• Похожие публикации

    • Автор: ММКЦ 1
      Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
      6 последовательных действий, которые позволят вырастить внутри компании Асов мебельных продаж
      Для того чтобы вырастить внутри компании Асов мебельных продаж вам необходимо сделать 6 последовательных действий.
      Действие 1:
      Сформировать требования к знаниям, умениям, навыкам, которыми должны обладать продавцы
      3 обязательных области обучения
      Чтобы стать асом мебельных продаж нужно изучить 3 обязательных области и научиться их использовать в работе с покупателями. Самостоятельно овладеть таким объемом информации не представляется возможным. Поэтому отсутствие обучения в компаниях порождает такое количество непрофессиональных продавцов.

      Ввести категории для продавцов
      Таким объемом знаний невозможно овладеть в одночасье. Следует ввести категории, и определить, какими знаниями и умениями должен обладать продавец для достижения каждой из них.
      Чтобы повысить категорию, продавец должен проходить аттестацию, показывая более высокий уровень знаний, умений и продаж. Категории должны иметь различный оклад и/или размер премиальной части.

      Категория – это не медаль, которая дается один раз и на всю жизнь! Продавцы получают категорию на срок 4–6 месяцев.После этого снова проходят аттестацию. Кто-то сможет подтвердить категорию, кто-то выйдет на более высокий уровень, а кто-то слетит вниз. Такой подход к оценке и развитию персонала поможет создать большее количество продуктивных продавцов в вашей компании.
      ВНИМАНИЕ!
      Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
      Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
      Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
    • Автор: ММКЦ 5
      Бесплатно для  Зарегистрированных пользователей, Членов Клуба, VIP-членов клуба.
      За что мы любим наших строгих учителей
      Автор: Джоан Липман
      Что требуется человеку, чтобы достичь совершенства? Как сотрудник бизнес-изданий я в основном писала статьи о топ-менеджерах, руководителях крупных компаний. Но прошлый год я посвятила совсем другой теме: написала в соавторстве книгу об образовании, о требовательном и уважаемом учителе музыки из моей родной школы. И вот что я поняла: творческой атмосфере, которую он создал в классе, могли бы позавидовать гендиректора крупных корпораций. Им было бы чему у него поучиться.
      Герой нашей с Мелани Купчински книги «Strings Attached» на первый взгляд не кажется подходящей ролевой моделью для топ-менеджера. Мой учитель музыки Джерри Купчински, «мистер К.», принадлежал к старой школе: этот суровый украинец, переживший Вторую мировую, тиранил школьный оркестр в нашем небольшом пригороде в штате Нью-Джерси. Он орал, топал ногами, ревел и грохотал: «Вы что там, глухие, вы, первые скрипки?» Высшей похвалой из его уст считалась фраза: «Неплохо». Мы у него пальцы в кровь стирали на репетициях.
      И все же ученики его любили — они выросли и добились заметных успехов в различных сферах жизни: от бизнеса до юриспруденции и науки. И спустя десятилетия они возвращались его поблагодарить.
      Мы обе, я и мой соавтор, были готовы к тому, что жесткие методы мистера К., которые мы описывали во всех ужасных подробностях, вызовут у многих читателей негодование, а вместо этого услышали дружное: «Слава Богу! Верните уж наконец суровую любовь к своим учителям!» И громче всего этот голос раздавался из сферы бизнеса, от руководителей. Подписчики The Wall Street Journal живо отреагировали на мою статью о книге и о методах мистера К. Пора выйти из культуры «высокой самооценки» и стать жестче. «Конкуренция растет, мир становится все более опасным, — писал мне один читатель и добавлял: — У меня несколько научных степеней, но лучшее образование дали мне ирландские священники в старших классах церковной школы. Они не принимали ответа «не могу».
      Требовательный мистер К., оказывается, попал в только что наметившийся в американской культуре мейнстрим: прекратить пестовать детей, отказаться от ментальности «никто не уйдет обиженным» — от тех принципов воспитания, которые господствовали в последние десятилетия. Заметен подобный сдвиг и в корпоративной культуре. Но повышение стандартов и честная критика в офисе даются дорогой ценой, особенно когда дело касается новичков, выпускников университета, выросших на щадящей «диете» из похвал и наград. Они попросту не готовы воспринимать критику. Как же запустить механизм «суровой любви» и добиться лучшей работы? Попробуем применить методы мистера К. — в них явно сквозит последовательность.
      ВНИМАНИЕ!
      Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
      Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
      Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
    • Автор: ММКЦ 1
      Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба. 
      4 ключевых аспекта технологи и подготовки Асов мебельных продаж
      Чтобы строить бизнес стабильный, а тем более, развивающийся – нужна технология обучения персонала. Она позволит уменьшить потери при смене персонала и быстро выводить продавцов на стабильный уровень продаж.

      Наличие технологии быстрой подготовки кадров также уменьшает зависимость от «капризных» продавцов. Становится проще управлять коллективом, так как у руководителя есть понимание, что он может подготовить за 2-4 недели достойную смену.

      Процесс обучения и привития новых навыков гораздо более сложный, чем может показаться на первый взгляд. Не потому ли до сих пор в 94% случаев мы слышим от продавцов: «Чем вам помочь?» и «Что вам подсказать?» Это целая система действий по отношению к персоналу. Зная ее и применяя в своей фирме, вы сможете получить ощутимый результат уже в ближайшее время. Для этого вам надо просто выстроить все ее элементы в правильной взаимосвязи и последовательности.
      В «оценку персонала» входят мероприятия (тестирование, акции «Тайный покупатель», аттестация), направленные на определение его компетенции (знаний, умений, навыков, личностных характеристик), эффективности и результативности деятельности (выполнение планов продаж, соблюдение стандартов и т.д.).
      Обучение– это любые мероприятия (вебинары, тренинги, дистанционные и электронные курсы, инструктажи), направленные на приобретение новых знаний, умений или на повторение, коррекцию существующих
      Контроль– это мероприятия, направленные на фиксацию достигнутых результатов и сопоставление их с установленными нормативами, планами, стандартами.
      Мотивация– это мероприятия, направленные на побуждение сотрудника к достижению установленных организацией целей (повышению квалификации, выполнению планов).
      По сути, на схеме мы видим процесс регулярных действий по отношению к персоналу, которые разбиваются на ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные.
      ВНИМАНИЕ!
      Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
      Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
      Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
    • Автор: ММКЦ 1
      Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба. 
      5 действий по усвоению и закреплению обучающего материала
      Достижения советской психологии привели в 50–е годы к созданию новой теории учения, основанной на понимании психики как деятельности, — теории поэтапного формирования умственных действий П. Я. Гальперина.
      Согласно этой теории, умственное действие как основную единицу познавательной деятельности характеризуют четыре параметра: уровень, на котором оно выполняется, мера его обобщения, полнота фактически выполняемых операций и мера его освоения.
      По уровню (форме) действие может быть материальным (или материализованным), громкоречевым и умственным. Изменение действия по уровням (форме) составляет основу его поэтапного формирования.
      Новое умственное действие в своем становлении проходит пять этапов, претерпевая определенные изменения по указанным параметрам.
      Первый этап является этапом лишь предварительного ознакомления учащихся с действием. Действие выполняется учителем, который знакомит учащихся с его целью, содержанием, порядком выполнения.
      На втором этапе— этапе материального (или материализованного) действия — учащиеся уже сами выполняют действие, но как материальное (или материализованное), развернутое, проходящее обобщение и не автоматизированное. Этот этап предъявляет к повторению строго определенные требования. Собственно повторению подлежит лишь операционный состав действия.
      Что касается объектов, на которые направлено действие, то они ни в коем случае не должны повторяться, так как это приведет к упрочению действия в материальной форме, будет препятствием на пути преобразования его в умственную. Повторение действия на этом этапе направлено на решение двух основных задач: а) освоение (но без автоматизации) содержания действия и б) обобщение его. Решение этих задач достигается тем, что действие применяется к основным типам усваиваемых с помощью этого действия объектов (материала).
      ВНИМАНИЕ!
      Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
      Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
      Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
    • Автор: ММКЦ 1
      Бесплатно для Членов Клуба, VIP-членов клуба.
      5 Принципов обучения по Кендэлу
      Кендэл (Кендел, Кандель) Эрик Kandel Eric Richard (англ.)
      1929 - ... Австрия Американский психиатр и нейробиолог австрийского происхождения. Лауреат Нобелевской премиии по физиологии и медицине 2000 года за открытие молекулярных механизмов работы синапсов, лежащих в основе формирования памяти. В 1939 году его семья была вынуждена уехать из Австрии в США…
      «Эрик Кандел — особая личность в научном мире. По-моему, это единственный психоаналитик, удостоенный Нобелевской премии по физиологии, хотя перед этим ему пришлось оставить психоанализ, поскольку, по его словам, «он не имел отношения к биологии».
      В течение двадцати лет он преподавал в Колумбийском университете, а также занимался научными исследованиями, интересуясь в первую очередь молекулярными основаниями пластичности центральной нервной системы. Иными словами, нейронными механизмами, которые позволяют нам обучаться и меняться.
      «Способность обучаться исходя из опыта, — пишет он, — несомненно, является самой знаменательной чертой человеческого поведения. Во многом мы олицетворяем собой то, чему обучились. Многие из эмоциональных и психологических проблем усвоены нами, то есть являются результатом, по крайней мере, отчасти, опыта» («Психиатрия, психоанализ и новая биология мышления»).
      Ещё в 1998 году он сформулировал пять принципов, на тот момент революционных, касающихся обучения:
      все мыслительные процессы имеют нейронную природу;  гены и их белковые продукты являются важными детерминантами системы взаимосвязей между нейронами мозга и особенностями их функционирования;  опыт модифицирует экспрессию генов;  обучение изменяет нейронные связи;  психотерапия (и, добавлю от себя, воспитание) вызывает изменения в экспрессии генов. Вот что он говорит: «Мы должны были бы сформулировать следующий вопрос: Каким образом биологические процессы в мозгу порождают мыслительные события, а также каким образом, в свою очередь, социальные факторы модулируют биологическую структуру мозга?».
      ВНИМАНИЕ!
      Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
      Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
      Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
Поиск
   прослушать
  • Как умирают отделы продаж (часть 1)


    ММКЦ 5

    Взято из Базы Знаний из подкатегории "Структура компании"

     

    Реальное положение вещей в отделах продаж мебели

     

    К сожалению приходится признать, что в российских оптовых и оптово-розничных компаниях по продаже мебели, в подавляющем большинстве случаев, отделы продаж потеряли свою ключевую функцию – продавать, и на 70 – 80 % превратились в отделы по обслуживанию клиентов.

    • Вместо того чтобы искать новых клиентов, менеджеры общаются с одними и теми же постоянными клиентами.
    • Вместо того чтобы продавать весь ассортимент мебели, имеющийся в наличии и предлагать новинки, менеджеры занимаются отгрузкой однажды выбранного клиентами товара.

     

    Реальное положение вещей в отделах продаж мебели

     

    Почему так происходит? Начнем с начала. Любой отдел продаж мебели создается для привлечения новых клиентов.
    Как это обычно выглядит: приходят менеджеры, им дается задание – искать клиентов. Они ищут, находят, продают им и делают это в течение года, двух, трех …
    А потом появляется постоянная клиентская база, с которой тоже надо работать – увеличивать поставки, расширять продаваемый ассортимент, сохранять хорошие отношения.
    И постепенно объем работы с действующими клиентами настолько вырастает, что уже начинает не хватать время на поиск новых клиентов. Ведь постоянные клиенты требуют достаточно много внимания, иначе их могут увести конкуренты.

    Увеличивается объем документооборота (счетов, накладных, актов, сертификатов, сверок).
    Помимо этого появляются рекламации, которые менеджерам приходится отрабатывать.
    Менеджеры сами решают все проблемы. И это считается хорошо.
    Правда, при этом случается, что один или два менеджера - «звезды», имея в руках всю базу клиентов и зная поставщиков, уходят с этой информацией к конкурентам или открывают свой подобный бизнес …

    И всегда при такой организации работ основная функция «продавать» постепенно замещается функциями «обслуживания».

     

    Как выглядит типичный отдел продаж

     

    Наиболее распространенные структуры

    Несмотря на большое количество бизнесов, реально приходится иметь дело с достаточно простой организацией отдела продаж.
    Чаще всего можно встретиться с частичным (начальным) разделением работ в отделе продаж, которое происходит естественным образом.

    Например:

    • Деление менеджеров по территориальному признаку или ассортиментному ряду.
    • Выделение менеджера для командировок или менеджера-презентанта.
    • Введение в отделе продаж менеджера по документам.
    • Введение должности менеджер по рекламациям.

    Как правило, это происходит под давлением объективных обстоятельств, когда и для руководителя, и для менеджеров это становится очевидным.

     

    Структура №1

     

    Структура отдела продаж

     

    Такое деление менеджеров в отделе продаж кажется вполне логичным.

    • Если деление происходит по территориальному признаку, то так удобнее, потому что разная логистика, может различаться цена, менталитет клиентов и так далее.
    • Если по ассортименту – потому что у каждой товарной группы своя специфика, и все знать одному человеку невозможно.

     

    Структура №2

     

    Структура отдела продаж 2

     

    Во многих отраслях для подготовки сделки и заключения договора требуется оформить большое количество спецификаций, сертификатов и других документов. И возникает необходимость в сотруднике, который взял бы на себя эти функции. Так появляется менеджер по документообороту или помощник менеджера.

    Подведем небольшие итоги:

    Существуют 2 основных аспекта, которые не позволяют наладить активные продажи в таких отделах продаж:

    1. Организационный – менеджеры перегружены текущей работой по обслуживанию клиентов.
    2. Психологический – сотрудники стремятся избегать некомфортной сложной работы и боятся потерять в деньгах. Они будут стремиться выполнять только то, что им выгодно выполнять.

     

    Несколько слов о психологическом аспекте продаж

     

    Как Вы думаете, что легче:

    • Продать что-то постоянному клиенту?
    • Или где-то найти нового и что-то ему продать?

    Ответ очевиден. Если Ваши сотрудники не мазохисты, то они будут стремиться выполнять более легкую, приятную работу, а сложную избегать (кстати, так же будет поступать любой сотрудник не только в отделе продаж, а на любой должности).

     

    Психология продаж

     

    Надо понимать, что «холодный» обзвон - это 90% отказов с первого раза! Зачем опытным менеджерам попадать в ситуацию, неприятную для себя? Конечно, из под палки менеджеры делают какой-то там обзвон. Но когда я у руководителей спрашиваю: «Сколько раз в день Ваши менеджеры звонят новым клиентам?», обычно звучат фразы о 5-10 звонках …в неделю (даже не в день!).

     

    Представьте, если Вы задумали вывести новый продукт и оповестить об этом потенциальных клиентов. Это ж сколько времени понадобится прозвонить хотя бы 500 компаний?! Целый год!!! С такой интенсивностью работы о завоевании рынка можно забыть.

    Конечно, плюсы в таких структурах тоже есть.

     

    Плюсы традиционно существующих отделов продаж:

     

    1. Понятная структура. Так делают все, поэтому такие структуры и распространены.
    2. На 1-ом этапе развития фирмы непонятна (или сложно просчитывается) потребность в том или ином специалисте (поэтому сотрудники часто делают всё).

    Так любой бизнес развивается. Сначала начинает один человек, потом двое, оба горят энтузиазмом, все делают сами. Потом начинают зашиваться, нанимают третьего, который тоже начинает делать все, четвертого и т.д. Вроде как немножко начинают распределяться какие-то обязанности: выделяется закупка, отдел продаж, производство. Тем не менее, все делают всё по максимуму.

    Так и в отделе продаж. Сначала работает в отделе один менеджер, потом двое, трое, и каждый новый учится делать то же самое, что делают и другие менеджеры, те же самые функции. Когда начинаешь разбираться с функциями, которые выполняются в отделе продаж, их настолько много… Проводя анализ различных компаний мы выявили, что в среднем на менеджерах «висит» 45-80 различных функций.

    Но минусы тоже есть и их, к сожалению, гораздо больше...

     

    Минусы традиционно существующих отделов продаж

     

    1. Каждый сотрудник – универсал, поэтому при его уходе образуется огромная «яма» работ, которую невозможно сразу «заткнуть».

    При такой организации продаж, когда каждый сотрудник ведет так много дел, что даже не понятно, на кого все это по-быстрому раскидать (все и так загружены), где найти замену, потому что быстро научить не удастся.

     

    2. На вывод нового сотрудника в нормальный рабочий цикл уходит очень много времени.

    Есть трудности с подбором и обучением персонала отдела продаж. Как обычно это происходит? Приходит новый менеджер, ему говорят: нарабатывай себе клиентскую базу. И вот он, бедный, три месяца мыкается, процентов 60 разочаровываются в себе, в компании, в такой работе и, ничего не наработав, уходят. Оставшиеся какие-то результаты получают, часто не очень хорошие.

    Все это время мы, по сути, спонсируем сотрудника и не знаем, какой результат, в конце концов, он покажет, начнет ли когда-нибудь продавать? И часто любая его продажа – это как некая удача. Чтобы научить его всему, потребуется очень много времени. Практика показывает – от 3 до 6 месяцев.

     

    3. Универсальность порождает конкурентов (зная «все входы и выходы», легко начать собственный бизнес).

    Кризис показал, а точнее просто вскрыл то, что всегда происходило: если я знаю, где взять, и знаю, кому продать, зачем мне вы (компания)?
    На рынке появилось сейчас очень много таких маленьких фирмочек – сидят два человека в небольшом офисе с низкими ценами, по сути демпингуют. Проведут 2-3 сделки за месяц, и им уже хорошо.

     

    4. Ошибки в работе. Ни одни человек не в состоянии вести все дела (и продажи, и документооборот, и рекламации, и отчетность) одинаково хорошо.

    Я думаю, Вы прекрасно замечали, что у того менеджера, который классно продает, у него почему-то обычно бардак в бумагах. У того, кто продает мало - все бумаги в аккуратном состоянии. Т.е. в одном человеке очень тяжело сочетаются такие качества как активность, эмоциональность при работе с клиентом, и педантичность, усидчивость при оформлении бумаг.

     

    5. Низкая производительность труда (из-за постоянных переключений на разные виды работ).

     

    Представьте себе: Вы пишете коммерческое предложение (КП), надо посидеть, подумать, поразмышлять, проанализировать полученную информацию. Вы постепенно втягиваетесь в этот процесс. И тут звонок.

    Звонит клиент, которому нужна срочная консультация (подобрать номенклатуру, уточнить сроки доставки, транспортную компанию). Вы отвлеклись от КП, проконсультировали клиента, кладете трубку, и начинаете вспоминать: на чем я там остановился? Просматриваете текст, вспоминаете, опять идет время на настройку. Вы только-только втянулись, и тут на Вас переключили клиента – ему не привезли товар либо привезли не тот, либо рекламация, либо … И так целый день.

    Вы так и не выходите на пик своей деятельности. В тайм-менеджменте это называется «эффект пилы».

     

    6. Завышенный фонд оплаты труда (ФОТ), так как за разные по квалификации работы платим по самому высокому тарифу.

    Какие обычно работы выполняет сотрудник отдела продаж? Выше был приведена схема блоков функций. Стоимость на рынке труда выполнения различных блоков отличается. Например, блок документооборота: занести реквизиты в договор, оформить спецификацию, отгрузочные документы (счет-фактуру, накладную, доверенность, акты), распечатать договор, сходить и поставить по разным отделам печати – это, по сути, работа секретаря (офис-менеджера).
    И стоит она на рынке труда меньше, чем работа квалифицированного менеджера по продажам! А получается, что мы платим менеджеру по продажам по самой высокой ставке, а при этом он занимается всем, чем угодно.
    Это и есть момент для оптимизации не только отдела продаж, но и всей компании.

     

    7. Трудности в критериях оценки деятельности и мотивации сотрудника.

    При разноплановой работе приходится использовать либо интегральную оценку (% от прибыли, оборота, что неверно), либо многокритериальную, которую тяжело воспринимать (сотрудники обычно думают в такой ситуации, что их обманывают).
    Я понимаю, почему появились и наиболее распространены системы оплаты труда, где премии выплачиваются от оборота, от маржи.
    Очень трудно оценивать деятельность менеджера по продажам. Как вообще оценить деятельность человека, который ведет столько дел? Получается, что надо применять очень много критериев оценки (сейчас у всех на слуху KPI), но в голове у человека много критериев оценки не укладывается, больше 5-7 критериев становятся на один уровень. И что выделить, что главное, что в приоритете? Человек начинает теряться.
    В результате он все делает, как получится. В силу своих способностей. И, конечно, будет пытаться выполнять более понятную, простую для него работу и ту, что лучше получается, а не ту, что надо в первую очередь.
    Поэтому возникла идея – взять какой-нибудь интегральный показатель, типа %, он должен ситуацию выправить. Но не выправляет.

     

    8. Сложность в управлении такой структурой, так как деятельность сотрудников, их зоны ответственности – непрозрачны.

    Сотрудники, которые выполняют столько разноплановых дел, чувствуют, что они незаменимы. До кризиса рынок рос, вместе с ним рос и фонд оплаты труда. При этом квалификация людей, приходящих в компанию, не росла. Это отмечали все руководители, тем не менее, вынуждены были повышать зарплату.
    Такой организацией продаж мы сами себе формируем не самых лояльных сотрудников. Об этом тоже надо помнить.

     

    Все перечисленные минусы приводят к тому, что руководить эффективно таким отделом продаж практически невозможно. Руководитель оказывается в зависимом положении от работающего у него персонала.
    И отдел продаж умирает, превращаясь в отдел отгрузок товара и обслуживания постоянных клиентов.
    Выход из ситуации только один – правильная организация отдела продаж.
    И первый шаг – это оценить состояние отдела продаж по технологии ФУНКД.
    Об этом мы поговорим во 2-ой части статьи «Как реанимировать отдел продаж».

     

    Мы с моей командой делаем всё возможное, чтобы у Вас было как можно больше инструментов для увеличения прибыли.

     

    Больших Вам прибылей от мебельных продаж!


     

    С уважением,

    Александров Сергей Александрович,

    Эксперт и автор 3-х книг по увеличению продаж мебели

    Международный Мебельный Кадровый Центр



    Отзывы пользователей

    Рекомендуемые комментарии

    Нет комментариев для отображения



    Гость
    Вы не авторизованы. Если у вас есть аккаунт, пожалуйста, войдите.
    Добавить комментарий...

    ×   Вы вставили отформатированное содержимое.   Удалить форматирование

      Only 75 emoji are allowed.

    ×   Ваша ссылка была автоматически встроена.   Отобразить как ссылку

    ×   Your previous content has been restored.   Clear editor

    ×   You cannot paste images directly. Upload or insert images from URL.