Признаки профессионализма, и почему надо знать о других игроках на рынке

Вот мне иногда такие вопросы пишут: «Сергей Александрович, мы занимаемся детской мебелью на заказ. Хотим принять участие в онлайн-конференции, но вот думаем. А будет там кто-нибудь по нашей теме выступать?» 
И такие вопросы поступают не только от производителей детской мебели, как вы понимаете. 

Действительно, надо ли, если вы занимаетесь офисной мебелью и комплектацией, знать, а как дела у кухонщиков? 
Если продаете корпус, то зачем знать крупных игроков на рынке мягкой мебели и послушать, что они делают? 
А к чему вам знать про рынок детской мебели, когда вы удачливый торговец кресел? 

И зачем изучать, как за 3 года немебельная компания сделала, войдя на мебельный рынок то, что другие и за 20 лет не смогли? 

А почему мы должны о них знать, если они-то, хоть и крутые, а нас, не «лыком шитых», не знают?! Да и хрен с ним, что их бизнес в 10 раз больше. И уже работают на экспорт (вот бы узнать, как). Кто они вообще такие? 

И действительно, крутой мебельщик никому не должен и не обязан, ибо он самодостаточен :). 

А теперь серьёзно. 
Пример из нашего времени.

Режем «по-живому» - как выглядит «оптимизация» бизнес-процессов по-русски

Наше время заставляет серьёзно заниматься оптимизацией бизнес-процессов. Обычно под этим понимается сокращение затрат. При этом (!!!) сокращение затрат часто приводит к потере эффективности, за ней снижается результативность, а это - уже удар по всей компании.

Иллюстрация 1. «Перетерпеть» или «Боливар не выдержит двоих»

Крупная сеть магазинов, сегмент «эконом», каждый площадью от 1000 до 2500 кв.м., 2015 год. Произошел резкий отток покупателей. В общем, как у всех. 

Решение руководства №1 - сократить персонал: продавцов, администраторов, так как «нечего такую «свору» держать на так мало людей» (дословно). 
Решено - сделано. На точках с такой площадью оставили по 1-2 продавца. 

Следствие 1: Ещё большее падение продаж. 
Почему? Очень просто. Покупатели ведь приходят группками: то нет никого, то понабежали. Их, да, мало, но обслужить такие группки 1-2 продавцам физически одновременно невозможно. Отсюда потеря покупателей и продаж. 

Решение руководства №2: ещё подужаться, подсократить персонал. Прекратить закупки товара на склад, чтобы не “замораживать” деньги. 
Да их и меньше теперь стало. 

Следствие 2: Ещё падение продаж. 

Почему? В сегменте «эконом» потребитель хочет товар из наличия либо с доставкой до 3-х дней (видео об этом можно получить в конце страницы). Так как на склад перестали завозить товар, то сроки доставки увеличились до 2-3-х недель. И покупатель пошел в другие магазины. 

Решение руководства №3: Начали закрывать нерентабельные магазины. 

Следствие 3: Потеря доли рынка. 

Какие выводы сделало руководство? 
Вывод руководства: в стране кризис сильнее, чем об этом говорят с экранов телевизоров. В ближайшее время ничего хорошего не предвидится. Нужно ещё «подзажаться» и «перетерпеть». 

Вопрос 1: Что будет с этой компанией дальше? 
Пишите в комментариях к статье. 

Вопрос 2: А какие решения приняло бы руководители этой мебельной компании, если бы они знали о деятельности: 
- известного русского хирурга Н. И. Пирогова; 
- владельца сети пиццерий Федоре Овчинникове; 
- Александрова С. А. (далее АСА) 

Ответы к вопросу 2.

Почему мебельщикам полезен опыт хирурга Пирогова

«Носилки, носилки, носилки… И вот ступить некуда - пол устлан окровавленными людьми. Один истошно кричит, другой стонет в забытьи, третий нетерпеливо кличет на помощь, четвёртый умирает с мучительным хрипом… Суетятся врачи, мечутся фельдшера, служители хватают первого попавшегося раненого (того, кто с краю), кидают на операционный стол… И тут… 

- Стоп! - приказывает Пирогов. И решает делать то, что до никто не делал. 
Как сказали бы в наше время, Николай Иванович Пирогов оптимизирует процесс работы с ранеными, так как и тогда не хватало человеческих ресурсов. 

Он начинает сортировать раненых на четыре категории: 

Первые - безнадёжные. Им - средства для успокоения последних страданий, заботливые сестры, священник. (Комментарий АСА: То есть, для разных категорий Клиентов - свой персонал/продавец, либо другая технология продаж. К ВИП-ам - с одним подходом, к группе «С» - с другим.) 

Вторые - неотложные. Этих - на стол. Чтобы не оказались в первой категории. 

Третьи - те, что могут повременить с операцией или вовсе без неё обойтись. Им - хороший уход, а спадет горячка - внимательный осмотр, тщательное лечение. 

Четвёртые - легкораненые. С этими просто: к фельдшерам на перевязку». 

(Порудоминский В.И., Пирогов, М., «Молодая гвардия», 1965 г., с. 219-221).

А что ещё придумал Н. И Пирогов, что можно было бы перенести на бизнес? 

«Работа с ранеными по новой технологии потребовала изменение площадей. 
Потребовалось больше места, чтобы принять сотни, тысячи раненых. Пирогов добивался четырёхсот пустых палаток - на случай бомбардировки или нежданного сражения. Он предложил разборные бараки - своего рода деревянное «панельное строительство». Из привезенных щитов быстро собирали барачный городок.

Прифронтовые госпитали, по замыслу Пирогова, должны были стать чистым, проточным озером, а не стоячим, тенистым прудом. Тех, кому предстояло долгое лечение, он советовал непрерывно отодвигать от театра войны, отправлять все дальше в тыл. Тогда в районе боев оставались бы места для наплыва раненых. 

Сортировка требует быстроты. 

Нужно было срочно оперировать неотложных и, пока не поступили новые неотложные, заняться теми, кто мог ждать.

Чем меньше врачей на перевязочном пункте, тем больше достается каждому больных. В Крыму врачей не хватало. Один хирург - сто, двести, пятьсот раненых. Никто не удивлялся. 

Пирогов (Источник: http://vikent.ru/author/59/) всё перевернул с головы на ноги. Он приставил трёх врачей к одному больному да еще выиграл в скорости: Великие полководцы умеют обходиться малыми силами, превращать их в огромную силу. Дело в тактике. […] 

Врачи у Пирогова работали вместе и не мешали друг другу. Они стояли цепочкой. Первый давал хлороформ, второй оперировал, третий останавливал кровотечение и перевязывал рану».

« ...Пирогов низверг хаос, казавшийся неизбежным, отказался от скоропалительных операций, приносивших пользу лишь немногим избранным. В деятельность перевязочных пунктов и госпиталей он сумел внести удивительную рациональность. В сортировке раненых, в «хирургическом конвейере», в специализации врачей была конструкторская точность - нечто «фабричное» (Пирогов так и говорил: «фабричное»). 

Пирогов с часами в руках высчитывал среднюю скорость работы хирургов. При сплошном наплыве больных можно было на трех столах сделать сто ампутаций за семь часов». 
(Порудоминский В.И., Пирогов, М., «Молодая гвардия», 1965 г., с. 219-221).

Почему мебельщикам полезен опыт Фёдора Овчинникова

Ф. Овчинников - владелец сети пиццерий «Додо Пицца», которая развивается по франшизе (https://dodopizza.ru/) 

Не только потому, что о нём ещё до создания им сети пиццерий написана книга «И ботаники делают бизнес», в которой есть много идей. 
Там не про мебель. 

Но есть одно правило, которое помогает Федору без ущерба для эффективности бизнеса проводить сокращение затрат. 

Правило звучит так: 
«Минус 1» или «Как мы можем делать то же самое (не теряя эффективность и результативность) за минусом 1 человека?»

Почему мебельщикам надо бы знать Сергея Александрова?

А не только ДСП, МДФ, кромку, фанеру, велюр, шенилл, ротанг, лакокраску, gloss?  

А зачем вообще знать лучшие решения в мебельной отрасли в области маркетинга, продаж, логистики, производстве? 
Чтоб сэкономить время, нервы, деньги и опередить конкурентов. 

Разве можно считать себя профессионалом, если не знаешь топ 20 основных игроков в мебельной отрасли по разным товарным группам? 
Разве можно считать себя профессионалом, если не знаешь, что такого сделали эти топ 20, что позволило им таковыми стать? 

Вообще-то, это называется бенчмаркинг, господа. 
А то «первый парень на деревне» - это не показатель. 

А ещё хорошо бы сравнить свои показатели с показателями компаний из других отраслей, вот тогда-то и начнется настоящее прозрение. 
Кто лучшая компания по логистике в России? А в мире? А как они умудряются так быстро и дёшево возить свой товар? А что мы можем взять из их опыта? 

Почти все кругом «специалисты» говорят: «В Интернет уйдет все», а “Amazon”, крупнейший интернет-магазин мира (и мебель тоже продает), открывает магазины офлайн. Ох, не к добру это  

И вот если бы руководство компании из «Иллюстрации 1» прочитало книгу «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шаговы выстроить продажи в опте и рознице», то не стало бы бездумно сокращать персонал, а разделило бы его обязанности согласно критериям ФУНКД: Функциональность, Управляемость, Надежность, Контролируемость, Динамичность. 

А еще могло бы применить эту схему из книги:

А вы считаете нормальным не изучить книги, посвященные мебельному бизнесу? Их что много?

Иллюстрация 2. Неоптимальные кадры или «о бедном персонале замолвлю я слово»

Вот вы решили начать обучать персонал, кто-то даже организовать учебный центр. 
Разве вам не надо тогда изучить, что уже сделано в педагогике/обучении, и кто такие Ян Коменски, Дистервег, Дьюи, Павлов, Макаренко, Карлтон Уошберн, Скиннер, Леонтьев, Выготский, Гальперин, Кэрролл, Блум и еще с десяток исследователей в области психологии, педагогики, медицины, которые внесли существенный вклад в эту область? 

А ещё есть смежные области, которые тоже нужно знать.

«Отойди, милая, поучись наглядно, а то ты очень мешаешь...»

Вот так подходила к обучению известнейшая балерина Ваганова, она была одновременно и безжалостной, и остроумной, и справедливой: 
«Девочка милая, - ласковым голосом задавала она вопрос кому-нибудь из нас - Это что, рука или кочерга? Я что-то стала близорука». (У нас в зале была дровяная печь, около которой всегда лежала кочерга.) ...«Стука нет, - говорила Агриппина Яковлевна, - но и прыжка нет. Ещё раз!» И так без конца, пока ученик не зацепится за то, что нужно... или заберёт свою одежду и удалится из зала. 

…. Если ученица не схватила сразу и начинала «врать», Ваганова говорила тихим, вкрадчивым голосом, которого мы все очень боялись: «Отойди, милая, поучись наглядно, а то ты очень мешаешь...» 
И вот учишься «наглядно» целый урок, стоя у палки. Но зато внимание, когда она задавала комбинации, было стопроцентным. 
Идеальная тишина в классе. Даже шепотом разговор был запрещён. 

… Ваганова учила терпению, трудолюбию, выносливости. За достижение цели она хвалила скупо, редко, но похвала её запоминалась на долгие годы». 

(Вечеслова Т.М., Я – балерина, Л.-М., «Искусство», 1964 г., с. 46-51.)

«Это труд не профессора - академика в спорте»

А вот идеи не менее известного хоккейного тренера Тарасова в изложении его дочери, которая воспитывала уже чемпионов в фигурном катании: 
«Каждый день с пяти утра отец писал. Он так и не отдал мне свою картотеку упражнений, которые много лет придумывал. Считал, что я ещё мало что сделала в жизни. Другими словами, не заслужила ещё этой картотеки. У него в ней – тысячи упражнений на разные группы мышц. Это труд не профессора - академика в спорте. Отец не начинал дня, пока не придумывал десяти новых упражнений. Ежедневно. 

 
...Любопытны были занятия отца тактикой хоккея. Я помню, он сперва рисовал хоккеистов, потом вырезал их из картона. Тогда ещё не было железных коробок, где фигурки двигаются на магнитах, и он приделывал к своим картонным человечкам кружочки-опоры. И колдовал над своим ящиком часами. Всё время придумывал, придумывал, придумывал... Писал, писал, писал. 
 

Отец научил меня работать. Он внушил мне, что любое дело, которым ты занимаешься, должно быть главным в жизни. И думать о нём надо все время. Я увлеклась спортом. Он не говорил общих слов, как это полезно и хорошо, он учил: «Когда ты ходишь по улице, надо не просто ходить, а немножечко на пальцах пружинить, как бы подскакивать - у тебя должен быть сильный голеностоп, заодно и походка будет лёгкая». 

(Тарасова Т.А., Красавица и чудовище, М., «Астрель», 2008 г., с. 28-30).

Управление коллективами в бизнесе по Макаренко

А насколько применимы идеи Макаренко к управлению коллективами в бизнесе, вдумайтесь, это даже поможет проводить изменения в компании: 
«Первая стадия в развитии отношений характеризуется тем, что в качестве сплачивающего средства выступают требования педагога к учащимся. Как подчёркивал он в одном из своих произведений, «без искреннего, открытого, убеждённого, горячего и решительного требования нельзя начинать воспитание коллектива». Такое требование, высказанное в форме, не допускающей возражений, необходимо на первых порах в каждом педагогическом сообществе. В это время коллективный характер отношений выступает пока ещё как цель воспитательных усилий педагога. 

Вторая стадия развития требования связана с появлением поддержки со стороны отдельных членов коллектива - активистов. В этот период на сторону педагога начинают переходить первый, второй, третий, четвёртый активисты. В результате возле педагога организуется группа мальчиков и девочек, которые сознательно поддерживают все основные правила коллективной жизни. Сознательность поддержки - это и есть первый признак преобразования внешнего по своей сути требования во внутренний механизм регуляции отношений и поведения. Пока ещё такой переход происходит не у всех детей и не до конца, да и сами активисты ещё имеют множество недостатков. Но они уже выделились среди всех остальных членов сообщества своей готовностью реально отстаивать и воплощать требования, предъявляемые педагогом. Это и есть на данный момент их личностная позиция. Свою позицию они выражают в ходе выступлений на общих собраниях путем высказывания своего мнения, посредством точного следования нормам и правилам, выдвинутым педагогом. 

Третья стадия развития отношений - когда определённые требования к школьникам выдвигает сам коллектив. По сути дела это означает, что большинство членов данной группы заняли позицию активной поддержки требований. Больше того, они уже сами способны выражать определённые требования, которые, преобразуясь по механизму общественного мнения, становятся нормами общественной жизни в данной группе». 
 

(Бархаев Б. П., Педагогическая психология, СПб, «Питер», 2007 г., с. 239-240)

Комментарий АСА: кто-то еще хочет стать бизнес-тренером? А что тут сложного взять да и выступить, потренировать других? Вам придется всё это знать. Только так я подхожу к обучению своих бизнес-тренеров.

Иезуитская закалка новичков

А вот так обучали новичков (Комментарий АСА: читай «Стажеров») иезуиты: 
«В этот период новичок (новиций) проходит различные испытания. Например, его посылают под чужим именем на месяц в больницу выполнять самые унизительные и неприятные обязанности. Новиция также привлекают для обслуживания домов иезуитов — уборки, мытья посуды. Некоторых из них отправляют путешествовать в качестве нищих. В период новициата (комментарий АСА: читай “Стажировки”) будущий иезуит проходит первый этап «духовных упражнений», продолжающийся месяц. 30 дней новиций должен хранить абсолютное молчание. 

Этим орден добивается высокой степени мистической экзальтации и воспитывает внутреннюю убежденность, уверенность в правильности избранного им пути. После двух лет новициата юноша допускается к произнесению трех вечных обетов, общих для всех католических орденов,— нищеты, целомудрия и послушания. Затем начинается период интеллектуального формирования».

Что первично: проблема или незнание?

Так вот, не изучая историю обучения, исследования ученых, специалистов смежных областей, получаем до сих пор такие проблемы: 

1. Проблемы в процессе стажировки: 

• Стажеры «срываются» с учебы через 2-3 дня 
• Стажеры заканчивают учебу и уходят в другие компании 
• Вы понимаете, что Стажер вам не подходит, зря учили и тратили на него время и деньги компании 
• Стажеры становятся продавцами, но так и не выходят на плановые показатели продаж 
• Видим, что идет потеря продаж, но сложно/боязно уволить нового продавца, так как не факт, что найдешь лучше 
• Нового продавца «вытесняет» старый коллектив. 

Эти проблемы идут от неправильных установок, которые не отработаны в процессе обучения Стажеров и являются следствием установок руководителей. 

2. Установки новичков, негативно влияющие на Стажировку и продажи: 

• «Стыдно», непрестижно работать продавцом 
• Нехорошо быть навязчивым 
• Не подходит к покупателям, пока не убедится, что может ответить на все вопросы (не хочет показаться «дураком») 
• Неудобно «попросить» деньги у покупателя, стимулировать на покупку 

3. Установки руководителей, негативно влияющие на Стажировку и продажи: 

• Продавать - это талант 
• «Звезды» нужны 
• Мотивирует «бабло», % от продаж 
• Продавец сам должен .... 
• Я его обучу, а он уйдет 

От всего вышесказанного идет неправильная организация всего процесса обучения Стажеров: 

• Хотят продвинутых, а учат по-старому («по бумажке» - распечатанным каталогам с кучей неструктурированной информации, без использованием электронных и дистанционнвх курсов, без геймификации и современного ПО) 
• Держат в учебке на ассортименте - получают продавцов-«сторожей» 
• Учат ПО, документам и дизайн-проектам, а не коммуникации с Клиентом. Красиво и аккуратно новички их оформляют, но нет продаж 

Не учитываются изменения на рынке, которые влияют на технологию продаж 

• Отложенный спрос, выжидательная позиция покупателя - и поэтому надо учить активным продажам 

Новая парадигма - надо учить: 

• составлять «портрет» Клиента, вести CRM, 
• брать наработки, 
• вести переписку по email, 
• делать исходящие звонки по наработкам + по заявкам с сайта, 
• принимать входящие звонки по рекламе.

Важная мысль в заключение

Так я не только про обучение здесь пишу. 

Уинстон Черчилль, выдающийся премьер-министр Великобритании сказал: «Успех - неокончателен, провал - не фатален: имеет значение лишь смелость продолжить путь». 

Я всем нам желаю совершенствоваться и смотреть шире на мир!