Поиск по сайту

Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов Гараедаги. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами Конспект книги Джамшид Гараедаги. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса. – Минск: Гревцов Букс, 2010. – 480 с. Это издание адресовано ищущим и мыслящим практикующим специалистам, осознавшим, что «научиться быть» – не менее важная и нужная составляющая успешной профессиональной деятельности, нежели «научиться делать», что одномерность подразумевает лишь одно – скучную предсказуемость. В книге приведено пять реальных примеров моделирования архитектуры бизнеса. Я назвал эти компании «отважными первопроходцами» за готовность к смелым экспериментам с нешаблонными решениями вне зависимости от того, делал так ктонибудь раньше или нет. Глава 1 «Правила игры постоянно меняются» Самые трудноискоренимые привычки – те, которые давали неплохие результаты на протяжении какого-то времени и за которые их обладателя хвалили и всячески поощряли. Если ни с того ни с сего сказать такому человеку, что его рецепт успеха утратил свою силу, он вам просто не поверит – его личный опыт опровергает ваши слова. И убедить его в обратном очень и очень нелегко. Какие скрытые силы превращают успех в проигрыш? Силы, трансформирующие успех в проигрыш, образуют пятиуровневую иерархию (рис. 1) Имитация. Успешные отличия (конкурентные преимущества) со временем стираются, потому что их начинают копировать, исключения становятся нормой и теряют свое преимущество. Компания (наш клиент) постоянно приспосабливала каждую из своих новых технологий к старой платформе, в то время как конкурент начинал все с нуля и мог позволить себе в полной мере реализовать потенциал каждой новой технологии. В результате некий агрегат содержал 2800 деталей, а у конкурента – 1800. Иногда полезно остановиться, осмотреться, хорошенько подумать и начать все сначала. Инерция замедляет реагирование на важные научно-технические достижения. Парадоксально, но вероятность неадекватной реакции организации на ключевые научнотехнические открытия прямо пропорциональна степени успеха, достигнутого через применение ведущей до этого технологии. Чем больше процветания добивается компания благодаря определенной технологии, тем выше ее сопротивление изменениям. Но реальная угроза возникает, когда организация, в конце концов, принимает решение внести косметические поправки: конкуренты получают огромное преимущество в освоение новой технологии, а мелкие изменения лишь увеличивают стоимость производства, снижают качество продукции и удваивают риск банкротства. ВНИМАНИЕ! Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба. Все мы грамотные и знающие руководители, тем не менее периодически пропускаем “удары” - неожиданный спад продаж, резкий отток покупателей из-за пертурбаций на рынке, уход ключевых сотрудников, нарушение принятых норм и правил компании, демотивация персонала. Пароль Часть 1: 4584565 Пароль Часть 2: FJIesf Почему так происходит, что все это для нас в очередной раз «неожиданно», и мы наступаем на одни и те же «грабли»? И почему никак не можем научиться даже на своих ошибках? Что отличает руководителей и компании, которые сейчас показывают рост продаж, от вас и вашей компании? Что такого сделали «гениального» «Аскона», фабрика «Мария», «Лазурит» и ряд других, что им сопутствует успех? В общем-то, ничего. Их ходы стандартны. Но они не пропустили или почти не пропустили момент, когда их надо было сделать. Почему тогда пропустили вы? Ответ лежит в области принятия решений, которая связана с нашим менталитетом. Темы вебинара: Как не пропустить момент, когда от падения рынка идет срыв своих продаж? На что готовы пойти в условиях кризиса сотрудники мебельных компаний - результаты опроса Сколько закрылось мебельных компаний за последние 2 с половиной года - статистика ММКЦ Почему в России много бизнесов распадается? Почему из малой компании очень редко переходят в среднюю? А из средней почти никогда в крупную? 12 новых критериев, по которым выбирают мебель в низком, среднем и премиум сегментах. 8 выводов из них, которые позволят по-новому выстроить систему и формат продаж в современных жестких условиях рынка. 10 ограничителей роста мебельных компаний. Что сделать сейчас, чтобы их снять и дать новый импульс развитию компании Как рационально организовать работу сейчас: бизнес-процесс привлечения покупателя в магазин 7 точек контроля розничных продаж Инструменты контроля Система внутренних и внешних аудитов Пример фирменных стандартов группы компаний «Профрост - ММКЦ» Что делать - Готовый план из 8 шагов на 9 месяцев для розницы Продолжительность: 2:29:14 Спикер: Сергей Александрович Александров Ведущий эксперт по увеличению продаж мебели Основатель и Ген. директор Международного Мебельного Кадрового Центра Автор 5-ти книг о построении и развитии продаж в опте и рознице в мебельной отрасли: «Секреты продаж на рынке мебели. 5 шагов построения продаж в опте и рознице» «18 главных вопросов, которые волнуют мебельный бизнес последние 10 лет» «Подготовка звёзд продаж на потоке. Просто об обучении продажам мебели» «Инструкция, как стать асом мебельных продаж» «18 этапов создания продающей мебельной экспозиции» Разработал методику продаж мебели, стандарты продаж по группам мебели (корпус, кухни, мягкая мебель), программу аттестации персонала, CRM-для мебельной розницы. Провел более 700 семинаров, вебинаров, тренингов и конференций. Под его руководством были разработаны «Методика работе с клиентом для увеличения продаж мебели» и «Стандарты продаж для всех групп мебели». Опыт продаж – 24 года, в мебельной сфере - 16 лет.