир». Слава богу, мы сейчас тоже многому учимся у них.
    ВНИМАНИЕ!
    Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    3 скачивания

       (0 отзывов)

    Обновлено

  15. Бесплатно

    Ресурсный подход при решении творческих задач в ТРИЗ

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Ресурсный подход при решении творческих задач в ТРИЗ
    При решении творческих задач различных классов целесообразно использовать ресурсы – то, что уже есть в системе и её ближайшем окружении, поскольку введение в неё любого инородного элемента может привести к ответной реакции совершенствуемой системы – см.: Принцип Ле Шателье (http://vikent.ru/enc/224/).
    Как минимум, целесообразно начинать анализ системы с имеющихся Ресурсов. И только если их не обнаружено, приходится вводить в систему новые и инородные элементы, понимая, что это может породить дополнительные задачи…
    Пример: ресурсного решения. «Оркестр смолк. На арене цирка - смертельный трюк: голова укротителя в пасти льва. Почему лев не смыкает челюсти? Почти все опрошенные нами школьники, студенты и инженеры ответили так:
    лев сыт и воспитан;  лев сонный из-за действия лекарств или радиоуправляем (!);  дрессировщик незаметно вставляет в пасть распорку;  на шею дрессировщика надет бронированный ошейник, выкрашенный под цвет кожи... А изобретательный артист просто навернул губы льва на его же зубы - теперь хищник не сомкнёт челюстей, не прокусив собственных губ! Да, мастерство изобретателя - не только во владении чудесами современной техники, но и в умении распорядиться тем, что уже дано по условиям задачи - ресурсами. Признаемся: нам давали ещё один ответ - самый частый - «не знаю». Поэтому запомним правило: при решении творческой задачи преобразуй ресурсы и вводи минимум новых деталей (вспомним ненужные радиоуправление, распорку и ошейник). Заметим, что жрецы этот трюк показывали ещё в древнем Египте...
    Можно ли нарушить правило и не использовать ресурсы? Например, поступать так, «как хочется»? Попробуйте, скажем, научить воронёнка вращать на своем клюве мяч, а морского льва листать страницы книги... Не выйдет. Поэтому, в Театре зверей, руководимом Натальей Дуровой, стремятся лишь преобразовать, а не изменять естественные движения животных. Раз воронёнок способен склевывать зерна, то положим их между страницами книги, он будет искать их, а у зрителей сложится иллюзия «чтения». А какой морской лев жонглер мячом, знают все.
    Итак, будем называть то, что нам уже дано по условию задачи, Ресурсами. В приведённых примерах это были: губы льва, способности воронёнка и морского льва. В технических задачах встречаются Ресурсы полей (энергии), веществ и геометрической формы, времени и пространства».
    Фрагмент взят: Викентьев И.Л., Кайков И.К., Лестница идей. Основы ТРИЗ в примерах и задачах, Новосибирск, 1992 г., с. 52-53.
    ВНИМАНИЕ!
    Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
     

    3 скачивания

       (0 отзывов)

    Обновлено

  16. Бесплатно

    Снижение непроизводительных затрат по Генри Форду

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Снижение непроизводительных затрат по Генри Форду
    «Моя теория непроизводительных затрат исходит не из вещи, а из производящего эту вещь труда. Мы хотим получить от труда всё то, на что он способен, чтобы оплачивать его по его полной ценности.
    Нас интересует не сохранение труда, а его употребление.
    С другой стороны, мы стремимся использовать материал до последней возможности, чтобы не было потеряно истраченное на него время. Сам по себе материал ничего не стоит. Он не имеет никакого значения, пока он не поступает в человеческие руки.
    Сбережение материала как материала и сбережение материала, поскольку он представляет человеческий труд, значит как будто одно и то же. Но при ближайшем рассмотрении обнаруживается немалая разница. Мы будем более тщательно пользоваться материалом, если мы будем представлять его себе как труд. Так, например, мы не будем легкомысленно растрачивать материал только потому, что мы можем переработать его отбросы, ибо мы будем помнить, что всякая переработка требует известного труда.
    Идеальное производство - такое, в котором нет подлежащих дальнейшему использованию отбросов.
    У нас есть большой отдел по использованию отбросов, приносящий нам двадцать или более миллионов долларов в год. […]
    В данном случае мы имеем в виду лишь отбросы. Наши исследования привели к тому, что в настоящее время мы сберегаем 80 миллионов фунтов стали в год, которые раньше шли в отбросы и подвергались новой переработке посредством добавочного труда. Это составляет около 3 миллионов долларов в год; при нашей высоте заработной платы это равняется труду более чем двух тысяч рабочих.
    И всё это сбережение было достигнуто такими простыми средствами, что мы только удивляемся, почему мы этого не сделали раньше.
    В данном случае мы можем привести несколько примеров: раньше мы вырезали наши коробки из отделанных стальных пластин, точно по ширине и длине коробок. Эта сталь стоит 0,0335 доллара за английский фунт, так как в неё вложено много работы. Теперь мы берём неотделанную полосу стали длиною в 150 дюймов и ценою по 0,028 доллара за английский фунт, обрезаем её до 109 дюймов - обрезок идёт на изготовление другой детали, - а из основной части мы делаем 5 коробок в одну операцию. Это даёт экономию в 4 миллиона фунтов стали в год, что примерно составляет полмиллиона долларов. […]
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    3 скачивания

       (0 отзывов)

    Обновлено

  17. Бесплатно

    Стандартизация выгодных решений по В.Г. Шухову

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Стандартизация выгодных решений по В.Г. Шухову
    «Преимущества шуховских конструкций настолько очевидны, что многие заказчики обращались прямо к автору, не теряя времени на устройство торгов или конкурсов. Однажды в кабинет Шухова пришёл член правления Среднеазиатского нефтепромышленного общества для переговоров о возможности срочной постройки двух водонапорных башен.
    Выяснив примерные размеры, а также желательную стоимость будущего сооружения, Владимир Григорьевич просит извинения у гостя и покидает его на несколько минут. В возобновившемся затем разговоре время летит незаметно. Ровно через полчаса открывается дверь, и сотрудник конторы кладёт на стол перед Шуховым небольшой листок кальки и какую-то табличку. Бегло просмотрев документы, Владимир Григорьевич передаёт их гостю. Тот поражён: перед ним аккуратно выполненные схемы водонапорной башни, о которой только что шёл разговор, со всеми основными размерами. В табличке, приложенной к кальке, указаны сечения стоек по ярусам, сечения опорного, верхнего и промежуточного колец, даже число и диаметр болтов. Нефтепромышленник в немой растерянности смотрит на Шухова: уж не мистификация ли это? Насладившись изумлением гостя (одно из невинных развлечений, которые позволяет себе иногда главный инженер конторы), Шухов охотно раскрывает секрет невиданно быстрого оформления первичных технических документов.
    Оказывается, Владимир Григорьевич, по своему обыкновению, не ограничивался тем, что проектировал и строил - водонапорные вышки. Он приводил в строгую систему накапливающийся материал, подвергал его вдумчивому анализу. Проведя дополнительные расчёты, Шухов заранее подобрал сечения отдельных элементов башни, наиболее подходящие для резервуаров различной ёмкости, ввёл в практику типовые детали внутренней винтовой лестницы, верхней площадки и других частей сооружения. Вот почему заказчику достаточно указать величину требуемого напора и ёмкость бака, и он может тут же получить в технической конторе схематический чертёж, на котором проставлены все основные размеры, сделана разбивка колец, установлено число ног башни.
    Не надо забывать, что происходила эта сцена в эпоху, когда о планомерной, направляемой государством работе в области стандартизации ещё невозможно было и думать. Нельзя переоценить значения подлинно новаторской работы Шухова, одним из первых в нашей стране настойчиво пропагандировавшего и внедрявшего прогрессивные принципы стандартизации.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    3 скачивания

       (0 отзывов)

    Обновлено

  18. Бесплатно

    Тактика забега на сверхмарафонские дистанции Клиффа Янга

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Тактика забега на сверхмарафонские дистанции Клиффа Янга
    Каждый год в Австралии проходит 550-мильный (от Сиднея до Мельбурна) забег на выносливость, который считается одним из самых тяжёлых марафонов в мире. Забег длится пять дней, и обычно в нём участвуют только спортсмены мирового уровня, прошедшие специальную подготовку. Как правило, они младше 30 лет, и их финансируют крупные спортивные компании. В 1983 году на старте забега появился Клифф Янг. Ему был 61 год, он был одет в рабочий комбинезон и резиновые сапоги. К всеобщему удивлению он не был зрителем. Он взял свой номер и присоединился к остальным бегунам.
    Пресса и спортсмены сгорали от любопытства. Посмеиваясь, они сказали ему: «Вы с ума сошли, Вам ни за что не добежать до финиша». На что он ответил: «Добегу. Видите ли, я вырос на ферме. Мы не могли позволить себе лошадей и тракторы, и каждый раз, когда приближался ураган, мне приходилось загонять овец. У нас было их две тысячи на двух тысячах акров. Иногда я бегал за ними по два-три дня. Но всегда ловил всех до одной. Так что, думаю, я справлюсь». Когда забег начался, профессионалы быстро оторвались от Клиффа. Зрители забавлялись вовсю, потому что Клифф даже бежать не мог как следует - он волочил ноги. И многие стали беспокоиться за здоровье старого фермера.
    Все профессиональные бегуны знали, что до финиша бежать примерно пять дней. Следовательно, им надо было бежать по 18 часов в день и спать оставшиеся 6. Но дело в том, что Клифф Янг об этом не знал! Когда наступило утро второго дня, всех ждал ещё один сюрприз. Клифф не только всё ещё участвовал в забеге, он бежал всю ночь без остановок. Клиффа стали расспрашивать, какой тактики он собирается придерживаться до конца марафона. Он заявил, что будет бежать вот так до самого финиша без перерывов на сон. Но никто ему не поверил. А он продолжал бежать. Каждую ночь он потихоньку догонял лидеров марафона, и его затея перешла с первого этапа Шопенгауэра на второй, потому что организаторы забега достали свод правил, чтобы выяснить, не нарушил ли он правила. Они обнаружили, что правила разрешают спать по шесть часов в сутки, но это не обязательное требование. К последней ночи Клифф обогнал всех молодых, прославленных бегунов. Он первым пересёк финишную линию и установил новый рекорд. Когда ему вручали награду - 10 000 долларов, он признался, что ничего не знал о вознаграждении, и настаивал на том, что участвовал в забеге не ради денег. В конце концов, он раздал все эти деньги другим бегунам - и благодаря этому поступку стал любимцем всей Австралии.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    3 скачивания

       (0 отзывов)

    Обновлено

  19. Бесплатно

    Шесть приемов сокращения работ

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Шесть приемов сокращения работ
    Автор: Сергей Сычёв
    Два великих человека радикально высказались об управлении бизнес-процессами: "Единственный способ оптимизировать затратный проект – это его закрыть" (Питер Друкер) и "Идеальная система - та, которой нет, а функции её выполняются" (Генрих Альтшуллер). Этот материал посвящен (основанным на ТРИЗ) приемам сокращения работ при сохранении и улучшении их результатов (т.е. оптимизации бизнес-процессов). В этой части работы вслед за классиками сформулируем: "Лучшая работа – та, которую делать не надо, но результат ее получается". Рассмотрим шесть приемов сокращения (свертывания) работ.
    Если Вы хотите упростить какую-либо работу, посмотрите: Насколько лет назад на популярном бизнес-Форуме www.triz-ri.ru/forum был жаркий спор. Среди прочих интересностей там были и такие: 
    Если Ваня сделал метлу, а Маша подмела ею пол, то кто устранил мусор с пола? – грозно вопрошал один из оппонентов (отстаивающий формальную логику). Другой оппонент, отстаивающий логику инновационную и предпринимательскую, отвечал в том духе, что умный человек не оперирует "метлами" и "мусорниками", а думает о сокращении (в пределе: устранении) работы по уборке без ущерба для чистоты.
    Этот оппонент отвечал:
    Если Ваня сделал метлу, то он сократил работу Маши (если у нее раньше метлы не было). И только в этом ценность метлы. Если Ваня сделал хорошую метлу, то он сократил работу Маши еще больше (если у нее раньше была метла, но хуже, чем Ванина). Если Ваня в придачу к метле разработал еще и методику быстрого и нетрудоемкого подметания, то он сократил НЕ МУСОР, а Машину работу еще больше. Настоящая благородная цель Вани не "сделать очередную метлу", а так спроектировать систему уборки, чтобы Маша никогда больше сама не подметала пол, а чистота при этом сохранялась. Нет для Вани (как создателя инструментов чистоты) более ясного идеала в управлении этим бизнес-процессом. Но что значит "сократить работу"? У нас были "работы" и были "объекты". И то, и другое можно: Начинать оптимизацию выгоднее с "объектов", а не с "работ". Устраните "объект" – не потребуются все работы, с этим объектом связанные. Т.е., устранив даже один объект, Вы убираете "пачку действий".
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    2 скачивания

       (0 отзывов)

    Обновлено

  20. Бесплатно

    Эволюция Документации в шесть этапов по Полю Отле

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Эволюция Документации в шесть этапов по Полю Отле
    «На первой стадии Человек воспринимает Реальность Мира своими органами чувств. Непосредственное, интуитивное, спонтанное и необдуманное знание. На второй стадии он обдумывает Реальность и аккумулирует опыт, обобщая, интерпретируя, он создает новое о ней представление. На третьей стадии он вводит Документ, который регистрирует то, что восприняли его органы чувств и то, что создала мысль. На четвёртой стадии он создает научный инструментарий, и Реальность начинает тогда казаться увеличенной, детализированной, уточненной; другой Мир последовательно выявляет все свои размеры.
    На пятой стадии Документ вмешивается снова, чтобы непосредственно зарегистрировать результат, полученный с помощью инструментов. Документы и инструменты тогда до такой степени объединены, что не имеется больше двух отличных предметов, но единственный - Документ-Инструмент. На шестой стадии, на которой все чувства в наибольшей степени развиваются, а регистрирующий инструментарий установлен для каждого из них, когда новые чувства выходят из первоначальной однородности и специализируются, в то время как разум совершенствует концепцию, в этих условиях предполагается Гипер-Интеллект. «ЧувствоВосприятие-Документ» - предметы, понятия спаянные.
    Визуальные документы и звуковые документы дополняются другими документами - тактильными, вкусовыми, обоняемыми и ещё другими. На этой стадии также «нечувственное», неощутимое станет чувствительным и видимым конкретным посредником инструмента-документа. В свою очередь, иррациональное, всё то, что непередаваемо и чем пренебрегли, и что из-за этого восстает и волнуется, как это случается в наши дни, иррациональное найдет свое «выражение» пока ещё не известными путями. И это будет действительно стадия Гипер-Документации».
    Фрагмент взят: Поль Отле, Трактат о Документации / Библиотеки, библиография, документация: избранные труды пионера информатики, М., «Фаир-пресс»; «Пашков дом», 2004 г., с. 302-303.
    ВНИМАНИЕ!
    Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    3 скачивания

       (0 отзывов)

    Обновлено