Поиск по сайту

Взято из Базы Знаний из подкатегории "Структура компании" Основные проблемы отдела продаж мебели Традиционному построению отдела продаж мебели всегда сопутствуют три основные проблемы: Менеджеры новых клиентов не ищут, занимаются только постоянными. Постоянных клиентов не развивают или развивают медленно. Это значит, что не увеличивают объем и частоту продаж, не расширяют продаваемый ассортимент. «Ненужных» клиентов «сливают». Менеджер работает только с перспективной, с его точки зрения, частью своей наработанной клиентской базы. И это далеко не все проблемы, которые присутствуют в таком отделе продаж! Простая мебельная история. Однажды одна мебельная компания (а было это начало кризиса) задумалась: «А почему в их отделе продаж из 15 менеджеров только трое продают весь ассортимент?». И решила она изменить систему оплаты труда. Теперь за продажу одной группы товара менеджеры могли получить только 2% с продаж (цифры условные), за 2 группы – 4%, 3 группы – 6%, 4 группы – 8%. И стали ждать результатов. Но их не появилось. Тогда задумались они еще раз. И решили проверить знания продавцов. И выяснилось, что продавцы не знают толком: ни характеристик товара ни отличия их от конкурирующих товаров не могут правильно его преподнести клиенту Тогда руководство обратилось в отдел закупок и договорилось о еженедельном обучении отдела продаж. И появились первые результаты по продажам мебели. Но это еще не конец истории. Так как, все равно, продажи по другим группам товаров подрастали медленно. И заподозрило руководство неладное. И решили опять проверить знания менеджеров. И тут выяснилось, что большинство менеджеров из этого обучения мало что выяснило. Тогда осерчало руководство и постановило так: «Отныне после каждого обучения будет проходить аттестация менеджеров, а результаты ее будут привязаны к системе оплаты труда. И кто не пройдет, тот будет …огорчен в зарплате». И вот тогда-то и произошел качественный сдвиг в продажах Стоило ли идти к этому так долго и мучительно? Что мешает выстраиванию правильных процессов продаж мебели, критерии ФУНКД® и зачем они вам Мешали иллюзии, что достаточно нанять нормальных менеджеров по продажам, да еще их и замотивировать, и всё пойдет как надо!». Об этой и других иллюзиях я подробно писал в сентябрьском номере «Мебельного бизнеса». Я хочу, чтобы уважаемые руководители поняли основную мысль: «Нужны не правильные люди, а правильные технологии, которые встраивают персонал в процесс продаж! Чтобы, повторюсь, избежать всех тех проблем, которые перечислены выше и в 1-ой части статьи. За одиннадцатилетний опыт работы мы создали критерии (ФУНКД®), которым должен соответствовать любой отдел продаж, да и вся фирма тоже. Здесь приведу лишь их краткое описание, подробное приведено в наших методиках по организации работы отдела продаж. Функциональность Этот параметр отражает, насколько фактическая деятельность менеджеров отдела продаж соответствует их прямой функции – продавать. Любая другая деятельность сотрудника рассматривается как непрофильная, как правило, эта деятельность является сопровождающей, поддерживающей. Остановка выполнения основной функции, за счет отвлечения сотрудника на непрофильные функции – это убытки компании. Из 1-ой части статьи помним, что тип функционирования, когда все делают всё в компании, максимально эффективен на фазе её формирования. В дальнейшем компания становится заложником подобной модели, так как попадает в зависимость от работающих в ней людей. В соответствии с этим параметром в отделе продаж: Функций должно быть оптимальное количество (не больше и не меньше). Таким образом, мы сначала формируем задачи, потом решаем, какие функции, действия, должны быть выполнены для того, чтобы эти задачи были решены (например, звонки новым клиентам, поддержание контакта со старыми клиентами и т.д.). Все непрофильные функции выводим в отдельные должности либо в другие отделы. Функции должны быть упорядочены в соответствии с важнейшими задачами в процессе продаж и рационально распределены между сотрудниками: убрано смешивание квалифицированных и малоквалифицированных работ в одной должности, устранено дублирование функций разными должностями и т.д., Зоны ответственности должны быть разграничены при работе с новым, текущим, VIP клиентом и т.д. Управляемость Этот параметр определяет способность системы (в нашем случае отдела продаж) реагировать на управленческое воздействие в заданном направлении и временных границах и направлять деятельность на получение требуемых результатов. Также этот параметр характеризует степень независимости функционирования системы (отдела продаж) от личности руководителя, от совместимости людей в команде и от продуктовой линейки. Поэтому отдел продаж должен: соответствовать критериям наиболее эффективной организационной модели и нормам управляемости (они имеют конкретное числовое значение для квалифицированных, стандартизированных и типовых работ), содержать оптимальное количество точек контроля деятельности сотрудников и критериев в системе оплаты труда. Например, если система оплаты труда – это только оклад плюс проценты с чего угодно, то вы не управляете рентабельностью, ассортиментом, процессом продаж. И управляемость такой структурой – низка. «Наиболее адекватным критерием изменения «Управляемости» является осуществляемость управленческих решений. Повышение «Управляемости» обеспечивается за счет улучшения качества управляющих воздействий, усиления сплоченности коллектива, укрепления дисциплины исполнения». (Н.Н. Сечко). Надежность Параметр характеризует: насколько существующая система продаж устойчива к текучке кадров: как менеджеров, так и руководящего состава, требования к квалификации сотрудников (чем меньшая требуется квалификация, тем надежнее система). Кстати, при этом ФЗП (фонд заработной платы) будет удерживаться в допустимых границах. Также на надёжность системы влияет такой показатель, как количество ошибок за период времени (безошибочность). Количество ошибок возрастает с количеством переключений на разноплановую деятельность. Простой тест на надежность вашей системы отдела – это снижение ФЗП. Если образовавшаяся текучка кадров не снижает эффективности подразделения, значит оно надёжно. Контролируемость Этот параметр характеризует «прозрачность» деятельности отдела продаж, которая определяется возможностью прогнозировать и планировать продажи и видеть процесс их достижения в любой момент времени. Контролируемость также определяется степенью регламентации деятельности отдела продаж, а также наличием: объективных показателей оценки планов продаж и их выполнения, эффективных показателей деятельности сотрудников, инструментов контроля результатов в отделе продаж (далее «ОП»), инструментов контроля процессов достижения запланированных результатов в ОП, инструментов объективной фиксации данных в ОП. Отсутствие в компании инструментов объективной фиксации данных и объективных показателей оценки не позволяет осуществлять планирование, контроль и в целом приводит к отсутствию управления. Динамичность, масштабируемость Этот параметр характеризует способность отдела продаж быстро перестраиваться и адаптироваться в изменяющихся условиях рынка к новому ассортименту и условиям, а также возможность клонировать ОП (например, быстро открывать филиалы). Необходимо отметить, что хотя каждый критерий имеет свои характеристики, в то же время он обусловлен наличием остальных. Так управляемость немыслима без контроля, управляемость не может быть эффективна без правильно распределенных функций, а надежность не может быть реализована без достаточного уровня функциональности и управляемости. Рисунок 1. Взаимодействие критериев между собой Синергетический эффект от применения всех критериев при организации продаж позволяет реализовать любые задачи в любых, даже в быстро меняющихся, рыночных условиях. Создаем максимально эффективную систему продаж На Рисунке 2 изображена эталонная модель отдела продаж, соответствующая критериям ФУНКД®. Мы вводим понятие - эталонная модель, так как она позволяет произвести быстрый анализ существующего отдела продаж, достаточно сравнить с ней свою структуру. Эталонная модель содержит в себе необходимый функционал и определяет связи, которые являются значимыми для поддержания и развития системы продаж. На основе эталонной строятся более конкретные и детально описываемые модели продаж под конкретный бизнес. Рисунок 2. Эталонная модель отдела продаж В правильную структуру отдела продаж входят только те блоки функций, которые непосредственно участвуют в процессе продаж. Эта структура точно отвечает тем задачам, которые обычно руководители ставят на работу с клиентами. Необязательно, что именно такая будет у Вашей компании (помните, что структура делается под задачи!). Почему так? Пояснения к эталонной модели отдела продаж. У нас есть задача – пополнить нашу клиентскую базу, и поэтому выделяется группа активных продаж. Понятно, что те, кто просеивают рынок и смотрят, куда мы можем поставлять свой товар (call-менеджеры), не могут довести сделку до конца. Им нужен квалифицированный менеджер, который будет «дожимать» эти сделки. И возникает момент, когда после первых сделок начинается регулярная работа с клиентами, которая уже не требуют никаких «дожимов», такого напора, а требуется четкая работа по консультированию клиентов: помощь в выборе материала, ткани, формированию партии товара. Тогда есть смысл выделять менеджеров по работе с постоянными клиентами, которые будут осуществлять такую регулярную деятельность. Иногда выделяют VIP клиентов отдельно, потому что они требуют больше внимания, другого ассортимента, часто комплексных поставок, которые не предусмотрены для всех Клиентов. И очень часто появляется такая вспомогательная должность, как менеджер по документам, который занимается оформлением документов (спецификаций, договоров, накладных, актов, сертификатов) для клиентов. Руководители групп вводятся только при определенном количестве менеджеров по продажам. Не думайте, что такая структура всегда приводит к расширению штата. Мы просто делим существующую работу между разными должностями в соответствии с критериями ФУНКД®, количество сотрудников часто даже уменьшается! А вот производительность труда и эффективность всего бизнеса вырастают в разы при снижении фонда оплаты труда. Как перейти от существующей структуры отдела продаж к правильной для вашего бизнеса. Вы можете заказать нам аудит отдела продаж Или провести аудит самостоятельно. Для этого: Сравните структуру своего отдела продаж с эталонной моделью. Выявите факторы в своей структуре, препятствующие росту продаж, используя критерии ФУНКД®. Поставьте цели развития продаж на 2-3 года. Определите, какие еще функции должны выполняться отделом продаж, чтобы эти цели были достигнуты. Постройте новую структуру отдела продаж, которая обеспечит ФУНКД® Мы с моей командой делаем всё возможное, чтобы у Вас было как можно больше инструментов для увеличения прибыли. Больших Вам прибылей от мебельных продаж! С уважением, Александров Сергей Александрович, Эксперт и автор 3-х книг по увеличению продаж мебели Международный Мебельный Кадровый Центр

Взято из Базы Знаний из подкатегории "Структура компании" Реальное положение вещей в отделах продаж мебели К сожалению приходится признать, что в российских оптовых и оптово-розничных компаниях по продаже мебели, в подавляющем большинстве случаев, отделы продаж потеряли свою ключевую функцию – продавать, и на 70 – 80 % превратились в отделы по обслуживанию клиентов. Вместо того чтобы искать новых клиентов, менеджеры общаются с одними и теми же постоянными клиентами. Вместо того чтобы продавать весь ассортимент мебели, имеющийся в наличии и предлагать новинки, менеджеры занимаются отгрузкой однажды выбранного клиентами товара. Почему так происходит? Начнем с начала. Любой отдел продаж мебели создается для привлечения новых клиентов. Как это обычно выглядит: приходят менеджеры, им дается задание – искать клиентов. Они ищут, находят, продают им и делают это в течение года, двух, трех … А потом появляется постоянная клиентская база, с которой тоже надо работать – увеличивать поставки, расширять продаваемый ассортимент, сохранять хорошие отношения. И постепенно объем работы с действующими клиентами настолько вырастает, что уже начинает не хватать время на поиск новых клиентов. Ведь постоянные клиенты требуют достаточно много внимания, иначе их могут увести конкуренты. Увеличивается объем документооборота (счетов, накладных, актов, сертификатов, сверок). Помимо этого появляются рекламации, которые менеджерам приходится отрабатывать. Менеджеры сами решают все проблемы. И это считается хорошо. Правда, при этом случается, что один или два менеджера - «звезды», имея в руках всю базу клиентов и зная поставщиков, уходят с этой информацией к конкурентам или открывают свой подобный бизнес … И всегда при такой организации работ основная функция «продавать» постепенно замещается функциями «обслуживания». Как выглядит типичный отдел продаж Наиболее распространенные структуры Несмотря на большое количество бизнесов, реально приходится иметь дело с достаточно простой организацией отдела продаж. Чаще всего можно встретиться с частичным (начальным) разделением работ в отделе продаж, которое происходит естественным образом. Например: Деление менеджеров по территориальному признаку или ассортиментному ряду. Выделение менеджера для командировок или менеджера-презентанта. Введение в отделе продаж менеджера по документам. Введение должности менеджер по рекламациям. Как правило, это происходит под давлением объективных обстоятельств, когда и для руководителя, и для менеджеров это становится очевидным. Структура №1 Такое деление менеджеров в отделе продаж кажется вполне логичным. Если деление происходит по территориальному признаку, то так удобнее, потому что разная логистика, может различаться цена, менталитет клиентов и так далее. Если по ассортименту – потому что у каждой товарной группы своя специфика, и все знать одному человеку невозможно. Структура №2 Во многих отраслях для подготовки сделки и заключения договора требуется оформить большое количество спецификаций, сертификатов и других документов. И возникает необходимость в сотруднике, который взял бы на себя эти функции. Так появляется менеджер по документообороту или помощник менеджера. Подведем небольшие итоги: Существуют 2 основных аспекта, которые не позволяют наладить активные продажи в таких отделах продаж: Организационный – менеджеры перегружены текущей работой по обслуживанию клиентов. Психологический – сотрудники стремятся избегать некомфортной сложной работы и боятся потерять в деньгах. Они будут стремиться выполнять только то, что им выгодно выполнять. Несколько слов о психологическом аспекте продаж Как Вы думаете, что легче: Продать что-то постоянному клиенту? Или где-то найти нового и что-то ему продать? Ответ очевиден. Если Ваши сотрудники не мазохисты, то они будут стремиться выполнять более легкую, приятную работу, а сложную избегать (кстати, так же будет поступать любой сотрудник не только в отделе продаж, а на любой должности). Надо понимать, что «холодный» обзвон - это 90% отказов с первого раза! Зачем опытным менеджерам попадать в ситуацию, неприятную для себя? Конечно, из под палки менеджеры делают какой-то там обзвон. Но когда я у руководителей спрашиваю: «Сколько раз в день Ваши менеджеры звонят новым клиентам?», обычно звучат фразы о 5-10 звонках …в неделю (даже не в день!). Представьте, если Вы задумали вывести новый продукт и оповестить об этом потенциальных клиентов. Это ж сколько времени понадобится прозвонить хотя бы 500 компаний?! Целый год!!! С такой интенсивностью работы о завоевании рынка можно забыть. Конечно, плюсы в таких структурах тоже есть. Плюсы традиционно существующих отделов продаж: Понятная структура. Так делают все, поэтому такие структуры и распространены. На 1-ом этапе развития фирмы непонятна (или сложно просчитывается) потребность в том или ином специалисте (поэтому сотрудники часто делают всё). Так любой бизнес развивается. Сначала начинает один человек, потом двое, оба горят энтузиазмом, все делают сами. Потом начинают зашиваться, нанимают третьего, который тоже начинает делать все, четвертого и т.д. Вроде как немножко начинают распределяться какие-то обязанности: выделяется закупка, отдел продаж, производство. Тем не менее, все делают всё по максимуму. Так и в отделе продаж. Сначала работает в отделе один менеджер, потом двое, трое, и каждый новый учится делать то же самое, что делают и другие менеджеры, те же самые функции. Когда начинаешь разбираться с функциями, которые выполняются в отделе продаж, их настолько много… Проводя анализ различных компаний мы выявили, что в среднем на менеджерах «висит» 45-80 различных функций. Но минусы тоже есть и их, к сожалению, гораздо больше... Минусы традиционно существующих отделов продаж 1. Каждый сотрудник – универсал, поэтому при его уходе образуется огромная «яма» работ, которую невозможно сразу «заткнуть». При такой организации продаж, когда каждый сотрудник ведет так много дел, что даже не понятно, на кого все это по-быстрому раскидать (все и так загружены), где найти замену, потому что быстро научить не удастся. 2. На вывод нового сотрудника в нормальный рабочий цикл уходит очень много времени. Есть трудности с подбором и обучением персонала отдела продаж. Как обычно это происходит? Приходит новый менеджер, ему говорят: нарабатывай себе клиентскую базу. И вот он, бедный, три месяца мыкается, процентов 60 разочаровываются в себе, в компании, в такой работе и, ничего не наработав, уходят. Оставшиеся какие-то результаты получают, часто не очень хорошие. Все это время мы, по сути, спонсируем сотрудника и не знаем, какой результат, в конце концов, он покажет, начнет ли когда-нибудь продавать? И часто любая его продажа – это как некая удача. Чтобы научить его всему, потребуется очень много времени. Практика показывает – от 3 до 6 месяцев. 3. Универсальность порождает конкурентов (зная «все входы и выходы», легко начать собственный бизнес). Кризис показал, а точнее просто вскрыл то, что всегда происходило: если я знаю, где взять, и знаю, кому продать, зачем мне вы (компания)? На рынке появилось сейчас очень много таких маленьких фирмочек – сидят два человека в небольшом офисе с низкими ценами, по сути демпингуют. Проведут 2-3 сделки за месяц, и им уже хорошо. 4. Ошибки в работе. Ни одни человек не в состоянии вести все дела (и продажи, и документооборот, и рекламации, и отчетность) одинаково хорошо. Я думаю, Вы прекрасно замечали, что у того менеджера, который классно продает, у него почему-то обычно бардак в бумагах. У того, кто продает мало - все бумаги в аккуратном состоянии. Т.е. в одном человеке очень тяжело сочетаются такие качества как активность, эмоциональность при работе с клиентом, и педантичность, усидчивость при оформлении бумаг. 5. Низкая производительность труда (из-за постоянных переключений на разные виды работ). Представьте себе: Вы пишете коммерческое предложение (КП), надо посидеть, подумать, поразмышлять, проанализировать полученную информацию. Вы постепенно втягиваетесь в этот процесс. И тут звонок. Звонит клиент, которому нужна срочная консультация (подобрать номенклатуру, уточнить сроки доставки, транспортную компанию). Вы отвлеклись от КП, проконсультировали клиента, кладете трубку, и начинаете вспоминать: на чем я там остановился? Просматриваете текст, вспоминаете, опять идет время на настройку. Вы только-только втянулись, и тут на Вас переключили клиента – ему не привезли товар либо привезли не тот, либо рекламация, либо … И так целый день. Вы так и не выходите на пик своей деятельности. В тайм-менеджменте это называется «эффект пилы». 6. Завышенный фонд оплаты труда (ФОТ), так как за разные по квалификации работы платим по самому высокому тарифу. Какие обычно работы выполняет сотрудник отдела продаж? Выше был приведена схема блоков функций. Стоимость на рынке труда выполнения различных блоков отличается. Например, блок документооборота: занести реквизиты в договор, оформить спецификацию, отгрузочные документы (счет-фактуру, накладную, доверенность, акты), распечатать договор, сходить и поставить по разным отделам печати – это, по сути, работа секретаря (офис-менеджера). И стоит она на рынке труда меньше, чем работа квалифицированного менеджера по продажам! А получается, что мы платим менеджеру по продажам по самой высокой ставке, а при этом он занимается всем, чем угодно. Это и есть момент для оптимизации не только отдела продаж, но и всей компании. 7. Трудности в критериях оценки деятельности и мотивации сотрудника. При разноплановой работе приходится использовать либо интегральную оценку (% от прибыли, оборота, что неверно), либо многокритериальную, которую тяжело воспринимать (сотрудники обычно думают в такой ситуации, что их обманывают). Я понимаю, почему появились и наиболее распространены системы оплаты труда, где премии выплачиваются от оборота, от маржи. Очень трудно оценивать деятельность менеджера по продажам. Как вообще оценить деятельность человека, который ведет столько дел? Получается, что надо применять очень много критериев оценки (сейчас у всех на слуху KPI), но в голове у человека много критериев оценки не укладывается, больше 5-7 критериев становятся на один уровень. И что выделить, что главное, что в приоритете? Человек начинает теряться. В результате он все делает, как получится. В силу своих способностей. И, конечно, будет пытаться выполнять более понятную, простую для него работу и ту, что лучше получается, а не ту, что надо в первую очередь. Поэтому возникла идея – взять какой-нибудь интегральный показатель, типа %, он должен ситуацию выправить. Но не выправляет. 8. Сложность в управлении такой структурой, так как деятельность сотрудников, их зоны ответственности – непрозрачны. Сотрудники, которые выполняют столько разноплановых дел, чувствуют, что они незаменимы. До кризиса рынок рос, вместе с ним рос и фонд оплаты труда. При этом квалификация людей, приходящих в компанию, не росла. Это отмечали все руководители, тем не менее, вынуждены были повышать зарплату. Такой организацией продаж мы сами себе формируем не самых лояльных сотрудников. Об этом тоже надо помнить. Все перечисленные минусы приводят к тому, что руководить эффективно таким отделом продаж практически невозможно. Руководитель оказывается в зависимом положении от работающего у него персонала. И отдел продаж умирает, превращаясь в отдел отгрузок товара и обслуживания постоянных клиентов. Выход из ситуации только один – правильная организация отдела продаж. И первый шаг – это оценить состояние отдела продаж по технологии ФУНКД. Об этом мы поговорим во 2-ой части статьи «Как реанимировать отдел продаж». Мы с моей командой делаем всё возможное, чтобы у Вас было как можно больше инструментов для увеличения прибыли. Больших Вам прибылей от мебельных продаж! С уважением, Александров Сергей Александрович, Эксперт и автор 3-х книг по увеличению продаж мебели Международный Мебельный Кадровый Центр