Поиск

Модели принятия решений

Данная подкатегория содержит 119 файлов, которые бесплатны для зарегистрированных пользователей, Членов Клуба и ВИП- членов.

119 файлов

  1. Бесплатно

    Вебинар для владельцев и ТОП-менеджеров розницы и опта Модели принятия бизнес-решений, которые помогут вывести вашу компанию на новый уровень развития. На примере разбора кейсов

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба и VIP-членов Клуба.
    Необходимость найти сильное решение возникает у каждого владельца и ТОП-менеджера, как при решении стратегических задач, так и в каждодневной оперативной деятельности.

    Пароль: 5rteserv
     
    Хотите получить точный инструментарий, который позволит Вам:
    находить сильные ходы на мебельном рынке, которые позволят резко развить уровень компании  прогнозировать развитие ситуации и понимать, куда двигаться  уметь самостоятельно принимать нестандартные решения  находить решения на ресурсах своей компании, которые не требуют больших финансовых затрат  усилить уверенность в решении самых сложных бизнес ситуаций  открыть области, в которых можно стать первыми?  
    Отработка навыков: на практическом семинаре - https://mmkc.su/obuchenie/vip-21-23-11-2019/
     
    Спикер: 
    Сергей Александрович Александров
    Ведущий эксперт по увеличению продаж мебели
    Основатель и Ген. директор Международного Мебельного Кадрового Центра 
    Автор 5-ти книг о построении и развитии продаж в опте и рознице в мебельной отрасли: 
    «Секреты продаж на рынке мебели. 5 шагов построения продаж в опте и рознице» «18 главных вопросов, которые волнуют мебельный бизнес последние 10 лет»  «Подготовка звёзд продаж на потоке. Просто об обучении продажам мебели»  «Инструкция, как стать асом мебельных продаж» «18 этапов создания продающей мебельной экспозиции»  Разработал методику продаж мебели, стандарты продаж по группам мебели (корпус, кухни, мягкая мебель), программу аттестации персонала, CRM-для мебельной розницы. 
    Провел более 700 семинаров, вебинаров, тренингов и конференций.
    Под его руководством были разработаны «Методика работе с клиентом для увеличения продаж мебели» и «Стандарты продаж для всех групп мебели».
    Опыт продаж – 24 года, в мебельной сфере - 16 лет.

    3 скачивания

       (0 отзывов)

    Обновлено

  2. Бесплатно

    Вебинар Управлять по показателями — покажем, как принимать решения, исходя из фактов, а не из домыслов

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба. 
    Методика, которая повышает качество решений и программный продукт QlikView быстрой визуализации данных. На вебинаре на примерах из практики покажем, как принимать решения, исходя из фактов, а не догадок.
     
    Пароль: 452135
     
    Для кого вебинар:
    для владельцев; генеральных, исполнительных, коммерческих директоров; руководителей розницы.  
    Для компаний, у которых один, несколько или все перечисленные критерии:
    розничная сеть от 5 магазинов; более 10 продавцов; ассортимент из более 3-х групп товаров(например: кухни, гостиные, спальни, прихожие); общая торговая площадь от 450 м²  
    Проблема: не выполнен план продаж. Но почему?
    Посмотрите 2 примера из практики 2-х владельцев розничных сетей в Петербурге и Москве (имена изменены).
    Пётр — владелец шести мебельных магазинов в Петербурге, а у Марии —5 магазинов в Москве. Зимой 2018 года у обоих на четверть упали продажи.
    Пётр, без лишних раздумий, дал указание провести несколько рекламных акций и собрал совещание с управляющими всех шести магазинов. В следующие месяцы прибыль немного увеличилась, но до прежних показателей так и не доросла.
    Мария полгода назад наладила у себя в сети сбор статистики по ключевым параметрам для розничной торговли. Статистика помогла Марии понять, что прибыль снизилась только в двух магазинах из пяти. Затем удалось установить точную причину падения продаж для каждого магазина. В первом перестали продаваться самые хитовые товары. А во втором продажи просели только у одного продавца, хотя до этого он был самым результативным. Оказалось, что падение продаж на хитовые товары вызвано тем, что они кончились на складе, виноват в этом был управляющий магазином. А самый результативный продавец из второго магазина оказался в больнице с переломом.
    На выяснение причин Мария потратила один рабочий день, после чего она приняла обоснованное решение по каждому магазину. В первом заказали недостающий товар у поставщика, наказали управляющего и настроили автоматизированный контроль количества товара на складе. Во втором — провели дополнительное обучение для продавцов, чтобы подтянуть их показатели, и организовали совместную поездку к коллеге в больницу.
    В результате Пётр создал только видимость решения проблемы, так и не поняв чем вызвано падение продаж. А Мария за один день выяснила причины, нашла оптимальное решение и не только вернула прежние показатели продаж, но и увеличила их.
    Если мы посмотрим и проанализируем факты, которые повлияли на продажи, то тогда мы сможем принять решение не просто «запустить непонятно какую акцию», а более прицельно. Смотрите в таблице, какие разные причины могут быть у одной проблемы «Не выполнен план продаж». И соответственно — разные решения.
     
    Программ на рынке много, а толку мало
    Руководителям известно, что для качественного анализа требуется быстрый и наглядный доступ к фактической информации. Однако на практике сбором информации и анализом мало кто занимается, потому что это сложно и долго. А программы, которые должны помочь, по факту сложно освоить и практически нереально внедрить.
    Как в 3 клика узнать, почему провалились продажи
    Теперь вы сможете при помощи специальной программы за 3 клика мышки сделать срезы: по магазинам, по продавцам, по товарным группам и т.д. А наглядный вывод всех данных сразу на одном экране позволит быстро проанализировать полученные факты и найти сильное решение.
    Более того, теперь у вас постоянно будет возможность оперативно видеть ключевые параметры продаж: уровень маржи, выполнение плана, доля скидок в различных разрезах (периоды, магазины, продавцы, товарные группы, клиенты, регионы и пр. И предупреждать возникновение проблем.
    На вебинаре покажем работу программного продукта QlikView класса Business Intelligence, при помощи которой и сбор информации, и её анализ вы сможете делать быстро. А первичная настройка программы (однократно) происходит всего за 2-4 дня.
    Сам по себе программный продукт - бесплатный. Если воспользоваться подготовленным совместно с ММКЦ шаблоном настройки, вы сможете уже через 2-4 дня получать качественную аналитику для принятия решений.
     
    Программа вебинара:
    Подходы к принятию решений в продажах. На какие ключевые показатели руководителю обращать внимание в первую очередь, чтобы находить качественные решения и быстро устранять проблемы. Инструмент для повышения качества решений QlikView*: как ускорить в 9 раз сбор ключевых показателей. Кто виноват в падении продаж: продавец, ассортимент, конкуренты, реклама или что-то ещё. Теперь руководитель сможет быстро найти сильное решение не по наитию, а на основе фактов.
     
    В результате вебинара Вы:
    Овладеете более эффективным подходом к выработке качественных управленческих решений и инструментом, чтобы его использовать
     
    Спикер:
    Крот Андрей Александрович
    Обладает пятнадцатилетним опытом работы в области информационных технологий, прошел путь от системного администратора до IT-директора. Выстроил с нуля работу IT-отдела торгово-производственного мебельного холдинга. Руководил проектом по комплексной автоматизации Мебельного Холдинга, которая включала в себя автоматизацию производства, учета, логистики. Разработал программный комплекс, который обеспечивает решение следующих задач: прием индивидуальных заказов на кухни и шкафы-купе с прорисовкой в 3D, автоматический расчет цены, формирование документов для клиента, передача заказа на производство, формирование производственных заданий, контроль статуса заказа, в том числе в точке продаж. Данный программный комплекс до сих пор развивается и успешно используется. На должности исполнительного директора мебельной розницы в кризис 2015 года: изменил организационную структуру подразделения, оптимизировал несколько ключевых бизнес-процессов, добился перелома в тренде затоваривания склада и снизил стоимость товарных запасов на складах на 20%, усовершенствовал управление финансами. С 2014 году ведет консультационную и обучающую практику по вопросам организационного управления, IT-систем и бизнес-процессов. «На мой взгляд, управленческие решения и их качество - это то, что особенно хромает в российском бизнесе. Производительность труда и эффективность бизнеса в России в основном буксует из-за низкого качества управленческих решений. Эффективно принимать решения мешает несколько факторов:
    недостаток информации; рост скорости изменений; отсутствие у большинства руководителей понимания, что принятие решений - это процесс, от качества которого зависит результат деятельности компании.

    1 скачивание

       (0 отзывов)

    Обновлено

  3. От 2 920,00 ₽

    ВПИ/РСУ Развертывание Структура развертывания

    Автор: ММКЦ 4

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    ВПИ/РСУ ***** Развертывание Структура развертывания...
    Автор: Павел Фадеев
    Материал плотный, разбор вести под конспект. Формулировать и задавать вопросы, вносить обоснованные правки, правки и замечания иллюстрировать доходчивыми примерами. ...(Материал создан на основе сопоставления структур (штабов) обеспечивших те или иные социально-экономические трансформации становления эволюционно, без применения насильственных методов. Не путать штаб, работающий по двойной учетной записи в управлении и ресурсопожирающий (людоедский штаб советского типа).
    Цивилизационные трансформации.
    Необходимость трансформаций, становления цивилизации. У Олди (Ге́нри Ла́йон О́лди — псевдоним украинских писателей-фантастов Дмитрия Громова и Олега Ладыженского) есть очень хорошая мысль – если Бог создал человека, значит, ему это было до зарезу нужно. Вопрос. Почему египетской аграрной цивилизации до зарезу было нужно создать иудаизм с совсем ну не аграрным базовым орудием труда/управления Каббалой и античную культуру с её выходом на Аристотелевскую логику, базовым для того исторического этапа орудием труда/управления?
    Неизменная цивилизация смертна по определению. Неважно, метеорит ли упадет или изменится климат из-за изменения течения Гольфстрим – и всё. Выживет цивилизация, которая находится в становлении (См. историка Тоинби, когда из 24 цивилизаций выжило только шесть, но тогда имелась «цивилизационная диверсификация» ).
    Египетские жрецы это профессиональная наука сама де-факто являющаяся властью. Не вижу других причин и других объяснений мгновенного по историческим меркам появления и Иудаизма и античной цивилизации кроме как того, что Египетские жрецы пришли к пониманию необходимости цивилизационных трансформаций. Правил не фараон, а жрецы. Это как в древнем Китае: Император ступица колеса – просто «пустое место» в котором сходятся спицы. Когда Египетские жрецы достаточно четко развили аграрный инструментарий, тогда сообразили, что надо двигаться дальше, тогда и стали делать то, что Должно.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  4. От 2 920,00 ₽

    Диаграмма Исикавы

    Автор: ММКЦ 4

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Диаграмма Исикавы
    Автор: Осадчий Андрей
    Профессор Токийского университета Каору Исикава (1915- 1989)
    Диаграмма Исикавы и ее автор
    Этот инструмент анализа логических связей между различными факторами и результатом разработал Каору Исикава, профессор Токийского университета, в 1952 (по другим источникам в 1943) году. Исикава известен в первую очередь как один из основателей японской школы менеджмента и японской системы качества. Например, он утверждал, что если изменение процесса приводит к стабильно позитивному результату, этот процесс необходимо принять как стандартный и не отступать от него до тех пор, пока не пройдет следующий цикл улучшения этого процесса. При его наступлении, нужно снова проверить на практике новую версию процесса, снова утвердить его как стандарт и соблюдать уже его.
    Также Каору Исикава разработал и ввел в практику на производстве концепцию кружков качества, а также разработал графическую диаграмму причинно-следственных связей. По имени разработчика этот метод назвали «диаграмма Исикавы», а по характерному внешнему виду «рыбий скелет» или «рыбья кость» («fishbone»).
    Диаграмма Исикавы — возможности
    Диаграмма Исикавы позволяет прояснить и учесть все существенные факторы, влияющие на результат какой-либо деятельности. Таким результатом может быть изделие, услуга, завершенная работа, состояние оборудования или проблема — любой объект изучения или разработки. Применение диаграммы Исикавы позволяет выяснить причины какихлибо проблем в организации или, например, причины возникновения дефектов в изделиях.
    Диаграмма Исикавы имеет преимущества:
    помогает наглядно показать связи между полученным результатом и вызвавшими его причинами;  позволяет провести анализ цепочки факторов, воздействующих на проблему. Это сделало диаграмму Исикавы довольно популярным инструментом анализа, особенно в системе управления качеством, когда необходимо понять, какие именно причины приводят к положительному или нежелательному результату.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  5. От 2 920,00 ₽

    Диверсионный анализ

    Автор: ММКЦ 4

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Диверсионный анализ
    В 1977 году Б. Злотин начал работать на крупнейшем в бывшем СССР машиностроительном предприятии в качестве «профессионального изобретателя» - решателя проблем имеющих существенное значение для компании (сперва это были чисто технические проблемы, позже и любые другие). Первые же месяцы работы показали, что наиболее часто приходится «воевать» с проблемами выявления и устранения причин появления брака, дефектов продукции, низкого качества и т.п. И оказалось, что классический ТРИЗ для решения этого класса проблем очень трудно применять. После нескольких попыток адаптации ТРИЗ к таким проблемам был почти случайно придуман прием, основанный на идее преобразования исходной задачи, то есть превращение задачи из исследовательской в изобретательскую.
    Пример. Проводилась работа по снижению стоимости и повышению надежности автоматических выключателей очень большой мощности. Группа специалистов была собрана по приказу «большого начальника», против желания участников. Б. Злотин, назначенный руководителем группы, чтобы вести мозговой штурм и применение ТРИЗ, был в этой группе самым младшим по возрасту и низшим по служебному положению. Члены группы, которые считали, что никакие улучшения невозможны и были обижены выбором руководителя, фактически саботировали работу, отказываясь генерировать идеи в процессе мозгового штурма или высказывая заведомо неприемлемые варианты.
    Стремясь немного «расшевелить» участников ведущий сказал: «Ну ладно, улучшить систему вы не можете, а вот ухудшить можно?». Последовали явно издевательские предложения: ударить изделие большим молотом перед передачей заказчику, сделать электрические контакты из дерева и т.п. На это ведущий возразил – так испортить любой дурак может, но наши заказчики не дураки, они такое изделие не примут. А какухудшить, чтобы они этого не заметили? Кто-то из группы сказал: «Ты что, хочешь диверсию придумать?»
    Как ни странно, идея «изобрести диверсию» вызвала интерес и люди начали генерировать идеи. И через несколько минут была высказана явно работоспособная «диверсионная идея», поразившая всех – она полностью объясняла аварию с очень тяжелыми последствиями, произошедшую несколько лет назад, причины которой оставались до сих пор не понятными. Саботаж был моментально забыт, все включились в активную работу по углублению понимания аварии и возможностям предотвращения таких аварий. Самое интересное – «лед тронулся», саботаж был забыт и впоследствии группа очень хорошо работала по поиску других идей.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  6. Бесплатно

    Диффузия инноваций в виде S-образной кривой

    Автор: ММКЦ 4

    Бесплатно для  зарегистрированных пользователей, Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Диффузия инноваций в виде Sобразной кривой
    Суммируя вклад Тарда в исследования диффузии инноваций, прежде всего необходимо отметить его убежденность в том, что социальные науки должны изучать социальные изменения, а не статичное состояние общества. Таким образом, Тард не только обосновал актуальность изучения диффузии инноваций, но и поместил ее в центр внимания социологии. Многие идеи Тарда впоследствии нашли эмпирическое подтверждение в исследованиях в рамках различных дисциплин: протекание процесса диффузии в виде Sобразной кривой, важность межличностной коммуникации для принятия решения об освоения инновации, распространение инновации сверху вниз по социальной иерархии и предвидение ускорения процесса диффузии в будущем—если упомянуть только основные.
    ВНИМАНИЕ!
    Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    4 скачивания

       (0 отзывов)

    Обновлено

  7. От 2 920,00 ₽

    Дэниэль Канеман. Думай медленно... решай быстро

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Дэниэль Канеман. Думай медленно... решай быстро
    Наши действия и поступки определены нашими мыслями. Но всегда ли мы контролируем наше мышление? Нобелевский лауреат Даниэль Канеман объясняет, почему мы подчас совершаем нерациональные поступки и как мы принимаем неверные решения. У нас имеется две системы мышления. «Медленное» мышление включается, когда мы решаем задачу или выбираем товар в магазине. Обычно нам кажется, что мы уверенно контролируем эти процессы, но не будем забывать, что позади нашего сознания в фоновом режиме постоянно работает «быстрое» мышление – автоматическое, мгновенное и неосознаваемое…
    Это уже второй труд Даниэля Канемана, который мне посчастливилось прочитать. Да, да, именно так… посчастливилось… Первым – была книга Канеман, Словик, Тверски. Принятие решений в неопределенности: Правила и предубеждения. Канеман пишет очень легко, интересно… о непростых вещах; порою парадоксально. Многие эксперименты, описанные в его книгах, завораживают. Я не могу устоять перед очарованием его стиля и фактуры. Поэтому конспекты получаются объемными. Итак, рекомендую…
    Фрагмент взят: Дэниэль Канеман. Думай медленно... решай быстро. – М.: АСТ, 2013. – 656 с.
    Введение
    Более глубокое понимание суждений и выбора требует расширенного – в сравнении с повседневным употреблением – словарного запаса. Основную часть ошибок люди совершают по определенным шаблонам. Такие систематические ошибки, называемые искажениями, предсказуемо возникают в одних и тех же обстоятельствах. Например, аудитория склонна более благоприятно оценивать привлекательного и уверенного в себе оратора. Эта реакция получила название «эффект ореола», что сделало ее предсказуемой, распознаваемой и понятной. Обычно вы можете сказать, о чем думаете. Процесс мышления кажется понятным: одна осознанная мысль закономерно вызывает следующую. Но разум работает не только так; более того, в основном он работает по-другому. Умственная работа, ведущая к впечатлениям, предчувствиям и многим решениям, обычно происходит незаметно.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  8. От 2 920,00 ₽

    Закон больших чисел по Якобу Бернулли

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Закон больших чисел по Якобу Бернулли
    «Якоб Бернулли, швейцарский математик, доказал это математически в 1713 году, и хотя само доказательство является сложным, его идея проста. Доказательство Бернулли известно как закон больших чисел. Он гласит: чем больше измерений вы производите, тем точнее получается среднее значение этих измерений.
    При этом у нас редко есть возможность сделать столько измерений, сколько требует этот закон. Мы стараемся дать как можно более точную оценку на основе доступной информации. Если нет возможности сделать вторую попытку, самый разумный шаг - взглянуть, что делают другие люди. Поскольку ошибка индивида более вероятна, чем ошибка группы людей, каждый из которых имеет независимое мнение, стратегия «следовать за толпой» может оказаться весьма эффективной»
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  9. От 2 920,00 ₽

    Закон вытеснения человека из технической системы по Б.Л. Злотину

    Автор: ММКЦ 4

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Закон вытеснения человека из технической системы по Б.Л. Злотину
    Авторы: Злотин Б.Л
    «В процессе развития технической системы происходит поэтапное вытеснение из неё человека, то есть техника постепенно берёт на себя ранее выполнявшиеся им функции, тем самым приближаясь к полной (выполняющей свои функции без участия человека) системе. Вытеснение человека из технической системы фактически означает последовательную передачу машинам физического, монотонного труда и переход человека к всё более интеллектуальным видам деятельности, то есть отражает общее прогрессивное развитие общества.
    Возможны два пути вытеснения человека из технической системы.
    Первый - вытеснение человека как индивида, замена его деятельности устройствами, выполняющими те же операции. В подавляющем большинстве случаев это неверный, тупиковый путь. Второй, более эффективный - отказ от «человеческого» принципа работы, технологии, рассчитанной на человеческие возможности и интеллект. Это становится возможным только после выявления, упрощения и «деинтеллектуализации» выполняемых функций.
    Пример. Функция ориентирования деталей при штамповке, которую легко выполняет необученный работник, сложна для робота. С другой стороны, машина может использовать «машинные» преимущества - высокую скорость и точность движения, развивать большие усилия, работать в средах, недоступных для человека. Поэтому вытеснение человека из технической системы очень часто связано с переходом к новым принципам действия, новым технологиям. В частности, перспективным в обеспечении гибкости производственных процессов является переход к использованию созданных в нашей стране роторно-конвейерных линий, новых методов обработки вместо не оправдавших в большинстве случаев надежд «умных» роботов и гибких автоматизированных производств (ГАП).
    На рис. 4 приведена структура полной (т. е. не требующей участия человека) системы. Она включает три функциональных уровня: 
    исполнительский (1);  управления (2);  принятия решений (3). Для выполнения своих функций на каждом уровне имеются рабочие органы (инструменты), преобразователи и источники (энергии или информации). Подавляющее большинство существующих систем неполно. Недостающие части замещает человек, но по мере развития системы все большее количество функций передается машине, полнота ее увеличивается. Развитие техники начиналось с досистемного уровня, когда человек не имел никаких инструментов кроме собственных рук, зубов, ногтей и т. п., и в дальнейшем шло путём последовательного вытеснения человека сначала внутри одного уровня, а затем на более высоких и сопровождалось следующими событиями.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  10. От 2 920,00 ₽

    Закон гиперболического роста населения Земли по С.П. Капице

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Закон гиперболического роста населения Земли по С.П. Капице
    До рубежа 2000 г. население нашей планеты росло с постоянно увеличивающейся скоростью. Тогда многим казалось, что демографический взрыв, перенаселение и неминуемое исчерпание ресурсов и резервов природы приведет человечество к катастрофе. Однако в 2000 г., когда население мира достигло 6 млрд., а темпы прироста населения - своего максимума в 87 млн. в год, или 240 000 человек в сутки, скорость роста начала уменьшаться.
    Более того, и расчёты демографов, и общая теория роста населения Земли указывают, что в самом ближайшем будущем рост практически прекратится. Таким образом, население нашей планеты в первом приближении стабилизируется на уровне 10-12 млрд. и даже не удвоится, по сравнению с тем, что уже есть. Переход от взрывного роста к стабилизации происходит в исторически ничтожно короткий срок - меньше ста лет. Этим завершится глобальный демографический переход, который определённо не связан с исчерпанием ресурсов и экологией
    Для того чтобы пояснить суть проблемы, обратимся к росту численности и развития человечества на протяжении последних 4 тыс. лет.

    Исходным был тот факт, отмеченный рядом исследователей, что рост населения Земли подчиняется удивительно простой и универсальной закономерности гиперболического роста. На графике численность населения N представлена в логарифмическом масштабе, а течение времени Т - в линейном масштабе, в котором указаны основные периоды мировой истории. Если население мира росло бы экспоненциально, то на этом графике такой рост отображался бы прямой. Однако для человечества рост происходит совершенно иначе. Медленное в начале, развитие всё ускоряется, и по мере приближения к 2000 г. оно устремляется в бесконечность демографического взрыва.
    Задача же теории и модели гиперболического роста состоит в установлении пределов применимости этой асимптотической формулы. В итоге, в элементарных выражениях, опираясь на статистические принципы теоретической физики, удалось описать динамически самоподобное развитие человечества более чем за миллион лет - от возникновения человека до наступления демографического перехода и далее. Таким образом, на основе такого феноменологического подхода впервые удалось построить полную теорию роста и количественно описать важнейшее явление роста и развития человечества как сообщества, обращаясь к методам наук, самонадеянно называющих себя точными.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  11. От 2 920,00 ₽

    Закон увеличения степени идеальности системы по Г.С. Альтшуллеру

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Закон увеличения степени идеальности системы по Г.С. Альтшуллеру
    Важно предупредить, что данный закон был сформулирован Г.С. Альтшуллером на основе анализа тенденций развития техники и не формулировался им, например, для бизнес- и/или социальных систем... «Прогрессивными и действующими в течение долгого времени оказываются только те тенденции, которые приближают реальную машину к идеальной».
    Фрагмент взят: Альтшуллер Г.С., Алгоритм изобретения, М., «Московский рабочий», 1973 г., с. 82.
    «Развитие всех систем идёт в направлении увеличения степени идеальности. Идеальная техническая система - это система, вес, объём и площадь которой стремятся к нулю, хотя её способность выполнять работу при этом не уменьшается. Иначе говоря, идеальная система - это когда системы нет, а функция её сохраняется и выполняется.
    Несмотря на очевидность понятия «идеальная техническая система», существует определённый парадокс: реальные системы становятся всё более крупноразмерными и тяжёлыми. Увеличиваются размеры и вес самолетов, танкеров, автомобилей и т. д. Парадокс этот объясняется тем, что высвобождённые при совершенствовании системы резервы направляются на увеличение её размеров и, главное, повышение рабочих параметров.
    Первые автомобили имели скорость 15-20 км/ч. Если бы эта скорость не увеличивалась, постепенно появились бы автомобили, намного более лёгкие и компактные с той же прочностью и комфортабельностью. Однако каждое усовершенствование в автомобиле (использование более прочных материалов, повышение К. П. Д. двигателя и т. д.) направлялось на увеличение скорости автомобиля и того, что «обслуживает» эту скорость (мощная тормозная система, прочный кузов, усиленная амортизация). Чтобы наглядно увидеть возрастание степени идеальности автомобиля, надо сравнить современный автомобиль со старым рекордным автомобилем, имевшим ту же скорость (на той же дистанции)
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  12. От 2 920,00 ₽

    Зачем нам грабли. Парадокс Абилина

    Автор: ММКЦ 4

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Зачем нам грабли. Парадокс Абилина.
    Автор: Шарков Андрей
    Недавно объяснял знакомым одну историю, и вспомнил про "парадокс Абилина", про который читал в прошлом году. И подумал, нужно бы оставить это в своем журнале. Парадокс Абили́на заключается в том, что группа людей может принять решение, противоречащее возможному выбору любого из членов группы из-за того, что каждый индивидуум считает, что его цели противоречат целям группы, а потому не возражает. Парадокс был описан Джерри Харви в одной статье в 1974 году. Имя парадоксу дано по мотивам анекдота из той статьи.
    В один жаркий техасский вечер некая семья играла в домино на крыльце до тех пор, пока тесть не предложил съездить в Абилин отобедать. Жена сказала: «Звучит неплохо». Муж, несмотря на то, что поездка обещала быть долгой и жаркой, подумал, что надо бы подстроиться под других, и произнёс: «По-моему, неплохо; надеюсь, что и твоя мама не откажется». Тёща же ответила: «Конечно, поехали! Я не была в Абилине уже давно».
    Дорога была жаркой, пыльной и долгой. Когда же они наконец приехали в кафетерий, еда оказалась невкусной. Спустя четыре часа они, измученные, вернулись домой. Один из них произнёс неискренне: «Верно, неплохая была поездка?». Тёща на это сказала, что, на самом деле, она бы лучше осталась бы дома, но поехала, раз уж остальные трое были полны энтузиазма.
    Муж сказал: «Я был бы рад никуда не ездить, поехал лишь чтобы доставить остальным удовольствие». Жена произнесла: «А я поехала, рассчитывая на радость остальных. Надо было быть сумасшедшим, чтобы добровольно отправиться в эту поездку». Тесть ответил, что он предложил это лишь потому, что ему показалось, что остальным скучно. И они сидели, ошеломлённые тем, что поехали в поездку, которой никто из них не хотел. Каждый из них предпочёл бы спокойно наслаждаться тем днём.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  13. От 2 920,00 ₽

    Идеальный конечный результат по Г.С. Альтшуллеру

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Идеальный конечный результат по Г.С. Альтшуллеру
    В процессе развития ТРИЗ, развивалось и понятие Идеального конечного результата (сокращённо – ИКР, читается так: «и-ка-эр»). Привожу правило формулировки ИКР в последней редакции, подготовленной Г.С. Альтшуллером в 1988 году. В соответствии с правилами АРИЗ-85В, формулировка ИКР-1 для решения технических задач записывается так: «Икс-элемент, абсолютно не усложняя систему и не вызывая вредных явлений, устраняет (указать вредное действие) в течение оперативного времени (ОВ) в пределах оперативной зоны (ОЗ), сохраняя способность инструмента совершать (указать полезное действие)».
    Обращаю внимание, какие параметры указаны в формулировке: 
    цель преобразования технической системы;  учтена возможность реакции системы на это преобразование – см.: Принцип Ла Шателье;  пока неизвестный решающему «Икс-элемент»;  универсальные характеристики – время и пространство, поскольку для целых классов технических задач важно, чтобы изобретение работало «не всегда и всё время», а в определённом месте и в определённое время. ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  14. От 2 920,00 ₽

    Иерархия моделей для принятия решений по Г.Г. Малинецкому

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Иерархия моделей для принятия решений по Г.Г. Малинецкому
    В современном обществе обострилась потребность в скорости принятия решений… «И без развитой системы компьютерных и когнитивных технологий тут не обойтись. Повышение объёма информационных потоков, которые должны быть приняты во внимание. Человек в состоянии учесть одновременно не более 5-7 факторов, влияющих на принятие решения. Он может непосредственно работать с 5-7 людьми (с остальными опосредованно). (См. подробнее: Объём кратковременной памяти и «магическое число семь» по Джорджу Миллеру- http://vikent.ru/enc/2023/- Прим. И.Л. Викентьева).
    Чтобы преодолеть этот барьер в медленно меняющихся сферах деятельности люди строили со времён древних цивилизаций иерархические организационные структуры. Иными словами эта задача решалась средствами гуманитарных технологий. Пример - конструкторские бюро, в котором необходимо определить около 1500 параметров боевого самолета. Генеральный конструктор определяет 5-7 ключевых характеристик, по 5-7 заместители и т.д. Когда ситуация меняется быстро, важно становится понять, какие 5-7 параметров (в теории самоорганизации - синергетике их называют параметрами порядка) следует принять во внимание, и как отстроить организационную структуру, чтобы предложенное решение, проект, стратегия оказались эффективными и своевременными. Тут не приходится надеяться на традицию, опыт, «здравый смысл».
    Специалисты по информационным технологиям наглядно убедились в этом при создании операционных систем - здесь ошибка или просчёт на одном из нижних уровней иерархии может погубить всю конструкцию. […] Проведённые исследования показали, что во множестве физических, химических, биологических систем происходит самоорганизация - в процессе эволюции выделяется небольшое число ведущих переменных (мод, степеней свободы), к которым подстраиваются остальные характеристики системы. Следуя физической аналогии, эти ведущие переменные стали называть параметрами порядка. Именно выделение в ходе самоорганизации таких параметров позволяет многие сложные системы описывать просто, но вполне адекватно.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  15. От 2 920,00 ₽

    Иллюстрация принципа минимума для оптимизации системы

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.  
    Иллюстрация принципа минимума для оптимизации системы
    Автор: Сергей Сычев
    В одной компании захотели повысить эффективность работы каждого подразделения. Это желание легко представить: все должны работать эффективно, все должны улучшать свои результаты, "мы все одна команда" и т.д., и т.п. Взялись за дело "как надо" и кое-что получилось. Перед тем, как приступить, имели картину как на рисунке 1: в фирме 4 отдела (A,B,C,D; например, "закупка"(А), "производство"(В), "склад" (С), "продажи" (D) ). По оси Х отложены затраты (и возле каждой точки указаны затраты, создаваемые деятельностью соответствующего отдела), а по оси Y - результаты работы.

    Затем очень постарались и добились повышения эффективности каждого подразделения (рис.2):

    Кажется, что это хорошо. Всех премировали и отметили это дело. Но слово "кажется" в предыдущем предложении - ключевое. Мы спросили прямо на празднике: "Выросла ли эффективность всей фирмы, кроме того, что выросла эффективность каждого подразделения?" И, если "да", то насколько? И нам ответили: "Конечно! Как может быть иначе?"
    А на вопрос: "Насколько?" нарисовали вот такую диаграмму (рис.3):

     
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  16. Бесплатно

    Кадры против технологии. Интуиция или четкое знание. Стенограмма

    Автор: ММКЦ 6

    В жизни мы часто берем идею и превращаем ее в абсолют.
    Например, “Кадры решают все” - говорят и думают так очень многие.
    А на рынке кадров хороших нет.
    В результате любой провал можно объяснить недостатком кадров.
    Есть такая затянувшаяся, как бы нерешаемая проблема: одного продавца на торговой точке - мало, упускаем покупателей, а двоих много - не всегда поток покупателей есть, а затрат в 2 раза больше.
    Как подойти к решению этой задачи? Можно …. прослезиться, можно ….поругать кризис, можно …. помолиться, можно … разрешить противоречие по определенной технологии.
    Какой способ использовать?
    Прежде, чем дам решение, приведу небольшой отрывок из разговора с Клиентом
    Сейчас call-менеджеры ММКЦ звонят нашим клиентам и информируют их о том, что уже в четверг, 1 декабря я впервые (такого ранее ещё не было) проведу два дня вебинаров-консультаций для руководителей по моделям принятия решений.
    Может, и Вам уже тоже звонили.
    СТЕНОГРАММА РАЗГОВОРА С КЛИЕНТОМ
    Приведу отрывок записи одного телефонного разговора (дословно). Менеджер ММКЦ:
    - У нас уже в этот четверг будет проходить мероприятие, которого раньше не было. Это будет два дня вебинаров-консультаций на тему «Модели принятия бизнес-решений, которые помогут вывести вашу компанию на новый уровень развития». Как вот в математике есть правила сложения, вычитания, умножения, так и в принятии решений есть свои правила и технология. И чтобы принимать сильные бизнес-решения…
    Клиент, перебивая менеджера:
    - Ксения, я вам сейчас поломаю всю вашу речь. Это у вас скрипт? Или чо?
    Менеджер ММКЦ: 
    - Конечно
    Клиент:
    - Я понял. Отвлекитесь от вашего скрипта, послушайте меня.
    Менеджер ММКЦ:
    - Внимательно слушаю.
    Клиент:
    - Вот что я вам хочу сказать. Надейся на Господа всем сердцем своим и не полагайся на разум свой. Во всех путях своих познавай Его. И Он направит стези твои. Что вы на это скажете?
    Менеджер ММКЦ:
    - Э-э- э… То есть, я так понимаю, что интуиция является у Вас основным методом принятия решений в бизнесе. Правильно?
    Клиент:
    - Ну не совсем… Я бы сказал “на троечку”. Но всё равно вы сориентировались, вы молодец, Ксения.
    Менеджер ММКЦ:
    - А Вы уверены, что это лучший вариант при принятии решений, важных решений в бизнесе?
    Клиент:
    - Одна только жизнь… Понимаешь? В запасе второй нету. И вот поскольку она половину, точно уже, прожита, то уже можно за что-то отвечать... Вы ведь наверняка не поняли, о чём я вам сказал, правильно?
    Менеджер ММКЦ:
    - В какой части Вашей речи: о половине жизни или цитировании писания?
    Клиент:
    - Вот! Вот как раз из писания вы, наверное, ничего и не поняли.
    Менеджер ММКЦ:
    - Спорное заявление, но оно не имеет отношения к теме того, о чём я Вам звоню. Скажите, если Вам тема неинтересна, я не буду дальше развивать её.
    Клиент:
    - Время от времени я всё это посещаю. Даже покупаю. Вот. На самом деле, утомительно всё это. Вопрос простой. Но… Пока… Пока это не актуально.
    Менеджер ММКЦ:
    - Спасибо, я Вас услышала, всего доброго.
    Клиент: 
    - До свидания.
    Менеджер ММКЦ: 
    - До свидания.
    Вот такой разговор….
     
    КАК ВЫ ПРИНИМАЕТЕ РЕШЕНИЯ?
     

     
    Вот что отвечали ваши коллеги на вопрос call-менеджеров:
    - Как Вы принимаете решения?
    3 варианта ответа, которые звучали:
    1. «Полагаюсь на интуицию»
    2. «Методом проб и ошибок»
    3. «Полагаюсь на свой опыт»
    И других вариантов не было.
    А теперь возвращаемся к вопросу:
    - Одного продавца на торговой точке - мало, упускаем покупателей, а двоих много - не всегда поток покупателей есть, а затрат в 2 раза больше.
    В свое время Г. С. Альтшуллер, разработчик “Теории решения изобретательских задач”, при анализе тысяч изобретений обнаружил, что что наиболее сильные решения были получены при разрешении противоречий. В нашей задаче такое противоречие налицо.
    Чтобы разрешать любые противоречия, были выведены 4 способа.
    (И. Л. Викентьев, "Приемы рекламы и public Relations", 6-ое издание, ИД "Бизнес-пресса", 2002 г, стр. 201.)
    Противоречия разрешаются:
    - во времени и пространстве;
    - в структуре;
    - в воздействиях;
    - и в отношениях.
     
    Давайте используем эти способы, чтобы решить противоречие:
    2 продавца - это хорошо (не упускаем покупателей)
    2 продавца - это плохо (большие затраты).
    Применим способ “Разрешение противоречия во времени и пространстве”.
    Как сделать так, чтобы когда много покупателей, было 2 продавца, а когда мало - один?
    Тут же выходим на решение:
    Выводим 2-ого продавца только в период “наплыва” покупателей.

    Применим способ “Разрешение противоречия в структуре”, получаем:
    Оборудуем точку под магазин “самообслуживания”, хотя бы частично.
    Каждое решение можно детализировать и усилить.
    Есть и другие решения этой задачи.
    Но об этом уже подробнее на вебинарах-консультациях. На дополнительные решения можете выйти сами, использовав 2 оставшихся способа.
    Это лишь одна из моделей выхода на решения, которые буду давать на этих занятиях. И каждый способ я буду раскрывать подробно, чтобы по аналогии вы смогли самостоятельно их использовать для своего блага и своей компании.
    Рассмотрим и вопрос, который пришел уже от одного из участников:
    Здравствуйте, Сергей Александрович.
    Вопрос следующий.
    В настоящее время мы изготавливаем кухни и другую продукцию по индивидуальным размерам.
    Хотим попробовать разработать программу кухонь с более дешевой фурнитурой , ограниченным размерным рядом и с одним или двумя цветами корпусов. Этот продукт должен быть еще и дешевле производимой сейчас мебели. Нас в городе знают как производителей качественной и достаточно дорогой мебели и в наши салоны за этим товаром могут не прийти.
    Как правильнее рекламировать и продавать новый продукт? И вы также присылайте свои проблемы и задачи для рассмотрения и получения консультации.
     
    РЕЗЮМЕ
     
    Кто будет эффективнее из двоих:
    1. Человек с развитой интуицией, владеющий технологией принятия сильных решений
    ИЛИ
    2. Человек с развитой интуицией, НЕ владеющий технологией принятия сильных решений?
    Если вы вспомните, к кому приходили подсказки свыше из истории открытий, то они приходили к людям, которые работали над задачей, всё внимание концентрировали на поиске решения и ВЛАДЕЛИ ИНСТРУМЕНТАМИ.
    А метод проб и ошибок в настоящий момент вообще непозволительная роскошь: во время кризиса на эксперименты нет ни лишнего времени, ни лишних средств.
    А опыт может, как помочь, так и навредить. Лотерея. Сами знаете, что сейчас всё очень БЫСТРО меняется. Время такое. Такие скорости. Кто не успевает, тот “выпадает”...
     
    Больших Вам мебельных продаж! Мы с моей командой делаем всё возможное, чтобы у Вас было как можно больше инструментов для увеличения прибыли.
     
    С уважением, Александров Сергей Александрович,
    автор 5-и книг по увеличению продаж мебели

    5 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  17. От 2 920,00 ₽

    Как определить неизвестное метод Ферми для быстрой оценки чего угодно

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Как определить неизвестное: метод Ферми для быстрой оценки чего угодно
    Автор: Дaглaс У. Хaббapд (Douglas W. Hubbard)
    Развить в себе умение измерять неизвестное — совсем не простое дело. К счастью, история знала немало личностей, продемонстрировавших такое поразительное умение. Один из них — лауреат Нобелевской премии по физике, который учил своих студентов измерять на примере оценки числа настройщиков пианино в Чикаго.
    1. Как определить неизвестное
    У физика Энрико Ферми (1901-1954), получившего в 1938 г. Нобелевскую премию, был настоящий талант к интуитивным измерениям, иногда казавшимся даже случайными. Как-то он продемонстрировал его при испытании атомной бомбы на полигоне Тринити 16 июля 1945 г., где вместе с другими учеными-атомщиками наблюдал за взрывной волной из базового лагеря.
    Пока другие окончательно настраивали приборы для измерения мощности взрыва, Ферми разорвал на мелкие кусочки страничку из своего блокнота. Когда после взрыва подул сильный ветер, он подбросил эти кусочки в воздух и заметил, куда они упали (обрывки, улетевшие дальше всех, должны были показать пик давления волны). Ферми пришел к выводу, что мощность взрывной волны превысила 10 килотонн.
    Эта информация оказалась очень важной, так как другим наблюдателям нижний предел данного параметра был неизвестен. После длительного анализа показаний приборов мощность взрывной волны была в конце концов оценена в 18,6 килотонн. Ферми сумел определить требуемый показатель, проведя одно простое наблюдение — за рассеиванием обрывков бумаги по ветру. Ферми славился тем, что учил студентов навыкам приблизительных расчетов самых фантастических величин, о которых те не могли иметь никакого представления. Самым известным примером такого «вопроса Ферми» является определение числа настройщиков пианино в Чикаго.
    Студенты (будущие ученые и инженеры) начали с того, что у них нет для этого расчета никаких данных. Конечно, можно было просто пересчитать всех настройщиков, прочитав объявления, справившись в каком-нибудь агентстве, выдающем лицензии на такие услуги, и т. д. Но Ферми пытался научить своих студентов решать задачи и тогда, когда проверить результат будет не так просто. Ему хотелось, чтобы они поняли, что все-таки знают что-то об искомой величине.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  18. Бесплатно

    Как побеждать неопределенность

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Как побеждать неопределенность
    Автор: П. Э. Фадеев
    Вот не надо...
    Вот не надо побеждать окончательно и бесповоротно неопределенности...
    Достаточно просто иметь над ними устойчивое, повторяющееся конкурентное преимущество...
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    4 скачивания

       (0 отзывов)

    Обновлено

  19. От 2 920,00 ₽

    Как правильно оценить размер вашего рынка

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Как правильно оценить размер вашего рынка
    Пытаясь спрогнозировать объем рынка для своего будущего продукта, начинающие предприниматели часто совершают набор одних и тех же ошибок. Инвестор Карл Фритйофсон на простом примере рассказывает, как оценить размер рынка наиболее верным образом. Мы — стартап, создающий программное обеспечение для управления коммуникациями с клиентами салонов красоты. Это огромная возможность на рынке объемом 49,3 миллиардов долларов!!! Мы превратимся в огромную компанию.
    Такие речи мы слышим нередко. Многие основатели стартапов просекли, что венчурные капиталисты любят инвестировать в крупные рынки, и потому приводят огромные суммы, чтобы подтвердить важность и ценность своего предложения. Даже если объем отраслевого рынка салонов красоты и равен 49,3 миллиардам долларов, важнейшее значение для вас (и для любого венчурного капиталиста, оценивающего вашу компанию) будет иметь та часть этого рынка, которая имеет отношение к вашему продукту — общий объем целевого рынка (TAM). Ваш ТАМ — это только часть общего объема отраслевого рынка, который часто может быть очень мала. Поэтому необходимо научиться проводить различие между ними.
    На рынке салонов красоты большинство доходов отрасли идет из двух крупных источников: продажа услуг (стрижки, маникюр, косметология) и продажа товаров (продукции для красоты). Только очень небольшая часть этих доходов будет использована для покупки вашего ПО. Большая часть уйдет на оплату труда сотрудников, аренды и продукции, которая является основой бизнеса салона красоты. Объем вашего рынка НЕ равен 49,3 миллиардам долларов. Далеко не равен.
    Из-за инновационных стартапов, возникновения новых и нарушения старых рынков сейчас довольно трудно найти независимые маркетинговые исследования, которые бы точно определили размер вашего рынка. Как же можно оценить его объем? В большинстве случаев определение своего ТАМ — это игра с приблизительными подсчетами. Необходимо сложить цифры, а затем применить два базовых метода оценки размера рынка: «сверху вниз» и «снизу вверх».
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  20. От 2 920,00 ₽

    Как составить план продаж: 10 практических шагов

    Автор: ММКЦ 4

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Как составить план продаж: 10 практических шагов
    Какие данные надо анализировать, составляя план продаж 
    Что предусмотреть в резервном плане продаж  Как проверить, что план продаж выполним  Как составить план продаж Реалистично и правильно составленный план продаж имеет важное значение для благополучия и стабильной работы всей компании. Поскольку объем продаж компании и предопределяет уровень доходов компании. Почему специалисты настоятельно рекомендуют составлять план продаж? Сразу стоит учесть – план продаж поможет определить конкретную цель для развития организации как минимум на ближайший год. Деятельность компании в таком случае уже будет основываться на конкретных целях, имеющемся видении, в каком направлении будет двигаться организация. Второй важный нюанс – соответствие составляемого бюджета компании общему плану продаж.
    План продаж нужно составлять с обязательным учетом показателей конкурентов, прогнозов динамики рынка, темпов развития компании. Основываясь на общем анализе продаж компании, её филиалов, личных отчетах менеджеров, возможно составление и корректировка планов продаж при необходимости. 
    Коммерческое предложение. Пошаговая разработка от А до Я Как составить план продаж
    Следует понимать, что не может быть абсолютно выполнимый план продаж. Ведь бизнес неизменно сталкивается с различными элементами случайности. Но благодаря планированию обозначаются границы возможностей своего предприятия, максимально задействовав существующие ресурсы.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  21. От 2 920,00 ₽

    Коммерческое мышление на примерах

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.  
    Коммерческое мышление на примерах
    Автор: Сергей Сычев
    Пример 1. Про объёмы и ассортимент
    Частый вопрос Клиентам: "Если у Вас есть товар, который гарантированно (по условию задачи) продаётся в количестве не менее 5 штук в день, какой неснижаемый остаток Вы будете держать?"
    Одни отвечают: "Если доставка бесплатная и будут возить раз в неделю, то 53-55 штук по "правилу полтора", может чуть меньше".
    Другие отвечают: "Если поставщик известный и проверенный, и никуда не денется, и если этот товар у него всегда есть, то зачем мне "правило полтора" - закажу 35.
    Первые тогда им возражают: "Слишком много "если". Чтобы от этих "если" подстраховаться и рекомендуется брать полуторный объём. Тогда есть время для манёвра. Но, конечно, надо выбить скидку и отсрочку платежа".
    Следующий вопрос: "А если доставка платная?" 
    Тогда все солидарно отвечают: "Тогда раз в месяц и выбьем дополнительную скидку за объём".
    Вопрос Читателю: "Это правильные ответы?"
    Я предлагаю проверить следующим образом: "Заменим в исходном вопросе слово товар словом "кошка". Предположим, что у нас зоомагазин.
    Скажите себе:
    Если бы у меня был зоомагазин и я бы точно знал, что каждый день у меня продаётся не менее 5-ти кошек (а в месяц 150), то какой запас кошек я держал бы "в неснижаемых остатках"? Неужели 225 ("правило 1,5") живых кошек будут жить у нас вечно и мы будем их обслуживать, если поставщик посулит скидку за объём и объяснит про экономию на транспорте, предложив доставку раз в месяц? Очевидно, нет.
    Неужели 105 живых кошек поселятся у нас навсегда, если поставка будет раз в 2 недели? Очевидно, нет.
    Неужели 53 кошки будут постоянно проживать у нас, если поставка будет еженедельной? Конечно, нет.
    Неужели 27 кошек мы будем содержать в вечном запасе, если их будут привозить 2 раза в неделю? И этого нам не осилить. Да и зачем? А когда их будут возить каждый день, неужели мы будем продавать 5, а содержать сверх того ещё 8? А зачем?
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для  членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  22. От 2 920,00 ₽

    Концепция научно-исследовательских программ по Имре Лакатосу

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Концепция научно-исследовательских программ по Имре Лакатосу
    Имре Лакатос одним из первых в качестве объекта изучения выбрал не отдельную научную теорию, а их последовательность, серию: Т-1, Т-2, Т-3… «Согласно моей методологической концепции, исследовательские программы являются величайшими научными достижениями и их можно оценивать на основе прогрессивного или регрессивного сдвига проблем; при этом научные революции http://vikent.ru/enc/1345/ состоят в том, что одна исследовательская программа (прогрессивно) вытесняет другую.
    Эта методологическая концепция предлагает новый способ рациональной реконструкции науки. Выдвигаемую мною методологическую концепцию легче всего изложить, противопоставляя её фальсификационизму и конвенционализму, у которых она заимствует существенные элементы. У конвенционализма эта методология заимствует разрешение рационально принимать по соглашению не только пространственно-временные единичные «фактуальные утверждения», но также и пространственно-временные универсальные теории, что даёт нам важнейший ключ для понимания непрерывности роста науки.
    В соответствии с моей концепцией фундаментальной единицей оценки должна быть не изолированная теория или совокупность теорий, а «исследовательская программа».
    Фрагмент взят: Имре Лакатос, История науки и её рациональные реконструкции / Методология исследовательских программ, М., «Аст»; «Ермак», 2003 г., с. 274-275.
    В структуру исследовательской программы входят: - жёсткое ядро, http://vikent.ru/enc/1928/ содержащее неопровергаемые в рамках данной исследовательской программы допущения, постуаты; - защитный пояс, состоящий из вспомогательных гипотез при этом часть из них могут быть модифицированы (приспособлены) без ущерба для «жесткого ядра» при столкновении с новыми контрпримерами; 
    положительные эвристики - принятые правила работы в рамках программы;  отрицательные эвристики - правила, указывающие на то, каких путей следует избегать.  «Исследовательская программа считается прогрессирующей тогда, когда её теоретический рост предвосхищает её эмпирический рост, то есть когда она с некоторым успехом может предсказывать новые факты («прогрессивный сдвиг проблем»); программа регрессирует, если её теоретический рост отстает от её эмпирического роста, то есть когда она даёт только запоздалые объяснения либо случайных открытий, либо фактов, предвосхищаемых и открываемых конкурирующей программой («регрессивный сдвиг проблем»).
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  23. От 2 920,00 ₽

    Концепция ограниченной рациональности по Герберту Саймону

    Автор: ММКЦ 4

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Концепция «ограниченной рациональности» по Герберту Саймону
    В 1978 году Герберт Саймон получил Нобелевскую премию по экономике за свой теоретический вклад в науку управления - теорию ограниченной рациональности. Герберт Саймон издал книгу: Модели человека / Models of Men: Social and Rational, где подробно обосновал свою концепцию ограниченной рациональности / bounded rationality. Дело в том, что до выхода книги такие многие учёные считали, что человек – существо рациональное и в различных ситуациях всегда стремится получить максимум.
    По мнению Герберта Саймона, более точное описание выглядит так: существует некоторый уровень устремлений / aspirational level, который конкретный человек считает для себя удовлетворительным, и к которому стремится. Или: человек принимает удовлетворительное, то есть относительно хорошее - вместо наилучшего - решение.
    Чтобы действительно найти оптимальное решение в сложной ситуации, нужно проанализировать много вариантов, от чего, как правило, люди отказываются, «… он обосновывает идею так называемой «ограниченной рациональности». В чём же состоит подобное «ограниченное» видение рациональности?
    Во-первых, Г. Саймон признаёт, что ограничены сами мыслительные возможности конструирующего модель человека, и поэтому они далеко не всегда адекватны уровню неопределённости ситуаций и сложности проблем, возникающих в менеджменте, а также потребности глубокого анализа и оперативной оценки всех имеющихся альтернатив.
    Во-вторых, организации, как центры принятия решений, нечасто обладают всей нужной и качественно проработанной информацией для принятия эффективных решений.
    В-третьих, нет ясности в отношении тех целей и средств, ценностей и критериев, с помощью которых можно было бы оценить содержание и дизайн решения. Ведь организация состоит из людей, которые могут иметь различные интерпретации общих целей и обладать разными ценностными ориентирами.
    И наконец, в-четвёртых, принятие решений в реальной политике подвергается давлению социальной среды и поэтому не совсем походит на спокойную игру в шахматы в тихом месте. Часто под давлением различных социальных факторов происходят переформулировка и пересмотр содержания решения, причём даже после нахождения и утверждения его итогового варианта.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  24. От 2 920,00 ₽

    Ловушки, ошибки стратегического мышления по Герману Кану

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Ловушки, ошибки стратегического мышления по Герману Кану
    «Герман Кан уделял особое внимание процессам принятия решений, вероятно потому, что именно они предопределяют наше продвижение к будущему через серию конкретных точек принятия того или иного решения.
    Он выделяет десять возможных «ловушек», которые мешают принятию качественных вариантов решений:
    Слишком узкий критерий. Лицо, принимающее решение, связано своим уровнем ответственности. Обычно новая проблема не имеет соответствия с кем-либо в бюрократической структуре.  Решения в несоответствующем месте структуры. Решения, рациональные для членов группы, могут вести к нежелательным результатам с точки зрения всей группы.  Неадекватное мышление. Это самый обычный вариант, связанный, например, с плохим анализом. Некоторые рассуждения вообще не происходят из-за привычки, доктрины или давления.  Неизвестные проблемы. Иногда мы имеем простое отсутствие информации. Существуют ситуации, когда ни теория, ни эмпирические данные не могут подвести планировщика к мысли об отсутствии нужных сведений.  Маловероятные события. Правильные решения могут приниматься на основе вероятности наступления события, но невероятное также имеет место. Планировщики должны учитывать разницу между тем, что малая вероятность отличается от принципиальной невозможности.  Смена игроков. Сложность принятия политических решений такова, что одна группа инициирует их, другая формулирует, третья создает программу, четвертая приводит её в действие. В результате мы имеем несоответствие с тем, о чем думала первая группа.  Несоответствие моделей. Типичной ошибкой является зеркальное моделирование. Часто сложные проблемы пытаются решить с помощью упрощённых моделей.  Несоответствие ценностей. Ценности сегодняшнего дня могут не соответствовать будущим ценностям. Лица, принимающие решения, видят нежелательность многих аспектов последующих событий. Средневековая церковь без сомнения сопротивлялась бы возрождению, если бы знала, что это приведет к секуляризации общества,  Сложность работы с неопределённостью. Очень трудно оперировать с неопределенностью или с будущими осложнениями.  Лучшее может быть врагом хорошего (но иногда и наоборот). Желательность и возможность должны быть отдалены от аналитики, но при принятии решений они становятся взаимосвязанными. Если цель желательна, возрастает энтузиазм по её достижению, что повышает вероятность её достижения. (Kahn G., Wiener A.J. The year 2000. A framework for speculation on the next thirty-three years. - New York, 1967) ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  25. От 2 920,00 ₽

    Логика принятия решений

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Логика принятия решений

    Принимать решение - делать выбор одной из альтернатив. Принятие решений - это процесс анализа информации, результатом которого является решение какой-либо задачи. Этот процесс можно разделить на последовательные шаги: 
    Оценка текущей ситуации.  Определение планируемого результата, цели.  Планирование действий и ресурсов необходимых для достижения этой цели.  Анализ других предполагаемых результатов этих действий.  Сравнение затрачиваемого и получаемого. Оценка рентабельности.  Решение: выполнять эти действия или отказаться от них. Способы принятия решений могут быть организованы в Таблицы принятия решений. Поиск оптимального решения
    Алгоритм принятия решений 
    Цель  Критерии ее достижения их ранжирование  Поиск альтернативных решений  Выбор оптимального решения на основе критериев  Постановка задач  Анализ последствий принимаемого решения  Анализ возможных рисков ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено