Поиск

Модели принятия решений

Данная подкатегория содержит 119 файлов, которые бесплатны для зарегистрированных пользователей, Членов Клуба и ВИП- членов.

119 файлов

  1. От 2 920,00 ₽

    Проект противодействия глупости в Израиле

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Проект противодействия глупости в Израиле
    Автор: Олег Савельзон
    "Несомненно, многим людям в разные времена горше всего было сталкиваться с глупостью ближних… Как же случилось, что никто после Эразма не попытался изучить ее, написать "Эссе о глупости"? Хосе Ортега-и-Гассет, "Восстание масс"
    О глупости
    В отличие от Ортеги-и-Гассета, я думаю, что написать о глупости пытались. Просто это не удалось сделать звучно.
    По трем главным причинам:
    I) авторской,
    II) читательской,
    III) публикаторской.
    Рассмотрим каждую из них.
    I. Глупость – столь нечеткое и широкое понятие, что оперировать им не плодотворно. У описания негативного явления мало шансов привлечь внимание, если из него не следуют конкретные рекомендации, как сгладить негатив. Значит, от автора прежде всего требуется предложить такое понимание глупости, которое позволило бы ее корректировать.
    Зачастую качество мышления интуитивно оценивают подобно тому, как кибернетики судят о качестве процессов, происходящих в так называемых "черных ящиках" – устройствах, функционирование которых скрыто под их поверхностью. Видно лишь, что происходит на "входе" и на "выходе"; учитывая это, и выносят суждение.
    Вот и глупость связывают с изъянами в переработке интеллектом информации на "входе" (понимание) и "выходе" (выражение) по отдельности и в связке (восприятие/реагирование). Вид глупости, воплощающийся в трудностях с пониманием, обыкновенно опознается как тупость. Глупость при выражении мыслей – пустомельство. В восприятии/реагировании – бестолковость. Понятно, что эти отдельные виды могут присутствовать у того или иного глупца и в комбинациях.
    И наоборот, умный – это либо тот, кто все понимает и знает (эрудит), либо человек, высказывающий нетривиальные соображения (интеллектуал), либо верно реагирующий на вызовы действительности (толковый). Конечно, и здесь тоже возможны комбинации. При таком понимании глупости коррекция ее невозможна. Тупицы, пустомели и бестолковые – предмет анекдотов, а не общественных проектов.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  2. От 2 920,00 ₽

    Правило Дарвина - записывать те наблюдения, которые противоречат его теории

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Правило Дарвина - записывать те наблюдения, которые противоречат его теории
    «Зигмунд Фрейд называл один из секретов открытости ума Дарвина «дарвиновским золотым правилом». Вот что он писал: «Бесспорным является тот факт, что неприятные впечатления легко забываются... Великий Дарвин был так этим впечатлен, что завёл себе «золотое правило» - с особым вниманием записывать те наблюдения, которые противоречат его теории, поскольку был убеждён, что именно эту информацию он забудет быстрее всего». Другими словами, Дарвин заставлял себя уделять особое внимание запоминанию и размышлению над наблюдениями и сведениями, которые его эмоции отвергали. Такой волевой подход к преодолению предрассудков и стереотипов является одним из отличительных признаков гениальности и независимости мышления». Майкл Гелб, Откройте в себе гения, Минск, «Попурри», 2003 г., с. 330.
    В 1859 году Чарльз Дарвин опубликовал свой главный труд: Происхождение видов путём естественного отбора, или Сохранение благоприятствуемых пород в борьбе за жизнь / On the Origin of Species by Means of Natural Selection, or the Preservation of Favoured Races in the Struggle for Life. В
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  3. От 2 920,00 ₽

    Методика прогнозирования чрезвычайных ситуаций, вредных и нежелательных явлений

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Методика прогнозирования чрезвычайных ситуаций, вредных и нежелательных явлений
    Межотраслевой научно-технический центр "Прогресс" Разработчики Б.Л.Злотин, А.В.Зусман Кишинев 1991
    Нисколько прочих не глупее все те, кто в будничном безумии, прекрасно помня о Помпее, опять селились на Везувии. И.Губерман
    Методика предназначена для решения проблем, связанных с обеспечением безопасности: прогнозирования возможных чрезвычайных ситуаций, аварий, катастроф и других нежелательных явлений; своевременного выявления "факторов риска" и "предвестников аварии"; выработки конкретных технических и организационных решений, направленных на предотвращение спрогнозированных нежелательных явлений и т.п. Методика основана на применении теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) и "диверсионного анализа", она не заменяет существующие анти-аварийные методы, подходы и мероприятия, а дополняет их современными методами решения творческих задач. Методика рассчитана на применение человеком, прошедшим обучение по ТРИЗ. Для ее использования желательно подробно ознакомиться с книгами1 .
    При проведении "диверсионного" анализа рекомендуем придерживаться следующих правил:
    Последовательно и тщательно выполнять шаги методики, фиксируя на диаграмме Исикавы по ходу работы все возникающие варианты создания вредных эффектов, а также задачи по их созданию, не решенные на этом шаге, но к решению которых можно вернуться позднее.  Процесс поиска новых вариантов "диверсий" желательно совмещать с углубленным изучением системы и постоянной проверкой, не "внедрены" ли эти "диверсии" в реальности, а также с поиском возможности их предотвращения либо устранения вредных последствий.  Необходимо помнить, что различных вариантов диверсии может быть очень много и ни один вариант не должен быть при поиске пропущен или отброшен априори, без оценки и проверки возможности реализации. Поэтому досрочное прекращение работы, выполнение ее не в полном объеме может привести к тому, что опасная "диверсия" останется не обнаруженной вовремя.2 ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  4. От 2 920,00 ₽

    Почему неизмеримость нематериального – всего лишь иллюзия

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Почему неизмеримость нематериального – всего лишь иллюзия
    Выдержка из книги Д. Хаббарда «Как измерить всё, что угодно», сделанный Сергеем Багузиным. Полный текст конспекта: https://goo.gl/xNa3Hf 
    Правило Дилберта: повышение всегда получает самый некомпетентный сотрудник
    Если качество и инновационность действительно возросли, то разве эта разница не должна, по крайней мере, чувствоваться? Если те, кому положено об этом судить, то есть потребители, в ходе испытания вслепую не смогут заявить, что исследования после внедрения ПО стали качественнее или инновационнее, чем до внедрения, то это будет означать, что данная информационная структура никак не влияет на удовлетворенность клиентов, а следовательно, и на доходы. Если такие преимущества ПО, как качество, инновационность и любые другие, невозможно обнаружить, то они не имеют значения.
    Руководители часто говорят: «Ни о чем подобном мы не могли бы даже догадываться». Они заранее пасуют перед неопределенностью. Вместо того чтобы, по меньшей мере, попытаться провести измерения, они бездействуют, обескураженные кажущейся невозможностью устранить ее. Ферми в подобном случае мог бы сказать: «Да, вы многого не знаете, но что-то же вы все-таки знаете?»
    Представление об измерении как об уменьшении погрешности — главная идея данной книги. …ценность подхода Ферми состоит, прежде всего, в том, что оценка современного уровня наших знаний о предмете — необходимое условие последующих измерений.
    Глава 3. Почему неизмеримость нематериального – всего лишь иллюзия
    Обычно люди считают вещи неизмеримыми по трем причинам: 
    Сущность измерения. Многие неверно понимают саму идею измерения. Если бы люди осознали, что она означает на самом деле, то гораздо больше вещей стали бы для них измеримыми.  Объект измерения. Зачастую объект измерения бывает определен недостаточно четко. Измерению мешают неточность и неоднозначность используемых терминов.  Методы измерения. Многие техники эмпирического наблюдения известны недостаточно хорошо. Будь люди лучше с ними знакомы, стало бы очевидно, что многие вещи, считающиеся неизмеримыми, не только могут быть, но и уже кем-то количественно оценены. ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  5. От 2 920,00 ₽

    Сначала поручи, потом делай

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Сначала поручи, потом делай
    Вот вам задачка: придумать, напечатать, подписать и разослать 1000 поздравительных открыток. На задачу две недели. Сегодня пятница, задача начинается в понедельник.
    Параметры задачи:  Открытка формата А5, печать цифровая или офсетная 
    На оборотной стороне нужно напечатать поздравления клиентам, выгрузку сделать из ЦРМ  Дизайн открытки и текст поздравления согласовать с боссом  Оплатить через бухгалтерию Ваши ресурсы: дизайнер, программист, бухгалтер, босс, секретарь, текстовый редактор Ваши действия?
    Редакторы, с которыми я работал, обычно поступят так: 
    В понедельник утром напишут текст поздравления, отправят согласовывать с боссом  После этого отправят текст дизайнеру и попросят на его основе сделать макет  Дождутся, пока дизайнер согласует с боссом макет  Начнут искать типографию  Получат счет  Сходят в бухгалтерию и оплатят  Получат тираж  Придут к программисту и попросят напечатать на тираже с обратной стороны поздравление с подстановкой имен из ЦРМ. Поручат секретарю купить конверты и разослать открытки почтой Вот этот же план на схеме:

    Все события происходят по цепочке Это провальный план. В нём всё происходит по цепочке и укладывается впритык. Он сработает только в идеальных условиях — а в реальности идеального не бывает.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  6. От 2 920,00 ₽

    Три бесценных правила принятия решений

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Три бесценных правила принятия решений
    Автор: Питер Брегман
    Я листал меню уже несколько минут, борясь со своей нерешительностью. Каждое блюдо было по-своему притягательно. Похоже, придется заказывать все… Вам кажется, что это глупое решение не стоит даже рассматривать? Вполне возможно. Тем не менее готов поспорить, что вы сами сталкивались с подобными трудностями, если не с выбором блюда, то с чем-нибудь другим.
    Каждый день мы тратим непомерное количество времени и энергии, выбирая между равно привлекательными вариантами. Однако, несмотря на то что они кажутся нам равнозначными, каждый из них привлекает нас по-своему, что вынуждает нас идти на компромисс, даже если мы всего лишь делаем выбор между салатом из капусты (легко и полезно), лососем (более тяжелый в усвоении белок) и равиоли (вкусно, но содержит много углеводов).
    Если даже такие обыденные решения отнимают у нас столько времени и сил, что уж говорить про более серьезные ситуации, с которыми мы сталкиваемся ежедневно в своих организациях. Какой продукт продолжить выпускать, а какой прекратить? Кого нанять и кого уволить? Стоит ли мне начинать этот нелегкий разговор? И за каждым из этих вопросов следует бесконечное число других таких же. Если затевать тяжелый разговор, то когда? И как? Что лучше: позвонить ему, встретиться лично или написать письмо? Говорить с ним при всех или наедине? Какие сведения ему сообщать, а какие лучше утаить? И далее в том же духе…
    Как же нам научиться более эффективно справляться с принятием всевозможных трудных решений? Для этого я использую три метода, два из которых я изложил в своей книге «Правило четырех секунд», а третий обнаружил не далее как на прошлой неделе.
    Первый метод заключается в использовании силы привычки, чтобы значительно снизить утомление, связанное с рутинными вопросами. Суть в том, что если вы возьмете себе в привычку, например, всегда есть салат на обед, то вам больше вообще не придется принимать решений по этому вопросу. Таким образом, вы сэкономите энергию для других дел. Это действенный метод, когда речь идет о предсказуемых и рутинных решениях. Но как быть с нестандартными ситуациями?
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  7. От 2 920,00 ₽

    Существует три традиционных (неправильных) способа определения проблемы

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Три традиционных способа определения проблемы
    Существует три традиционных способа определения проблемы: 
    Формулировка проблемы, как отклонения от нормы. Минусы подхода: сложно определить норму в социокультурной системе; способ работает на существующий порядок вещей. И мы обычно так и поступаем, даже, невзирая на серьезные подозрения, что существующий порядок вещей, возможно, и является источником проблемы.  «Списывание» на недостаток ресурсов (информации, денег, времени)  Формулировка проблемы исходя из имеющихся в нашем распоряжении решений. Этот подход столь прочно укоренился в нашем образе действий, что мы даже просто не хотим заниматься каким-либо вопросом, готового ответа на который у нас нет. К сожалению, формулировка проблемы исходя из имеющихся решений и склонность к поиску универсальных решений, доказавших свою состоятельность на практике, порождает петлю обратной связи. ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  8. От 2 920,00 ₽

    Этапы интуитивного процесса по Грэхему Уолласу

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Этапы интуитивного процесса по Грэхему Уолласу
    Уэллес издаёт книгу: Искусство мысли / The Art of Thought, New York, Harcourt Brace. Это его единственная книга о творчестве – остальные были посвящены социальным проблемам. В книге автор, опираясь на более раннюю работу Джона Дьюи, предложил 4 этапа интуитивного процесса:
    подготовка  инкубация (процесс созревания идеи, часто неосознаваемый человеком)  озарение!  проверка. Пример. Цитируется письмо Вольфганга Моцарта: «Когда я чувствую себя хорошо и нахожусь в хорошем расположении духа, или же путешествую в экипаже, или прогуливаюсь после хорошего завтрака, или ночью, когда я не могу заснуть, - мысли приходят ко мне толпой и с необыкновенной лёгкостью. Откуда и как приходят они? Я ничего об этом не знаю. Те, которые мне нравятся, я держу в памяти, напеваю; по крайней мере, так мне говорят другие. После того, как я выбрал одну мелодию, к ней вскоре присоединяется, в соответствии с требованиями общей композиции, контрапункта и оркестровки, вторая, и все эти куски образуют «сырое тесто». Моя душа тогда воспламеняется, во всяком случае, если что-нибудь мне не мешает. Произведение растёт, я слышу его всё более и более отчётливо, и сочинение завершается в моей голове, каким бы оно ни было длинным. Затем я его охватываю единым взором, как хорошую картину или красивого мальчика, я слышу его в своем воображении не последовательно, с деталями всех партий, как это должно зазвучать позже, но все целиком в ансамбле».
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  9. От 2 920,00 ₽

    Недокументированные особенности самой раскрученной креативной методики

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Недокументированные особенности самой раскрученной креативной методики
    Автор: Соколов Александр Борисович
    Благодаря своей, казалось бы, простоте и доступности, мозговой штурм был когда-то очень популярен. Но существует обратная сторона медали: в литературе отсутствует полноценное методическое описание мозгового штурма, позволяющее обычному человеку использовать его для решения творческих задач.
    На разных этапах становления российского бизнеса разыгрывались разные ресурсы: 
    административный ресурс;  ресурс денег;  кадровый ресурс… Сейчас конкуренция вынуждает участников рынка искать что-то новое. Например, написать на водочной этикетке слово «Водка» сейчас уже явно недостаточно, чтобы эту водку стали покупать (при существующих на рынке 20 тысячах конкурирующих марок…) Более того, вероятно, и перетяжка с надписью: «Водка N – Ваш надежный партнер» в людном месте вряд ли исправит ситуацию. Тут нужно что-то новенькое… Известны два основных способа получения новых идей.
    Способ 1 (легкий): Идею можно позаимствовать (а попросту «украсть»).
    Например, большинство российских телевизионных шоу (за исключением классических «Что? Где? Когда?» и «КВН») скопированы с западных образцов. Воруются тренинги; «снимаются» концепции музыкальных групп и т.д., и т.п.
    Способ 2 (сложный): Можно попытаться придумать.
    К сожалению, это получается не всегда.
    И тут возможно обращение к методикам, которые, конечно, не заменяют мыслительный процесс, но призваны его усиливать. Методики творчества начали интенсивно развиваться с середины прошлого века, причем отнюдь не в гуманитарных областях, а в первую очередь в области военной техники. И вовсе не вследствие духовной практики философов, а в силу ряда более прозаических причин, прежде всего в связи с усиливающимся противостоянием враждующих военных блоков.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  10. От 2 920,00 ₽

    Методика мозгового штурма по Алексу Осборну

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Методика мозгового штурма по Алексу Осборну
    «Словарь даёт следующее определение «мозговой атаки»: «Техника проведения совещаний, при которой группа стремится найти решение конкретной проблемы посредством аккумулирования всех идей, спонтанно предлагаемых её членами». Осборн утверждал, что существуют два принципа сознательного управления количеством генерируемых идей, а именно: принцип отсроченной критической оценки и принцип, по которому увеличение количества идей влечёт за собой рост их качества.
    Алекс Осборн сформулировал следующие правила проведения «мозговой атаки»:
    Мероприятие должно проводиться в неформальной обстановке.  Следует побуждать участников к свободному интеллектуальному самовыражению.  Никто не должен критиковать идеи других.  Чем необычнее или безумнее предлагаемая идея, тем лучше.  Чем больше поступает предложений, тем лучше.  Идеи можно компоновать по-разному.  Группу интересуют мнения всех участников «мозговой атаки».  Все участники обладают равным статусом. Осборн утверждает, что оптимальное количество участников «мозговой атаки» - 12 человек. Идеальная группа должна состоять из лидера, его помощника, примерно пяти постоянных участников и примерно пяти приглашенных. Нечётное число участников предпочтительнее, поскольку позволяет определить большинство при любом возможном споре. Постоянные участники должны задавать общее направление работы. Полезно вносить регулярные изменения в состав группы, поскольку если он остаётся неизменным в течение длительного времени, возникает риск реализации жёсткой модели мышления, а также опасность того, что один член группы будет предугадывать реакции другого. […]
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  11. От 2 920,00 ₽

    Функциональное решение по Карлу Дункеру

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Функциональное решение по Карлу Дункеру
    Карл Дункер опубликовал статью: A qualitative (experimental and theoretical) study of productive thinking (solving of comprehensible problems) / Качественное (экспериментальное и теоретическое) исследование продуктивного мышления.
    Автор статьи, наблюдая испытуемых в процессе решения творческих задач, обнаружил, что в начале находится общий принцип – так называемое «функциональное решение» и только потом – конкретное решение.
    «Проникновение» в проблемную ситуацию заканчивается принятием функционального решения. Последнее является положительным результатом проникновения. В функциональном решении содержатся существенные черты требуемого подхода к задаче, т. е. «функциональный» аспект конечного решения. [...] Вторая и последняя стадия - это процесс реализации (или исполнения) функционального решения, выбор того, что действительно нужно для решения…»
    Фрагмент взят: Карл Дункер, Качественное (экспериментальное и теоретическое) исследование продуктивного мышления в Сб.: Психология мышления, М., «Прогресс», 1965 г., с.81.
    Позже, в 1936 году, учёный уточнил:
    Согласно анализу процесса решения задач «…первым шагом является обычно выбор того «диапазона», внутри которого затем будет отыскиваться решение. Этот диапазон может характеризоваться некоторым общим свойством правильного решения или заключать в себе общий метод, с помощью которого можно прийти к решению. Внутри этого диапазона вскоре возникают «функциональные решения»; в них определяются требования, которым должно удовлетворять окончательное решение. Функциональные решения имеют следующую типичную форму: «Если получить то-то и то-то, задача будет решена. Как же его найти?» Другими словами, функциональное решение представляет собой не что иное, как специфическую конкретизированную задачу. Если представить себе некоторую задачу как цепь с недостающим звеном, то функциональное решение, как оно определено выше, является решением в том смысле, что оно описывает функциональные свойства недостающего звена; в то же время оно является задачей, поскольку не определяет конкретно это звено».
    Фрагмент взят: К. Дункер и И. Кречевский, О процессе решения задач в Сб.: Психология мышления, М., «Прогресс», 1965 г., с. 239.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  12. От 2 920,00 ₽

    Разрешение противоречий. 4 способа

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Разрешение противоречий. 4 способа
    Выявление противоречия
    Выявление, формулировка и разрешение противоречия – необходимый признак решения творческой задачи.
    Число конкретных задач - бездна.
    Однако, количество способов их решения, как и основных арифметических действий над любыми числами, сравнительно невелико. Ил всего четыре. Таким образом, весьма общая и до сих пор не решенная задача: «Как связать потребности «человека вообще» и «рекламы вообще» делится на более простые задачи:
         a) Какие Ст- Клиентов и нежелательные эффекты мешают PR-акции?
         b) В чем противоречие?
         c) Какими способами его разрешить, в первую очередь, используя ресурсы?
    Вначале следует оценить: какой из типовых рекламных ресурсов проще вceгo изменять для решения задачи. Для этого можно последовательно рассмотреть все ресурсы и выбрать из них наиболее легко изменяемый: 
    PR-объект (Герой, Товар/Услуга, Идея, Мода и т.п.)  Имидж PR-объекта  PR-средство.  Каналы восприятия Клиента  Сигналы, распространяемые по этим каналам  Cm- и Ст+ Клиента по отношению к каждому перечисленному тuпу ресурсов (например, недоверие Клиента к PR-средству)  Потоки: Клиенты и их окружение; Сами Т/У + скидки и льготы фирмы; Пешеходы; Транспорт; Информация; Эмоции; Привычные действия Клиентов; «Кредит доверия» и желание подражать «лидерам мнений»; Распоряжения властей; Деньги.  Конкурент + его ресурсы, в том числе Cm- его Клиентов. Примечание: Точно определив «изменяемый ресурс», мы «отсекаем» множеств пустых» вариантов решений. Задача существенно упрощается. Выявление, формулировка и разрешение противоречия – необходимый признак решения творческой задачи.
    Число конкретных задач - бездна.
    Однако, количество способов их решения, как и основных арифметических действий над любыми числами, сравнительно невелико. Их всего четыре. Таким образом, весьма общая и до сих пор не решенная задача: «Как связать потребности «человека вообще» и «рекламы вообще» делится на более простые задачи:
         a) Какие Ст- Клиентов и нежелательные эффекты мешают PR-акции?
         b) В чем противоречие?
         c) Какими способами его разрешить, в первую очередь, используя ресурсы?
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  13. От 2 920,00 ₽

    Парадоксы Эллсберга, Алле, Канемана, Тверски

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Allais Paradox
    The set of prizes is X = {$0, $1, 000, 000, $5, 000, 000}.
    Which probability do you prefer: p1 = (0.00, 1.00, 0.00) or p2 = (0.01, 0.89, 0.10)?  Which probability do you prefer: p3 = (0.90, 0.00, 0.10) or p4 = (0.89, 0.11, 0.00)? Many subjects report: p1 Â p2 and p3 Â p4
    Inconsistent with EUT
    Suppose (u0, u1, u5) represents Â.
    Then p1 Â p2 implies
    u1 >.01u0 + .89u1 + .1u5
    .11u1 − .01u0 >.1u5
    .11u1 + .89u0 >.1u5 + .9u0.
    So p4 Â p3.
    What axiom is violated? Independence
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  14. От 2 920,00 ₽

    Японские методы управления качеством

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Японские методы управления качеством
    Исикава Каору
    Качество по-японски - это и сложно, и просто
    Впервые в переводе на русский язык советскому читателю предлагается монография японского автора, в которой изложены основные сведения об опыте Японии по улучшению качества продукции. Автор книги профессор К. Исикава известен в своей стране и за рубежом как один из тех, кто непосредственно участвовал в разработке и практической реализации подходов и методов улучшения качества продукции на протяжении всего послевоенного периода развития японской экономики. Это дает автору право вести изложение от первого лица. Таким образом, мы получаем информацию из компетентного и квалифицированного источника, как говорится, из первых рук. При переводе научный редактор и переводчики учитывали характер изложения, а также личность автора.
    Не будем подробно говорить об успехах Японии по улучшению качества, они общеизвестны. Напомним лишь, что к концу 70-х годов Япония стала мировым лидером по качеству таких товаров массового спроса, как автомобили, телевизоры, копировальная, фото- и кинотехника, интегральные схемы, бытовая электроника. И в количественном отношении японские товары на мировом рынке занимают внушительные объемы. Так, в 80-х годах на долю Японии в мировом капиталистическом производстве приходилось 40 % цветных телевизоров, три четверти транзисторных радиоприемников, 90 % видеомагнитофонов. Японские товары продолжают теснить на мировых рынках американские товары и товары западноевропейских стран. Вместе с тем чрезвычайно важное значение имеет поиск ответов на вопросы: «Как удалось достигнуть таких результатов?», «Как была организована работа?», «Какими принципами при этом руководствовались?»
    Поиск ответов на эти вопросы в свете развертывающейся в нашей стране крупномасштабной работы по коренному улучшению качества продукции имеет для советских специалистов практический смысл. Автор книги К. Исикава много внимания уделяет раскрытию содержания разнообразных действий по управлению качеством, толкованию применяемой терминологии, постулированию и обоснованию своих взглядов. Это является, на наш взгляд, большим достижением, так как помогает понять излагаемую позицию и усвоить ее содержание.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  15. От 2 920,00 ₽

    Усталость влияет на принятие решения

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Усталость влияет на принятие решения
    Почему наши решения становятся хуже с течением дня?
    Брайан Бейли (Brian Bailey) писал об усталости от постоянного принятия решений, о так называемом «износе» способности принимать решения, особенно в течение короткого периода времени. Чем больше и чаще мы принимаем решения, тем больше устает наш мозг и посылает нам сигналы отказа от лишних раздумий. Мозг как бы призывает выбрать самый «безопасный», менее рискованный вариант. В уставшем состоянии наш мозг пытается избежать усилий для принятия сложных решений. В частности, судьям гораздо труднее принять решение об условно-досрочном освобождении, чем оставить заключенного за решеткой. Неудивительно, что это именно то решение, которое судьи обычно принимают, когда перед ними стоит еще множество других задач.
    В 2010 году исследование Шая Данцигера (Shai Danziger) из Университета Бен-Гуриона показало, что судьи были более склонны к условно-досрочному освобождению заключенного рано утром и сразу после перерывов. Поскольку в течение дня количество рассмотренных дел становилось все больше и больше, шансы заключенного на условнодосрочное освобождение становились все меньше. На этом графике хорошо показано в какие моменты дня шансы заключенного на хорошее решение судьи уменьшаются, а в какие возрастают:
    Почему наши решения становятся хуже с течением дня?
    Брайан Бейли (Brian Bailey) писал об усталости от постоянного принятия решений, о так называемом «износе» способности принимать решения, особенно в течение короткого периода времени. Чем больше и чаще мы принимаем решения, тем больше устает наш мозг и посылает нам сигналы отказа от лишних раздумий. Мозг как бы призывает выбрать самый «безопасный», менее рискованный вариант. В уставшем состоянии наш мозг пытается избежать усилий для принятия сложных решений.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  16. От 2 920,00 ₽

    Ловушки, ошибки стратегического мышления по Герману Кану

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
    Ловушки, ошибки стратегического мышления по Герману Кану
    «Герман Кан уделял особое внимание процессам принятия решений, вероятно потому, что именно они предопределяют наше продвижение к будущему через серию конкретных точек принятия того или иного решения.
    Он выделяет десять возможных «ловушек», которые мешают принятию качественных вариантов решений:
    Слишком узкий критерий. Лицо, принимающее решение, связано своим уровнем ответственности. Обычно новая проблема не имеет соответствия с кем-либо в бюрократической структуре.  Решения в несоответствующем месте структуры. Решения, рациональные для членов группы, могут вести к нежелательным результатам с точки зрения всей группы.  Неадекватное мышление. Это самый обычный вариант, связанный, например, с плохим анализом. Некоторые рассуждения вообще не происходят из-за привычки, доктрины или давления.  Неизвестные проблемы. Иногда мы имеем простое отсутствие информации. Существуют ситуации, когда ни теория, ни эмпирические данные не могут подвести планировщика к мысли об отсутствии нужных сведений.  Маловероятные события. Правильные решения могут приниматься на основе вероятности наступления события, но невероятное также имеет место. Планировщики должны учитывать разницу между тем, что малая вероятность отличается от принципиальной невозможности.  Смена игроков. Сложность принятия политических решений такова, что одна группа инициирует их, другая формулирует, третья создает программу, четвертая приводит её в действие. В результате мы имеем несоответствие с тем, о чем думала первая группа.  Несоответствие моделей. Типичной ошибкой является зеркальное моделирование. Часто сложные проблемы пытаются решить с помощью упрощённых моделей.  Несоответствие ценностей. Ценности сегодняшнего дня могут не соответствовать будущим ценностям. Лица, принимающие решения, видят нежелательность многих аспектов последующих событий. Средневековая церковь без сомнения сопротивлялась бы возрождению, если бы знала, что это приведет к секуляризации общества,  Сложность работы с неопределённостью. Очень трудно оперировать с неопределенностью или с будущими осложнениями.  Лучшее может быть врагом хорошего (но иногда и наоборот). Желательность и возможность должны быть отдалены от аналитики, но при принятии решений они становятся взаимосвязанными. Если цель желательна, возрастает энтузиазм по её достижению, что повышает вероятность её достижения. (Kahn G., Wiener A.J. The year 2000. A framework for speculation on the next thirty-three years. - New York, 1967) ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Обновлено

  17. Бесплатно

    Вебинар Управлять по показателями — покажем, как принимать решения, исходя из фактов, а не из домыслов

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба. 
    Методика, которая повышает качество решений и программный продукт QlikView быстрой визуализации данных. На вебинаре на примерах из практики покажем, как принимать решения, исходя из фактов, а не догадок.
     
    Пароль: 452135
     
    Для кого вебинар:
    для владельцев; генеральных, исполнительных, коммерческих директоров; руководителей розницы.  
    Для компаний, у которых один, несколько или все перечисленные критерии:
    розничная сеть от 5 магазинов; более 10 продавцов; ассортимент из более 3-х групп товаров(например: кухни, гостиные, спальни, прихожие); общая торговая площадь от 450 м²  
    Проблема: не выполнен план продаж. Но почему?
    Посмотрите 2 примера из практики 2-х владельцев розничных сетей в Петербурге и Москве (имена изменены).
    Пётр — владелец шести мебельных магазинов в Петербурге, а у Марии —5 магазинов в Москве. Зимой 2018 года у обоих на четверть упали продажи.
    Пётр, без лишних раздумий, дал указание провести несколько рекламных акций и собрал совещание с управляющими всех шести магазинов. В следующие месяцы прибыль немного увеличилась, но до прежних показателей так и не доросла.
    Мария полгода назад наладила у себя в сети сбор статистики по ключевым параметрам для розничной торговли. Статистика помогла Марии понять, что прибыль снизилась только в двух магазинах из пяти. Затем удалось установить точную причину падения продаж для каждого магазина. В первом перестали продаваться самые хитовые товары. А во втором продажи просели только у одного продавца, хотя до этого он был самым результативным. Оказалось, что падение продаж на хитовые товары вызвано тем, что они кончились на складе, виноват в этом был управляющий магазином. А самый результативный продавец из второго магазина оказался в больнице с переломом.
    На выяснение причин Мария потратила один рабочий день, после чего она приняла обоснованное решение по каждому магазину. В первом заказали недостающий товар у поставщика, наказали управляющего и настроили автоматизированный контроль количества товара на складе. Во втором — провели дополнительное обучение для продавцов, чтобы подтянуть их показатели, и организовали совместную поездку к коллеге в больницу.
    В результате Пётр создал только видимость решения проблемы, так и не поняв чем вызвано падение продаж. А Мария за один день выяснила причины, нашла оптимальное решение и не только вернула прежние показатели продаж, но и увеличила их.
    Если мы посмотрим и проанализируем факты, которые повлияли на продажи, то тогда мы сможем принять решение не просто «запустить непонятно какую акцию», а более прицельно. Смотрите в таблице, какие разные причины могут быть у одной проблемы «Не выполнен план продаж». И соответственно — разные решения.
     
    Программ на рынке много, а толку мало
    Руководителям известно, что для качественного анализа требуется быстрый и наглядный доступ к фактической информации. Однако на практике сбором информации и анализом мало кто занимается, потому что это сложно и долго. А программы, которые должны помочь, по факту сложно освоить и практически нереально внедрить.
    Как в 3 клика узнать, почему провалились продажи
    Теперь вы сможете при помощи специальной программы за 3 клика мышки сделать срезы: по магазинам, по продавцам, по товарным группам и т.д. А наглядный вывод всех данных сразу на одном экране позволит быстро проанализировать полученные факты и найти сильное решение.
    Более того, теперь у вас постоянно будет возможность оперативно видеть ключевые параметры продаж: уровень маржи, выполнение плана, доля скидок в различных разрезах (периоды, магазины, продавцы, товарные группы, клиенты, регионы и пр. И предупреждать возникновение проблем.
    На вебинаре покажем работу программного продукта QlikView класса Business Intelligence, при помощи которой и сбор информации, и её анализ вы сможете делать быстро. А первичная настройка программы (однократно) происходит всего за 2-4 дня.
    Сам по себе программный продукт - бесплатный. Если воспользоваться подготовленным совместно с ММКЦ шаблоном настройки, вы сможете уже через 2-4 дня получать качественную аналитику для принятия решений.
     
    Программа вебинара:
    Подходы к принятию решений в продажах. На какие ключевые показатели руководителю обращать внимание в первую очередь, чтобы находить качественные решения и быстро устранять проблемы. Инструмент для повышения качества решений QlikView*: как ускорить в 9 раз сбор ключевых показателей. Кто виноват в падении продаж: продавец, ассортимент, конкуренты, реклама или что-то ещё. Теперь руководитель сможет быстро найти сильное решение не по наитию, а на основе фактов.
     
    В результате вебинара Вы:
    Овладеете более эффективным подходом к выработке качественных управленческих решений и инструментом, чтобы его использовать
     
    Спикер:
    Крот Андрей Александрович
    Обладает пятнадцатилетним опытом работы в области информационных технологий, прошел путь от системного администратора до IT-директора. Выстроил с нуля работу IT-отдела торгово-производственного мебельного холдинга. Руководил проектом по комплексной автоматизации Мебельного Холдинга, которая включала в себя автоматизацию производства, учета, логистики. Разработал программный комплекс, который обеспечивает решение следующих задач: прием индивидуальных заказов на кухни и шкафы-купе с прорисовкой в 3D, автоматический расчет цены, формирование документов для клиента, передача заказа на производство, формирование производственных заданий, контроль статуса заказа, в том числе в точке продаж. Данный программный комплекс до сих пор развивается и успешно используется. На должности исполнительного директора мебельной розницы в кризис 2015 года: изменил организационную структуру подразделения, оптимизировал несколько ключевых бизнес-процессов, добился перелома в тренде затоваривания склада и снизил стоимость товарных запасов на складах на 20%, усовершенствовал управление финансами. С 2014 году ведет консультационную и обучающую практику по вопросам организационного управления, IT-систем и бизнес-процессов. «На мой взгляд, управленческие решения и их качество - это то, что особенно хромает в российском бизнесе. Производительность труда и эффективность бизнеса в России в основном буксует из-за низкого качества управленческих решений. Эффективно принимать решения мешает несколько факторов:
    недостаток информации; рост скорости изменений; отсутствие у большинства руководителей понимания, что принятие решений - это процесс, от качества которого зависит результат деятельности компании.

    1 скачивание

       (0 отзывов)

    Обновлено

  18. От 2 920,00 ₽

    Научные задачи: модели решения

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.  
    Научное видео - Доклад Алексея Юрьевича Литвина
    Продолжительность: 00:14:24

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Опубликовано

  19. От 2 920,00 ₽

    О конформизме

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба. 
    Игры разума - Конформизм
    Сегодня мы поиграем с Вашим разумом, начнем игру. Почему они ходят кругами? Люди подчиняются сами не зная почему. А этот человек ничего не видит прямо перед собой. Когда Вы говорите по телефону, то Ваши чувства отключаются. Мозг заставляет людей поступать так, и не важно осознают они это или нет. Вы поразитесь тому, как легко мозг Вами манипулирует. Можно заставить людей видеть то, чего нет. Он давит на Вас, путает и заставляет совершать неожиданные поступки. Наши скрытые камеры позволят Вам взглянуть за кулисы и понять что нами управляет. Пришло время для игр разума.
    Продолжительность: 43:34

    0 покупок  

       (0 отзывов)

    Опубликовано