Описание файла
Бесплатно для Членов Клуба, для VIP-членов Клуба.
Диверсионный анализ
В 1977 году Б. Злотин начал работать на крупнейшем в бывшем СССР машиностроительном предприятии в качестве «профессионального изобретателя» - решателя проблем имеющих существенное значение для компании (сперва это были чисто технические проблемы, позже и любые другие). Первые же месяцы работы показали, что наиболее часто приходится «воевать» с проблемами выявления и устранения причин появления брака, дефектов продукции, низкого качества и т.п. И оказалось, что классический ТРИЗ для решения этого класса проблем очень трудно применять. После нескольких попыток адаптации ТРИЗ к таким проблемам был почти случайно придуман прием, основанный на идее преобразования исходной задачи, то есть превращение задачи из исследовательской в изобретательскую.
Пример. Проводилась работа по снижению стоимости и повышению надежности автоматических выключателей очень большой мощности. Группа специалистов была собрана по приказу «большого начальника», против желания участников. Б. Злотин, назначенный руководителем группы, чтобы вести мозговой штурм и применение ТРИЗ, был в этой группе самым младшим по возрасту и низшим по служебному положению. Члены группы, которые считали, что никакие улучшения невозможны и были обижены выбором руководителя, фактически саботировали работу, отказываясь генерировать идеи в процессе мозгового штурма или высказывая заведомо неприемлемые варианты.
Стремясь немного «расшевелить» участников ведущий сказал: «Ну ладно, улучшить систему вы не можете, а вот ухудшить можно?». Последовали явно издевательские предложения: ударить изделие большим молотом перед передачей заказчику, сделать электрические контакты из дерева и т.п. На это ведущий возразил – так испортить любой дурак может, но наши заказчики не дураки, они такое изделие не примут. А какухудшить, чтобы они этого не заметили? Кто-то из группы сказал: «Ты что, хочешь диверсию придумать?»
Как ни странно, идея «изобрести диверсию» вызвала интерес и люди начали генерировать идеи. И через несколько минут была высказана явно работоспособная «диверсионная идея», поразившая всех – она полностью объясняла аварию с очень тяжелыми последствиями, произошедшую несколько лет назад, причины которой оставались до сих пор не понятными. Саботаж был моментально забыт, все включились в активную работу по углублению понимания аварии и возможностям предотвращения таких аварий. Самое интересное – «лед тронулся», саботаж был забыт и впоследствии группа очень хорошо работала по поиску других идей.
ВНИМАНИЕ!
Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса.
Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин.
Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.
Жалоба