Все врут. Все люди врут. Все клиенты врут.

Кейс 4: Отрезвляющий.

Компания занимается оптовыми продажами кабельной продукции и разрабатывает приборы индукционного нагрева токами высокой частоты. Имеет небольшой отдел продаж из 8 чел. В основном, их работа проходит по телефону, достаточно редко менеджеры выезжают на переговоры с клиентами.

В 2006 г она обратилась к нам со следующими задачами (привожу со слов Заказчика):
- Мало контактов с потенциальными покупателями и слишком мало «выхода» из контактов. Тем более что сейчас сезон, и заказов должно быть много больше. - Надо научить активным продажам.
- Слишком легко дают скидки. Надо научить это не делать.

Фирма работает уже 3 года. На сегодняшний день все сотрудники, вроде, хорошие. Но все равно хочется поднять их лояльность и выяснить, кто из них на что способен в этом плане.

Как мы подошли к решению этих задач.

Фирма молодая, и главный акцент в ней делается на личности продавцов. На них замкнут весь цикл продаж/общения с клиентом. Поэтому возникают повышенные требования к качеству их работы, знаниям и умениям.

Мы начали с очень простых шагов, которые помогли решить основную «головную боль» руководства – лояльность сотрудников.

1. Было объяснено, что раз фирма решила вложить деньги в развитие сотрудников, то они должны показать серьезность намеченного мероприятия – тренинга и, в результате, получить отдачу.
Для этого необходимо подписать с сотрудниками ученический договор. Одним из пунктов в нем говорилось, что сотрудник обязуется отработать в фирме 7 месяцев по окончании занятий.

Проблемы начались, как только каждому менеджеру были выданы эти договора. Для руководителей фирмы это был ключевой момент, который помог им реально оценить свой коллектив.
Подписаны были всего 2 договора из 8-ми. У остальных сотрудников возникло большое количество вопросов. Главное – оказалось, что, далеко не все могут представить себя работающими в компании в течение 7 месяцев.

2. Было предложено сделать небольшое дополнение к трудовому договору и должностным инструкциям в виде договора о конфиденциальности. В нем обозначались моменты, связанные с коммерческой тайной фирмы и их неразглашением.
Это вызвало новую волну волнений (извините за каламбур). 
Стопором оказался один менеджер, женщина 45 лет, которая всё как-то не успевала до конца ознакомиться со всеми пунктами договора и подписать его. Она была одним из лидеров продаж, и на неё не слишком “давили”, но решили приглядеться. 

Мы посоветовали позвонить по базе её клиентов, поговорить о качестве работы компании … Через неделю выяснилось, что есть несколько заказов, которые до сих пор не отгружены клиентам, и те этим очень недовольны. 
Стали проверять, что с ними и выяснилось, что оплата на счёт не поступала. Оказалось, что этот менеджер успел открыть параллельную фирму и проводил через неё часть заказов. В связи с чем и был уволен.

Про тренинг продаж было забыто, так как в первую очередь необходимо было провести другие мероприятия. Одним из них стало разделение обязанностей менеджеров, что позволило «разомкнуть» цикл продаж и в дальнейшем предотвратить подобные ситуации..

P.S. – тренинг все-таки состоялся позднее, через полгода. Он был направлен на решение конкретных задач, связанных с формированием навыков для работы с «холодными контактами», обработки возражений.
 

Выводы: 

1. Люди выбирают те пути, которые дают им наибольшую награду за наименьший труд, – это закон природы. 
2. Все врут. Это вы уже поняли. 
3. Почему же вы всё ещё считаете, что персонал самоорганизуется на учёбу, самомотивируется, самовдохновится и самоудовлетворится? 
Нужны налаженные процессы работы, обучения, контроля и системы мотивации, в которые мы «вписываем» персонал.
Пройдите этот курс.

P.S. я привел фрагмент моей новой книги "Как (не)проводить изменения в компании. Откровенно о (больших) провалах и (редких) удачах".  Хотели бы её получить в числе первых? Разместите предзаказ по ссылке https://business.mmkc.su/newbook2022