Поиск

  • Новости

    С нами больше продаж!
    • ММКЦ 7

      Обман мебельщиков

      От ММКЦ 7 , в Новости,

      Прослушать

      Обман мебельщиков. Не попадитесь на ложную информацию.
      В очередной раз попалась на плагиате, но что более страшно, дезинформации некая компашка консультантов-выходцев из руководителей мебельных компаний. 
      Видимо, позиционируя себя как "практики мебельного бизнеса", они никак не могут усвоить некоторые базовые идеологические, структурные, экономические и маркетинговые вещи.

      Ну, ладно, украли, для мебельной отрасли это привычно, почти все копируют друг у друга. Но когда не в силах правильно транслировать, начинают искажать украденное - тут уже начинаешь задумываться о способностях этих людей учить и давать советы другим. 
      Правда, большинство их советов - это трансляция опыта начал 2010-2012 гг. В то время лидеры мебельной отрасли и трафик считали, и наработки делали, и воронки строили, и даже в 1С и другом ПО уже программировали - никакого ноу-хау в этом нет.

       
      Открываем по ссылке  мою статью за 2020 г. !, читаем знакомую фразу, но с другими цифрами: 
      "По статистике нашего (ММКЦ - прим АСА) call-центра, который ежедневно обзванивает мебельные компании, за последние два с половиной года закрылась порядка 1800 мебельных компаний, причём это может быть и просто цех, небольшой мебельный салон и даже сеть из 140 магазинов."

      Включаем мозги и задаём вопросы:
      1) Закрывалось по 720 в год , а теперь уже по 1000? А сколько всего мебельных компаний, так как если сложить цифры, то закрылось аж 4800? 
      2) А какой тип мебельных компаний закрывался из 3000? У меня написано, а тут что хошь думай.

      Вывод: статистика неверная. Исследований не было.

       
      Смешанная модель потребления - это не комбинирование дорогих и дешёвых элементов интерьера, это не означает поставить рядом дорогой и дешёвый стол, диван эконом сегмента и премиум сегмента.

      Смешанная модель потребления -это использования принципа дополнительности к основному ассортименту. 
      Сначала определяется базовый сегмент, который выбирается для позиционирования. К нему вводится дополнительный из близлежащих сегментов. 

      И уже при расстановке мебели используется этот мой принцип мерчандайзинга, когда к столу из среднего (можно среднего "плюс") сегмента ставятся стулья из этого же сегмента и близлежащего, например "среднего минус".
      Аналогично рядом с гостиной из эконом сегмента можно поставить диван из сегмента "средний".

      Это не комбинирование дорогого и дешёвого, это дополнение к основному товару из близлежащего. Подробнее об этом в моих видео, постах (и тут), книгах. 
      Не попадайтесь на неверные советы!

       


      На картинке приведены все характеристики, установленные мной частично в 2012 г, добавлены окончательно 2015 г. 
      Не всегда можно в рассылке дать всю необходимую информацию, для этого и делаются ссылки на первоисточник с полным их описанием, чтобы читатели, Клиенты могли сами изучить и осмыслить.  
      И сам термин "Новая Мебельная Реальность" введён мной, поэтому ссылка обязательна. 
      Я не претендую на эксклюзив на русский язык. Но есть 3 принципиальных момента, зачем нужно корректно цитировать и давать ссылки подписчикам, Клиентам, публике:
      1. Писавший мог трактовать неверно полученную информацию, поэтому в научном мире принято давать ссылки на первоисточник. 
      Читающий должен иметь возможность разобраться, углубиться.
      Также это делается из уважения к своим подписчикам и Клиентам, чтобы они могли понимать сами взаимосвязь различных теорий, методов, практики.
      Не делающий это никого не уважает - ни автора, ни своих читателей и Клиентов.

      А потому, наносит следующий вред.

      2. Отсутствие ссылок на цитирование - это нарушение законодательства РФ.
      Защита интеллектуальных и авторских прав установлена в части 4 ГК РФ. 

      Люди, умышленно идущие на нарушение законодательства, часто это делают и в других сферах жизни. 
      В своё время я прекратил сотрудничество с консультантом и бизнес-тренером, так как они воровали базы данных Клиентов. Мной это было вовремя замечено, проблема локализована, и данные сохранены.

      3. Претендующий учить и консультировать других должен соблюдать нормы этики.

      Чему может научить вор?
      Вор учит воровать,  хитрить, но не думать. 
      Воровство, плагиат идут от слабости и ведут к искажению реальности, что сказывается на качестве выдаваемых рекомендаций. 
      Самого вора и плагиатчика это ведёт к деградации, он маниакально хочет быть признанным, поэтому всё больше врёт и изворачивается.
      Вор не может быть один, он  хочет сделать такое девиантное поведение нормой, поэтому он будет и других вовлекать в своё сообщество. 
      Таким образом он ведёт к разрушению жизни не только своей, но и своих Клиентов, коллег, своей семьи.

      Итоги:
      1. В СССР был плакат: "Остерегайтесь случайных связей", подразумевая половые.
      Не хотите привести к жизнь к деградации, а работу к развалу, остерегайтесь случайных неинтеллектуальных связей и беспринципных людей.

      2. Чтобы разобраться в вопросах 12 характеристик Новой Мебельной Реальности изучите материал по ссылкам, которые дал выше, а также скачайте 56-страничное руководство  о новых критериях выбора мебели и модели потребления из моей книги по мерчандайзингу.

      3. Будьте на связи С ММКЦ, ближе к первоисточнику, к знаниям без искажений, к развитию профессиональному, к росту и процветанию!
       
    • ММКЦ 7

      Грехи клиентоориентированности

      От ММКЦ 7 , в Новости,

      Прослушать

      Чтобы Клиентоориентированность приносила деньги, она должна быть просчитана.
      Вот, например, как здесь в статье.

      Не стоит следовать за модой, нужно понимать, какие точно действия нужны на данный момент компании.

      Просчитали, далее нужно внедрять эту самую Клиентоориентированность, чтобы она повышала уровень удовлетворённости Клиентов, возвращала их за доп. покупкой и порождала сарафанное радио.

      Для этого сотрудникам надо задать ЭталонЫ правильного поведения с Клиентами, Стандарты.
      Если их не задать специально, то они будут сформированы хаотично, чаще всего понижать требования к сервису.

      Как правильно внедрить Клиенториентированность через Стандарты рассказываю в  видео.
       
      Из него получите точный рецепт шагов. 
      И этого ещё не всё. В нём я говорю ещё одну важную новость. 

      Смотрите и применяйте!
      Будьте лидерами на мебельном рынке!
      С ММКЦ впереди!
    • ММКЦ 7
      Опередить конкурентов - реально!



      Я проходил этот путь с компаниями неоднократно в разных городах и странах.
      Часто начальная точка была хуже некуда - кредиты, долги, падение продаж, дефицит персонала.. 
      Затем происходило преображение компании. 

      Как это было?

      Один из секретов - не "замельчить".

      Большинство собственников и руководителей слишком сильно погружаются в мелкие детали бизнеса - тут подкрутить, там фишечку в рекламку добавить, трафичек подсчитать, конверсии, установить какую-то программку для этого - такой микроменеджмент.
      Безусловно, этим тоже нужно заниматься, но в своё время.
      Эти решения заслоняют картину будущего, видение, куда надо вообще идти. Всё это выгодно продавцам таких решений. Но вырастить бизнес в большой это не помогает.

      Пример 1: на рынке огромное количество компаний, делающих мебель на заказ с оборот от 1.5 млн руб. в месяц до 12 млрд в год. 

      Как вы думаете, подсчёт трафика и конверсии помог вырастить бизнес в 12 млрд?
      А с какого момента эти крупные компании начали заниматься оптимизацией конверсий? 

      Так вот, сначала нужно стать интересным покупателю, продумать, как сделать свою бизнес-модель прибыльной, а уж потом её оптимизировать в процессе деятельности.
       
       
      Когда швах с продажами, в большинстве случае надо существенно менять бизнес-модель, автомобиль, на котором едешь, а не подкручивать "гаечки".

      Вас дурят, господа! А вы покупаетесь!
      Знаете почему?

      Потому что человек, особенно в стрессе, принимает не лучшее для себя решение, а самое простое, быстрое, подходящее сейчас. 
      За  доказательство такого поведения человека Канеману была выдана Нобелевская премия.

      Запутавшийся в делах руководитель будет покупать услуги инфоцыган, которые обещают всё. По факту покупают не нужное решение, а надежду.

      Нужное решение - это непростой путь из многих ходов, на который сложно согласиться руководителю. Инфоцыганам сложно такие решения внедрять, поэтому предлагается быстрая таблетка. И на статистике у ко-то выстрелит, кому-то поможет.

      А неудачники будут молчать, чтобы не опозориться.
      Так это работает. 
      Этот сценарий жизни под названием "Вера в Деда Морозова" хорошо описан Эриком Берном в его 2-ой книге "Люди, которые играют в игры".

      А что делать вам, тем, кто хочет найти лучшее решение?

      ¡ Как минимум понимать, что рекомендации по вашей ситуации должны затрагивать все области деятельности компании.
      ¡ Они должны учитывать ваши текущие ресурсы: деньги, кадры, компетенции.
      ¡ Должны быть расставлены по приоритетам: легко-сложно внедряемые, незатратные-инвестиционные, быстро-медленно результативные.

      Вот так это было с компанией из Молдовы Interstepcom

      Пример 2: История нашего клиента из Молдовы, компания Interstepcom. Владелец: Игорь Плешко.
      А началось, как обычно с SOS - в феврале 2015 года разразился экономический кризис и резкий скачок валют - стоимость доллара за один день увеличилась в некоторых обменниках до 47%. А кредиты на расширение бизнеса были взяты именно в валюте.
      Еще в город зашел конкурент, который стал демпинговать.
       
      Нужно было срочно что-то делать, чтобы выправить ситуацию. И компания обратилась ко мне, в Международный Мебельный Консалтинговый Центр. На тот момент общая площадь двух магазинов составила 3000 кв.м
      ⠀
      Я всегда при разработке концепции отталкиваюсь от модели потребления покупателей. Без понимания ЦА вероятность найти правильное решение сильно понижается.

      Приехав в небольшой молдавский городок Кагул с населением в 40 000 человек, я посетил все рынки, базары, торговые центры, чтобы понять менталитет покупателей, их паттерны поведения.

      В результате 3-х дневного аудита, который предполагал погружение во все аспекты их деятельности (маркетинг, позиционирование, реклама, мерчандайзинг, структура компании, бизнес-процессы продаж и система оплаты труда), был составлен подробный план действий с рекомендациями по изменению экспозиции и систем оплаты труда, внедрению стандартов продаж и системы CRM по учету покупателей.
       
       
       
       
       
       

      Когда был организован ММКЦ, и 15 лет назад мы начали проводить широкомасштабные конференции, обучение для мебельных компаний мы многое рассказывали про воронки продаж, конверсии, CRM, структуры компании. Тогда уже появились наши первые методики продаж, управления. 

      Мы никогда не предлагали одноходовки - только внедрить воронку продаж, только обучить персонал, только рекламу. В моих книгах, когда я привожу кейсы, видны серии ходов, спектр решений.

      Что наблюдаю сейчас на мебельном рынке?
       


      Всё обнулилось. Заново надо рассказывать всё то, что должно было быть усвоено ещё тогда, 15-10 лет назад. 
      Я, конечно, говорил уже тогда, что внедрением занимаются 5-12% компаний после получения информации. Сейчас этому вижу живое подтверждение. 
      Большинство так и осталось с теми же проблемами в бизнесе, с теми же "тараканами" в голове, никуда не развились. 

      Вот они охотно пополнили ряды инфотусовок, посещают "конференции-песочницы", где выступают психологи, "поглаживают их по головке", рассказывают о балансе жизни, устраивают псевдовызовы в виде всяких бегов-прыгов. К высоким профессиональным достижениям это уже не имеет никакого отношения. Просто тусня.

      В опубликованной в 1911 году работе «Философия «как если бы» Файхингер выдвинул положение о том, что поведение огромного числа людей определяется некими социальными «фикциями», такими, например, как «все люди равны в своих возможностях» или «чтобы добиться успеха в жизни, главное - желание», которые совершенно не соответствуют действительности. 

      В погоне за этими фикциями люди понапрасну расточают свои силы и энергию, так ничего реального и не добиваясь.
      Аналогичным образом, согласно Адлеру, протекает жизнь невротика, который, стремясь компенсировать чувство собственной неполноценности, преследует цель достижения фиктивного превосходства.
      (Источник: Боковиков А.М., К Читателю / Альфред Адлер, Практика и теория индивидуальной психологии, М., «За экономическую грамотность», 1995 г., с. 12.).

      Эксплуатация таких неврозов поставлена на рынке сейчас на широкую ногу.
       


      Отдыхать надо, не спорю. А вот деградировать в таких тусовках  - легко. Там учат не высоким эталонам, а "ковырянию". 
      Конечно, проще не придумывать новое, как это делали мы всё это время, а эксплуатировать неврозы и в сотый раз выдавать за ноухау формулу продаж.

      А что ещё могут рассказывать без году неделя консультанты, выходцы из мелких компаний, которые только это и знают из своей прошлой деятельности?
      Всё это хорошо было подмечено Аллы Суриковой, режиссёром фильма "Человек с бульвара Капуцинов" с Андреем Мироновым в главной роли. 
      После периода романтизма обязательно появляется делец, чтобы зарабатывать бабло на лохах. Надо ставить фильмы, поощряющие низменные чувства, инстинкты, пожёстче, тогда все пьют, дерутся и пополняют кассу организаторов большими деньгами за спиртное, побитое. Содержание фильма  должно не развивать, а помогать изымать деньги из ЦА.

      Отсюда и новояз - лиды, трафик мейкеры, kvi, ROI, ROMI - под соусом новых названий проще втюхать то же самое. Далее эти термины начнут дробить, придумывать им классификации, и каждый элемент выдавать за новое открытие. 
      В одном из интервью Богдану Титомиру, тогда еще популярному певцу, задали вопрос: “Что же вы такую фигню поете?”, на что он спокойно ответил,  ни на секунду не задумавшись: “Ну и что — пипл хавает!”
      Пипл - это про вас, тех, кто мог запутаться в поиске нужного решения, но которого еще больше обдерут такие деятели.

      В классике маркетинга и менеджмента описана S-образная кривая, которая характеризует этапы развития рынков, коллективов, фирмы. 
      Я часто применяю эту модель для принятия решений и обучаю ей пользоваться своих клиентов.
      Так на 1-ом и 3-ем этапе развития развития рынка и компаний не помогают “мелкие” решения. На 2-ом они помогают “докрутить” ранее сделанные сильные стратегические шаги.
      (По запросу вышлю подробный материал, что нужно делать на каждом этапе организационно и с точки зрения рекламы. Сможете оценить, на каком этапе находитесь вы, и что делать)

      Произошла смена кадров в мебельной отрасли. 
      Пришли те, кто что-то не знает. Их нужно обучать. И в первую очередь нужно обучать правильно мыслить, находить важное среди рутины и решать ключевые, “корневые” по Голдратту, проблемы. А не замещать реальную деятельность тем, что проще.

      Самим нужно учиться. Постоянно. Для этого собрано уже более 4 000 материалов в Клубе Знаний Мебельного Бизнеса https://club.mmkc.su/. Доступ открыт. 
      По статье оттуда каждый день прочитать, и через месяц вы будет “копать” глубже других, сможете найти нетривиальные ходы для развития себя, своего Дела. 

      И нужно понимать, когда вы хотите найти решение, а когда просто самоуспокоиться. Это ещё один секрет высоких достижений.

      Итак:
      1. Не замельчить.
      2. Не приниматьть решение для самоуспокоения.
      3. Не рассматривать одноходовки.
      4. Не использовать рекомендации не для вашего этапа развития компании, рынка, коллектива.

      Вот тогда у вас появляется шанс на рост и развития. Это тоже 2 разных понятия, о которых любит говорить мой коллега, А. Б. Дублин (блог которого рекомендую читать для вправки мозгов, он трудный, но так надо).

      И обращайтесь к настоящим мастерам. Чему вас могут научить те, кто исподтишка воруют чужие материалы, лгут, манипулируют, эксплуатируют низменное? Разве только вы не мазохист. 

      Как найти Мастера?
      1. Должны быть свои книги, в которых изложены свои методики, кейсы. Если чужие, то через призму своего опыта.
      2. Должны быть свои методики, которые позволяют получать Клиентам результат в отсутствие автора.
      Свои, а не чужие, не переназванные, не сворованные.
      3. Должны быть ученики, которые работают по методикам.
      4. Должны быть ученики, которые создают свои методики.

      «Береги платье снову, а честь смолоду».
      Не каждое движение верно. Есть те, которые ведут в тупик. Есть те, которые ведут к деградации.  
      Власть примитива сильна. 
      Не выбирайте одноходовки. Думайте вдолгую цепочками действий. И тогда стратегически вы будете сильнее тех, кто зовёт в в никуда.

      Если на этом пути нужно помочь, пишите в личку https://t.me/ACA_club или +79627197485.
      А можете сразу звонить. Поговорим
    • ММКЦ 7

      Полная разбалансировка бизнеса

      От ММКЦ 7 , в Новости,

      Прослушать

      Чтобы вы не делали, всё упрётся ...упрётся в множество факторов: это будет нежелание коллектива, отсутствие нужных компетенций, неспрогнозированное ухудшение ситуации.

      Нужно быть готовым ко всему.
      А как это сделать, рассказываю в новом видео.
       
      Если  нужно посоветоваться, помочь, пишите в личку https://t.me/ACA_club или +79627197485. А можете сразу звонить. Я на этой неделе дежурный на телефоне. 
       

      ДАЙДЖЕСТ ЛУЧШИХ МАТЕРИАЛОВ ЗА МЕСЯЦ



      ¡ Статистика продаж мебели и прогноз рынка на 2024 г

      ¡ Неравномерный приход денег - есть такая типовая проблема в отделах продаж и всей компании

      ¡ Как работать производству в отсутствии рабочей силы? Что делать с магазинами в отсутствии продавцов?

      ¡ Как провести ревизию, аудит своей компании? Как провести ревизию, аудит своей компании?

      ¡ Умная структура мебельной компании

      ¡ Техники продаж мебели. Уложиться в бюджет или тупо (не)продавать?

      За 20 лет работы мы помогли десяткам компаниям пробить “проклятый стеклянный потолок” и выйти на новый уровень бизнеса.
      Если перед вами стоят задачи, в какую сторону двигаться дальше или хотите “пересобрать” свою бизнес-модель, то имеет смысл провести аудит, получить "дорожную карту" с планом действий, рекомендациями и помощью в их внедрении. 

      ♦ Я проведу аудит, на основании которого мы увидим, какими возможностями вы располагаете и куда вам в первую очередь стоит направить усилия. Это позволит не допустить ошибок и дойти до цели самым коротким, а главное, прогнозируемым путем.
      ♦ Далее я выстрою план действий на год и помогу его внедрить.

      Чтобы записаться на консультацию, пишите в любом мессенджере или звоните +79627197485, +78123364315
      88005550019
      info@mmkc.su
      Или посмотрите весь комплекс работ, которые мы делаем здесь и отправьте заявку.
      .
    • ММКЦ 7

      Просадка мебельных продаж

      От ММКЦ 7 , в Новости,

      Прослушать

      Одна из главных жалоб мебельных руководителей – нет трафика в оффлайн-точках.
      Как побудить клиентов прийти ножками и купить что-нибудь, да ещё и по хорошей цене? Загадка…

      Или не загадка? 

      Дело в том, что в 99 случаях из 100 вы используете далеко не все возможности для продаж. Ваша компания конкурирует в слишком малом количестве измерений. Вы как будто картинка в 2D, когда всё вокруг трехмерное или даже четырехмерное.

      Многим кажется, что нужно сделать классные фасады, и всё остальное приложится. Или стоит всего лишь дать продавцам правильные скрипты – и продажи попрут. Или надо просто запустить лидогенерацию в соцсетях, и клиенты повалят в оффлайн. Но, увы, одного простого хода нет.

      Но что может сработать? 

      Есть идея, есть … О чём был знаменитый лозунг IKEA?
      Да, надо сделать ваше пространство таким, чтобы клиентам было приятно в нем находиться. Сделать так, чтобы клиентам хотелось прийти всей семьей и побродить среди мебельных экспонатов. Чтобы люди хотели фотографироваться с вашими товарами, потому что им это нравится. Тогда и без всякой рекламы трафик у вас на точках увеличится.



      Но обычно на атмосферу, декорирование и создание гармоничной композиции – забивают. Или делают, как карта ляжет, без учета особенностей восприятия клиента.

      А ведь, на самом деле, композиция – это то, что позволяет продавать дороже. Мы продаем не просто товар, мы продаем ощущение уюта и комфорта, за которое люди готовы многое отдать. Мы включаем у покупателя положительные эмоции и тем самым снижаем тревожность, беспокойство по поводу высокой цены. Это увеличивает средний чек.

      И самое главное: это позволяет правильно спозиционировать вашу компанию. За счет такого подхода покупатель чувствует, что к нему относятся с заботой, что его эмоции и ощущения уважают и оберегают, а не пытаются манипулировать или что-то впаривать. Так формируется долгосрочное доверие к бренду.

      А чтобы подробнее узнать, как покорять сердца клиентов при помощи декорирования торговых точек – регистрируйтесь на бесплатный вебинар Анны Тугариной и Сергея Александрова «Декорирование мебельного бизнеса»!
    • ММКЦ 7
      Непонимание клиента и его потребностей
      Руководству мебельных компаний неприятно думать над вопросами: кто ваш клиент, каковы его потребности и как под них адаптировать бизнес? Кажется, что всё очевидно: есть люди, они приходят в магазин, смотрят мебель, потом подходит продавец и продает. Но это стереотипный взгляд.

      На самом же деле два почти одинаковых человека могут иметь принципиально разные запросы: одно дело, если покупается мебель в гостиную в новую квартиру, и совершенно другое – на дачу. Разное всё: критерии принятия решения о покупке, предпочтения, эстетика и даже сегмент.

      Когда руководство не понимает своих клиентов, невозможно применить подходящие решения в торговых залах, в том числе, на уровне декорирования, атмосферы, деталей.
      Отказ от декорирования после первого негативного опыта
      Некоторые руководители пробовали работать с интерьерами, внедрили первые пришедшие в голову решения – и не получили шквала мгновенных продаж. После чего расстроились и поставили на декорировании крест.

      Дело в том, что работа с интерьером выставочных пространств – это долгосрочная стратегия. Рынок динамично меняется, появляются новые тренды, меняются вкусы, представления и предпочтения клиентов, людям хочется новизны и разнообразия. Поэтому декорирование – это про регулярные обновления и улучшения. Это процесс, постоянный и непрерывный. А не «один раз и на века».
      Ограничиваться только базовым декорированием
      Типичный подход, когда хочется успокоиться, поставить галочку, но не решить задачу бизнеса – это когда делается лишь минимальное базовое декорирование. Размещается текстиль, предметы декора. И всё, можно успокоиться, у нас декор есть.

      Но этого недостаточно. Простой декор делают почти все. Но в редких случаях мебельные компании делают уникальный декор, который вызывает гамму эмоций у покупателя и заставляет его принимать решения, нужные нам. Необходимо креативить, усложнять декорирование и постоянно обновлять его, как обновляется ассортимент в магазинах. Учитывать в декоре особенности и репутацию компании.
      Не закладывать в свой декор отличие от декора конкурентов
      Дизайн интерьеров – это картинка, по которой клиент складывает впечатление о компании. И если покупатель зашел в несколько разных магазинов, где одинаковое декорирование, на выходе он не запомнит ни один из них. В голове у человека вы будете «какой-то салон, название не помню, ничего интересного», а не «15 лет на рынке, лидер в сегменте Ы, филиалы по всей стране». Зачастую про отличие мебельные маркетологи и мерчандайзеры забывают вовсе. Иногда – создают интуитивно, не задумываясь о восприятии покупателя и без опоры на лучшие практики.

      Поэтому жизненно необходимо отличаться от конкурентов в плане картинки. Вы не должны слепо копировать соседний магазин в желании быть не хуже. В конкурентной среде необходимо создавать свой фирменный, уникальный декор, который клиенты захотели бы сфотографировать и выложить в соцсети. И о котором бы рассказывали родственникам и друзьям после похода в магазин.
      Показывать не до конца собранную экспозицию клиенту
      Нельзя показывать клиенту недоделанную экспозицию! Например, в ролике один недособранный диван – испортил первое впечатление от магазина. Начало было хорошим, вызвали эмоции, но потом – досадная ошибка и картинка не очень. Не делайте так никогда!


      Мерчандайзинг и декорирование часто недооценивают, хотя эти направления напрямую влияют на прибыль, средний чек и поток клиентов в магазины… Перестаньте уже их недооценивать!
      Специально для тех, кто хочет делать дизайн интерьеров лучше, чем ближайшие конкуренты, мы проводим вебинар под названием «Декорирование мебельного бизнеса».
      Эксперты Сергей Александров и Анна Тугарина раскроют секреты правильного декора, который решает задачи бизнеса, а не усложняет жизнь руководителям и сотрудникам.
      Зарегистрироваться!
    • ММКЦ 7

      Ошарашили китайцев

      От ММКЦ 7 , в Новости,

      Прослушать

      А вы как готовитесь к переговорам?

      Многие неопытные менеджеры об этом даже не задумываются. 

      Они просто звонят и уже, в зависимости от того, как разворачивается ситуация, пытаются найти какие-то ходы, применяя так называемые "техники продаж".

      Переговорщики, у которых большой опыт, как правило, считают, что всё повидали на свете. Поэтому не считаю нужным готовится к переговорам.

      В видео  разбираю ошибки реальных переговоров между китайцами и русскими. 

      В переговорах на высоком уровне я рекомендую следующие этапы:

      1.Подготовка
      2. Планирование
      3. Стратегия
      3. Позиционирование
      4. Выбор техники переговоров
      5. Фиксирование (предварительных) договорённостей
      6. Высылка протокола встречи с итогами.
      Это поможет, чтобы переговоры и на международном уровне, и на локальном, проходили успешно.
      Хотите, чтобы ваша команда продавала много успешно и заключала большие сделки?
      Пишите запрос в мессенджер, звоните +79627197485, +7 (812) 336-43-15 8 (800) 555-00-19 email: info@mmkc.su 
    • ММКЦ 7
      Cравним 2 картинки:
         Первая картинка:
      1990 годы – а давайте #внедрятьизменения в стране или организации, поскольку СССР рухнул и самообразовались самодельные шизовки у политиков и владельцев бизнеса первых поколений…   Вторая картинка:
      2024 год – десятки тысяч санкций наложены на страну; немилосердные #конкуренты (множ. число) отъедают рынок и хвастаются об этом уже трезвому губернатору.  
      А свои Сотрудники?

      А их никто – НЕ в школе, ни в университетах НЕ учил: как
      проводитьизменения даже в собственной жизни…

      Проверено: несовершенным Сотрудникам – не приходя в сознание – легче пытаться устроиться на работу к успешным и бездуховным конкурентам.

      ♦ Пора смотреть 37 минут Доклада, который прочитал #консультант Сергей Александровича Александров (г. Санкт-Петербург): 


      P.S. Так о моём доклада на конференции "Стратегии творчества-54" написали её организаторы.

      → Что не так при проведении изменений? 
      → Почему, как только начинаешь что-то новое в деятельности, это идёт со скрипом?
      Предлагаю вам нетривиальный взгляд и подход, который изменит ваши представления о процессе проведения изменений.
      Если, конечно, вы сами не боитесь изменений ...

      Смотрите видео:



      А также не ленитесь поставить лайки на Youtube.
      И задавайте под видео (там требуется определённая форма с указание своего полного ФИО).
    • ММКЦ 7
      .
      С 1 января 2024 года ставка НДС на детскую мебель (детские кровати, матрацы, стулья, стулья для кормления и манежи) была снижена с 20 до 10%. 

      И вот теперь глава комитета Совета Федерации по экономической политике Андрей Кутепов предложил отменить налог на добавленную стоимость (НДС) для предприятий и ИП, производящих строительные материалы и мебель.

      Он направил письма с предложением первому вице-премьеру Денису Мантурову и вице-премьеру – руководителю аппарата правительства РФ Дмитрию Григоренко, сообщает ТАСС на основании копий документов.

      В апреле 2024 года президент РФ Владимир Путин на съезде Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП) прокомментировал пилотный проект налогообложения так:

      «Мы делали эксперимент в общепите по освобождению от НДС. Надо посмотреть, как это работает. Наверное, не во всех отраслях [экономики] одинаково это может функционировать».

      Действительно, с 2022 года предприятия общественного питания с годовой выручкой ниже 2 млрд рублей освобождены от НДС в качестве пилотного проекта. Кутепов предлагает распространить подобный налоговый режим на организации и ИП в сфере производства стройматериалов и мебели.

      При этом Кутепов в письмах ссылается на то, что Минфином России отмечен положительный бюджетный эффект этого эксперимента:

      «Темп роста платежей в бюджетную систему РФ в 2022 году по отношению к 2021 году по организациям из списка эксперимента составил 13% и по налогоплательщикам, применившим льготы для общепита, составил 16%», – написано в документах.
      .
      .
    • ММКЦ 7
      На проектах с клиентами мне приходится и проводить собеседования, и мотивационные мероприятие, и тренинги, и увольнять несправляющихся с обязанностями сотрудников.
      А параллельно ещё идет анализ ассортимента, проектирование салонов, разработка систем оплаты труда.
      Многие руководители сложно и принимают персонал, и ещё сложнее расстаются с ним. 

       
      И дело не только в боязни не найти на смену соответствующего специалиста. На принятие решения влияет общая инерция мышления, боязнь изменений.

      Это происходит от того, что не выработаны общие принципы поведения и принятие решений в оценке персонала, работы с ним.
      Предлагаю вам на выбор несколько разных стратегий, которые использовали руководители в таких ситуациях.
      Вам стоит решить, какие подходы для вас ближе и в дальнейшем руководствоваться ими. Это позволит снять «бремя» долгих размышлений, повлияет положительно на корпоративную культуру.
      1. Когда гуру менеджмента Джек Уэлч возглавлял General Electric, он делил всех сотрудников на три категории: А, В и С, по отношению к которым действовало правило 20–70–10. 
      Люди категории А (20% всех сотрудников) — лидеры. 
      Сотрудники типа В (70%) нормально справляются с возложенными на них обязанностями. 
      Наконец, относящиеся к группе С (10%) — аутсайдеры. Они показывают худшие результаты из-за лени или неспособности выполнять свою работу. 
      Как считал Джек Уэлч, от сотрудников категории C надо нещадно избавляться. За умение увольнять людей тысячами ему даже дали прозвище «Нейтронный Джек».
      .
      2. «Со слабым сотрудником как с нелюбимой женой. И бросить жалко, и жить тяжело. Но зачем мучить  друг друга, когда можно просто разойтись?» — так в свое время отозвался о «двоечниках» владелец компании МВ Кирилл Марушин (см. СФ №15/2006).
       
      3. «Зачем увольнять или штрафовать человека, если он приносит компании деньги? — рассуждает владелец ресторанной сети „Грабли” Роман Рожниковский. — Пусть меньше, чем другой, но приносит. Подобрать нового будет дороже».

      Оказывается, далеко не всегда увольнение неэффективных сотрудников полезно для организации. Если они не причиняют ей вреда и не требуют больших издержек, руководство может выбрать одну из более мягких стратегий управления «двоечниками».

      Первая из них — навязчивое выдавливание. 
      Так, одна из крупных ИТ-компаний использует для влияния на подобных людей принцип «внутренней тюрьмы». 
      Слабого сотрудника не увольняют, но держат в ежовых рукавицах. Человеку дают понять, что он хуже других: не повышают ему зарплату, изолируют его от важных проектов и т. д. 

      Между тем компания демонстрирует, как она ценит его успешных коллег, постоянно продвигая их вверх по карьерной лестнице. 
      Так у неэффективного сотрудника создается образ рабочего места как тюремной камеры, и он видит два выхода: просидеть годы с неизменной зарплатой или поискать счастья в другом месте.
      4. Выдавливание неудачников актуально для компаний, в которых успех сотрудника обусловлен не только его способностью перевыполнять план, но и наличием потенциала к росту. 

      Особенно в интеллектуальном бизнесе, если руководитель смотрит на своих сотрудников так же, как инвестор на активы: чем меньше их рыночный потенциал, тем меньше внимания он им уделяет. 

      Принцип жесткий: up-or-out («вверх или вон»). Создан он был в недрах компании McKinsey.
      5. Еще недавно «БАТ Россия» относилась к «пассажирам» совсем иначе: правила управления неэффективными сотрудниками находились в списке корпоративных инструкций в разделе «Прекращение трудовых отношений». 
      Однако в нынешнем году компания внедрила на уровне российского подразделения новый подход — underperformance management, или управление нерезультативными сотрудниками.  Суть его в том, что плохая работа объясняется рядом причин и нельзя выбрасывать «пассажиров» за борт, не разобравшись, отчего дело не ладится. «Мы верим, что каждого можно исправить»,— говорит Галина Богданова.   

      Для начала руководство компании решило отделить «пассажиров» от остальных своих подчиненных по итогам прошлогодней аттестации. 
      Персонал разбили на четыре группы. Большинство сотрудников оказались «отличниками» (делают больше, чем от них требуют, 22% персонала) и «хорошистами» (просто выполняют свои обязанности, их 61%). А «пассажиров» в компании, как выяснилось, всего-то 10%: 9% «троечников», которые выполняли задачи не полностью, и 1% «двоечников», которые вообще не достигли своих целей (оставшиеся 7% — новички, их не оценивали).

      Вычисляя «пассажиров», компания учитывала не только результаты работы, но и отношения сотрудника с коллегами. 
      Например, оценивался настрой человека (attitude) — умеет ли он выполнять работу, не мешая другим. Один из линейных руководителей получил двойку по итогам аттестации, хотя план работ выполнил: оказалось, что он слишком часто обращался за помощью к вышестоящим управленцам, а в общении с подчиненными был груб.

      Определив, кто из сотрудников является «пассажиром», руководители принялись разбираться в причинах. 
      «Иногда человеку не хватало ресурсов для выполнения поставленной задачи, иногда сама задача ставилась неправильно, иногда дело было в обстоятельствах»,— рассказывает менеджер по обучению и развитию персонала «БАТ Россия» Ольга Климанович. 
      Например, один из торговых представителей не смог выполнить производственный план, потому что ему плохо составили маршрут: сотрудник постоянно стоял в пробках и не успевал объехать все магазины.

      После разбора полетов менеджер и подчиненный вместе думали, как решить проблему. Часто для улучшения ситуации не требовалось больших усилий. 
      Наконец, финальный этап. «Руководитель должен был либо посадить сотрудника за руль, либо высадить на остановке»,— говорит Ольга Климанович. Оказалось, что большинство «двоечников» исправились, и высадили лишь несколько человек.

      Какие подходы вам ближе? Что выберете для себя?
      .