Как теряют мебельный бизнес, но не свои иллюзии…  

«У тебя есть два выбора:

один приведет тебя к счастью,

другой — к безумию.

Мой тебе совет — не оступись».

(Льюис Кэрролл)

 

1. «Не хочу учиться, хочу жениться!» Как не строя систему управления мебельной компанией, владельцы остаются «почти без штанов»

 

«Сработать мебель мудрено:

сначала мы берем бревно

и пилим доски

длинные и плоские».

(Владимир Маяковский)

 

Недавно получил по почте вот такую историю от одной знакомой, владельца мебельной компании.¹

 

Эта и подобные ей истории заставили меня задуматься в очередной раз над вопросами:

Сколько раз должна повториться такая ситуация, чтобы владелец мебельного бизнеса не просто задумался над выстраиванием системы управления в компании, а начал действовать?

Что, все же, является первоочередными задачами для руководителей мебельной компании?

В какой степени собственник является неотъемлемой частью бизнеса? И можно ли вести дела “под пальмой” (сейчас это модная тема), сохраняя высокую эффективность?

 

 

В свете постоянно появляющихся публикаций о том, как можно по-быстрому научиться что-то делать (за 3 урока, семинара-вебинара, прочтя очередной труд а-ля «бизнес для чайникофф») и построить крутой бизнес, вообще часто посещают мысли о том, как бы так сильно ни во что не погружаться. А просто “подсесть” на какую-нибудь тему, которая тебя в момент превратит в миллионера.

Действительно, по-быстрому нахапать возможность есть везде и всегда. Совсем недавно владелец одной строительной компании делился со мной своими размышлениями. На их рынке продажи бетона он, будучи простым манагером, зарабатывал по 250 000. А это значительно больше, чем сейчас. Но при этом приходилось немножко «подпаривать клиентов»: одним недогрузить несколько кубов, другим не ту марку бетона подсунуть. А что делать-то? Клиенты ищут пониже цену. Вот так обычно компании и «зарабатывают» на строительном рынке, когда все кругом демпингуют.

Мой приятель больше не захотел играть в такие игры и пошел строить компанию с репутацией и качественным сервисом. Пока у него доходы поменьше, но и совесть спокойнее.

Не хочу сильно морализаторствовать на эту тему. Для кого-то «бизнес - это просто бизнес, ничего личного». И этим они объяснят любое свое действие. Просто надо понимать, что так, навряд ли, «Apple» построишь.

Эта статья - попытка пофилософствовать, поразмышлять вместе с вами и найти ответы, которые помогут вести наши дела лучше. Она для тех, кто хочет создавать долгоиграющий бизнес и/или работать в нем.

 

2. Определитесь с ролью в бизнесе

«Талант – это человек на своем месте».

(Сергей Федин)

 

Для начала давайте разберемся: кто вы, и какое место хотите занимать в собственной компании:

1. Инвестор. Владелец организации рассматривает свой бизнес, как вариант финансовых инвестиций, планируя определенный доход от вложенных денег. Как правило, он заинтересован в максимизации прибыли. И эта цель может идти вразрез с целью расширения деятельности компании, которая подразумевает дополнительные расходы на развитие мебельного бизнеса и отложенную прибыль.

2. Конструктор. Собственник бизнеса разрабатывает организационную структуру, определяет ключевые цели и задачи, которые стоят перед фирмой. Прежде всего, владелец – это организатор основных бизнес-процессов.

3. Управляющий. Бизнесмен полностью задействован в процессе создания компании, постановке целей и задач, разработке стратегии развития. Оказывает влияние на все процессы деятельности фирмы, осуществляет управление персоналом.

Как вы уже, наверное, понимаете, количество обязанностей, объем занятости собственника напрямую зависит от той роли в бизнесе, которую он играет, от объема основополагающих функций, на него возложенных.

Большинство владельцев мебельных компаний погружены в текущую деятельность.

Для них важным моментом становится умение находить баланс между объемом выполняемых работ и необходимостью личного участия в этих процессах.

Инвестиции – это отдельная область деятельности, которую я затрагивать сейчас не буду.

 

3. На что уходят сила, энергия, мысли руководителя мебельной компании?

 

«У меня зазвонил телефон ....

И такая дребедень

Целый день.

Динь-ди-лень!..»

(Корней Чуковский)

 

Есть область, в которой собственник может «закопаться» на долгие годы, погрязнув в рутине, но так и не разобраться во всех тонкостях до конца - это управление текущими процессами. Каждый раз кажется, что вот-вот еще немного, и все будет “на мази”, но потом добавляется очередная, простите за вульгарность, «хрень».

 

Как часто я вижу руководителей мебельных компаний, у которых постоянно звонит телефон, распланированы миллион встреч и переговоров на каждый день, в ежедневник не помещаются записи задач, которые необходимо выполнить.

Не надо заниматься мелкими ежедневными вопросами (доставка не уехала, так как машина сломалась, продавец не вышел на работу, грузчик запил, за буклетами надо съездить, корпоратив организовать), которые могут решаться другими. Все это - не Ваши дела!

 

4. Что значит быть эффективным управленцем для своей компании

«Не бойтесь совершенства.

Вам его не достичь.

Тем более, что в совершенстве

нет ничего хорошего».

(Сальвадор Дали)

 

Для себя я давно разделил понятия «управление» и «руководство».

Руководство — это воздействие личности руководителя на личность подчиненного: разговоры «по душам», воспитание, устные замечания и т. д.

Такой стиль годится только при стартапе и малых коллективах численностью до 5-ти человек. И то ограниченное количество времени. При смене руководителя отдел и компанию опять будет «трясти», так как отсутствуют формализованные подходы, а «новая метла», как известно, по-новому метет. Практика показывает, что ничего хорошего при таком подходе не происходит.

Маленькие бизнесы, так и не выросшие в большие, — чаще всего результат такого «руководства».

Что касается управления, то как говорил П. Друкер, «это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу…Именно поэтомуумелый управляющий начинает с выработки должностных обязанностей. Как правило, он не ставит непосильных задач и не ищет гениев для их решения. Вместо этого он пересматривает функции, которые должен выполнять работник в данной должности. Он знает, что отнюдь не гении определяют лицо современной организации, а ее способность объединять обычных людей для достижения самых высоких результатов».

 

От себя добавлю, что эффективное управление происходит через выстраивание бизнес-процессов, их отслеживание и совершенствование, через разработку стандартов, регламентов, которые, в том числе, содержат алгоритмы поведения в нетипичных ситуациях.

Оперативное управление осуществляется через письменные указания, приказы. С помощью этих документов мы строим процессы, которые идут в отделе продаж и в компании в целом, и влияем на них.

Конечно, изначально качествами эффективного управленца обладают далеко не все. Однако их можно воспитать в себе. Если только не подпадать под влияние популистских разговоров о необходимости быть, прежде всего, «харизматичным» лидером.

 

И для начала нужно разобраться, от каких дел стоит избавиться, чему посвящать основное время. Это и будет первым шагом на пути становления эффективного управленца.

 

5. Отдать, но не забыть. Про делегирование полномочий и ответственности

«Если с человека не потребовать многого,

то от него и не получишь многого».

(А.С.Макаренко)

 

Безусловно, любой бизнесмен в своей работе сталкивается с необходимостью делегирования ряда полномочий сотрудникам. Причем эта проблема стоит перед владельцем любого бизнеса (да и любого руководителя), как маленького мебельного магазина, так и сети салонов. Масштаб бизнеса не имеет значения.

Могу с уверенностью вам сказать, что только успешное достижение результата посредством работы сотрудников может говорить об эффективности управленца.

Есть ряд задач, которые я настоятельно рекомендую передать под ответственное исполнение сотрудникам.

 

5.1. Какие задачи делегировать необходимо?

1. Все, что связано с первичным сбором данных, информации, подготовительные работы;

2. Подготовка конкретных предложений по поставленным задачам;

Вот такой плакат висит у меня на двери перед входом в кабинет:

 

 

Для непонятливых сотрудников есть дополнительное пояснение на той же двери:

 

 

3. Ежедневные рутинные телефонные звонки, письма, встречи;

4. Узкоспециализированные задачи, при решении которых необходимо применение определенных навыков. Вы можете просто ими не обладать.

Например, разработка дизайна ценников.

 

5.2. Как правильно делегировать полномочия? Опасности, которые вас подстерегают

«Оглянулся я - и заблудился».

(Андрей Крылатов)

 

Как вы уже понимаете, не все так просто. Существуют опасные моменты, когда передача управления бизнесом не может быть осуществлена ни в коем случае!

Владелец должен включиться в ситуацию.

Во-первых, пока руководитель «и жнец, и швец, и на дуде игрец», ему очень трудно какое-то дело довести до конца и даже делегировать что-то. К тому же, большинство таких ситуаций решается не делегированием, а организационным путем. Об этом я подробно пишу в своей книге «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и рознице».

Нужно распределить работы, используя разработанные нашим Международным Мебельным Кадровым Центром принципы «ФУНКД»:

• функциональность

• управляемость

• надежность

• контролируемость

• динамичность

В соответствии с ними выстроить другую организационную структуру.

Во-вторых, делегировать полномочия (не путать со «спихнуть») надо уметь. А не то получится следующее: «Чем больше нагрузка на руководителя, тем меньше у него времени на тщательное обучение сотрудников. В результате они ошибаются и разочаровывают руководителя, он начинает делать работу сам, нагрузка на него возрастает все больше и т. д. – круг замкнулся» (И. Н. Иголкина, А. А. Плигин, «Делегирование полномочий: инструкции и алгоритмы», Из-во «Вершина», 2008 г.).

Поэтому чтобы делегировать, нужно потратить время на объяснение задачи. А еще лучше до этого провести обучение и показать, как выполнять делегируемые задачи.

В-третьих, в процессе передачи полномочий очень важно не зайти слишком далеко.

 

5.3. Внимание, владелец! Ваш выход!

«Чтобы увидеть свет в конце туннеля, надо покопать».

(Борис Крутиер)

 

Несмотря на то, что многие рабочие процессы должны выполняться сотрудниками, в следующие моменты владелец бизнеса обязан включиться в ситуацию:

1. Неопределенность и/или кризис в экономике/фирме. В сложных условиях важен каждый шаг в управлении и руководстве, потому что компания каждый день сталкивается с новыми условиями функционирования. Мебельный бизнес в кризис на 100% подвержен влиянию неблагоприятных факторов. Поэтому, важность приобретает не только контроль и влияние на процессы работы, но и руководство в целом;

2. Кардинальные изменения в организации. В любых «перестроениях», масштабировании или, наоборот, уменьшении размеров бизнеса должен участвовать владелец. Так как основным «конструктором» является именно он. Например, в таких изменениях, как перепозиционирование на мебельном рынке.

3. Внедрение инноваций, как один из элементов изменений деятельности. Любые новые технологии, приемы, которые применяются в работе компании, могут в дальнейшем привести к структурным изменениям. По этой причине эти преобразования должны проводиться под полным контролем топ-менеджмента организации и ее владельца.

Подобный подход в корне ошибочный. Давайте детально рассмотрим почему.

 

6. Основное заблуждение владельцев мебельных компаний

«Если не знаешь куда плыть, никакой ветер не будет попутным».

(Сенека)

 

Вот найду толкового директора, заместителя, управляющего, консультантов, коуча и тогда ….он/они сам(и) все сделае(ю)т.

«Мечты, мечты, где ваша сладость ....». Помните, что случилось потом?

Как много владельцев различного уровня мечтают переложить все свои обязанности на других людей. Полностью освободиться от вникания в бизнес-процессы, найти «волшебника», который решит все их проблемы.

В настоящее время довольно распространенными являются предложения по профессиональному управлению бизнесом. «Это именно то, чего я так долго искал» - подумаете Вы. Но, к сожалению, простых решений не бывает. И к делегированию полномочий руководителя бизнеса в целом, стоит подходить очень внимательно!

 

 

6.1. Создание системы контроля в компании

Процесс делегирования представляет собой процесс передачи выполнения отдельных задач, даже комплексных, исполнителю с обязательным сохранением общего контроля над ситуацией.

Контроль часто понимается очень узко, в качестве только надзора и процесса «пинания» сотрудников. На самом деле, контроль — это организованный процесс из трех четких этапов (далее привожу фрагмент из главы «Создание адекватной системы контроля продаж» моей книги):

1. Установка стандартов работы и критериев, по которым их оценивать.

К этому этапу относится формирование технологий и методик работы, которые переводятся в разряд обязательных для выполнения. Разработка стандартов. На этом же этапе устанавливаются планы, необходимые для достижения.

Критерии в нашем понимании — это точки контроля, по которым можно оценить, насколько точно идет соблюдение принятых стандартов продаж.

Если в компании нет принятых стандартов, методик работы, регламентов, то и организовать контроль как следует невозможно. Так как нет эталона, с которым можно было бы сравнивать действия сотрудников. Любая попытка оценить работу продавцов будет носить слишком субъективный характер. Попытки установить контроль в таком ключе будут вызывать сопротивление со стороны персонала.

2. Оценка хода выполнения работ. Сопоставление со стандартами и точками контроля. Фиксация фактически достигнутых результатов.

«Выполняется только то, что измеряется и контролируется», - гласит управленческая аксиома. Я бы добавил — выполняется и улучшается.

Чтобы это произошло, точки контроля должны быть выставлены не только в конце пути (обычно контроль привязывается к конечному результату, например, объему продаж), но и на промежуточных этапах работы. Чтобы определить, насколько правильно мы двигаемся в намеченном направлении.

Для этого мебельным компаниям необходимо использовать определенные инструменты контроля, которые позволят отслеживать процесс соблюдения стандартов. Идеально, когда в любой момент времени можно получить объективные данные — количественные и качественные — с разных этапов взаимодействия с потенциальными и действующими клиентами.

<К количественным показателям относятся разнообразные статистические данные, например, по количеству посетителей магазина, сделанным наработкам продавцов, принятым входящим звонкам, высланным коммерческим предложениям, проведенным выездам на переговоры, а также степень выполнения плана продаж.

Качественные данные — это соблюдение стандартов, регламентов, например, инструкций для продавцов мебели, сценариев продаж, речевых модулей при общении с клиентами.

3. Проведение необходимых корректирующих действий.

Получая данные об отклонениях в процессе работ, руководитель может принять грамотные управленческие решения. При небольших отклонениях (их рамки определяются заранее) вмешательство руководителя не требуется, иначе на контроль будет тратиться слишком много ресурсов (времени, персонала, денег). Однако в ряде случаев при анализе данных потребуется скорректировать технологии и стандарты работы.

 

6.2. Делегируйте лишнее, но не все. Переходный период в мебельной компании

Не заблуждайтесь на счет того, что вы сможете отойти от дел, не выполнив предыдущие рекомендации.

Иначе ваш проект может стремительно пойти ко дну, либо в какой-то момент поймете, что бизнес вам уже не принадлежит.

Полномочия, которые точно нельзя делегировать на переходном периоде и в “смутные времена”:

• Постановка ключевых целей бизнеса

Только владелец может четко сформулировать те цели, которые он планирует достичь в развитии мебельного бизнеса. Это основные ключевые показатели.

Передача этой задачи наемному директору, управляющему просто невозможна. Иначе фирма будет развиваться совершенно не в том направлении, которое планировалось, финансовые результаты не будут достигнуты. А в худшем случае, вы рискуете навсегда «вылететь» с рынка.

• Стратегическое планирование развития бизнеса. Принятие важны