Описание файла
Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
Правила руководства коллективом по Уинстону Черчиллю. Часть 2
Черчилль отдавал себе отчёт в своей склонности к лидерству, поэтому не хотел, чтобы подчинённые ему поддакивали («Если два человека всегда думают одно и то же, значит, один из них лишний»), и всегда требовал критических замечаний. Когда в 1939 году Черчилль вернулся в морское министерство, он разослал следующий документ: «Первый лорд Адмиралтейства распространяет эти памятные записки среди коллег по министерству для обдумывания, критики и исправления и надеется получать соответствующие предложения».
Но не обходилось и без напряжений. С одной стороны, Черчилль всегда старался провести свои взгляды и идеи, с другой стороны, чтобы принять верное решение, требовал критики своих идей. Не каждый из его сотрудников, советников и коллег по кабинету понимал, как себя вести в этой ситуации. Черчилль создавал атмосферу постоянной деятельности, эксперимента и быстрого руководящего и корректирующего вмешательства. Он наcтаивал на активном обсуждении, всё время споря, требуя и подталкивая к нахождению правильного решения.
На совещаниях Черчилль не был терпеливым начальником, который ждёт от подчинённых предложений, чтобы оценить их или дать им ход. Он сам был очень активен, заставлял думать, развивал чужие идеи. Таким образом, он поддерживал напряжённость в работе. А потом, когда принятые решения передавали по инстанциям, он снова и снова требовал отчётов об их исполнении. Эти отчёты давали ему представление о положении дел в настоящий момент, поэтому от них в первую очередь требовалась краткость. Если Черчилль что-то решал, действия начинались немедленно. Он не терпел проволочек.
При всём этом он был «антибюрократом», как выразилась его внучка Селия Сэндис. Формальности имели значение, только если они были нужны для дела. А для скорейшего достижения цели Черчилль временами действовал и в обход обычных административных путей. Так, например, несмотря на все протесты, он приказал повысить в звании чрезвычайно инициативного майора Миллиса Джеффериса, хотя повышения дожидались почти двести претендентов, и поручил ему руководство отделом развития, избавив его тем самым от рутины военной бюрократической машины. Отдел Миллиса Джеффериса (MDI) назывался фабрикой игрушек (toy factory) и за короткое время разработал много важных видов оружия.
Будучи премьер-министром, Черчилль интересовался и деталями, которые другой человек на этой должности не считал бы стоящими его внимания. Так как Черчилль снова и снова входил во все мелочи, может, и малозначительные, он приучал этим своих сотрудников к вниманию и аккуратности.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
Жалоба