На проектах с клиентами мне приходится и проводить собеседования, и мотивационные мероприятие, и тренинги, и увольнять несправляющихся с обязанностями сотрудников.
А параллельно ещё идет анализ ассортимента, проектирование салонов, разработка систем оплаты труда.
Многие руководители сложно и принимают персонал, и ещё сложнее расстаются с ним.
И дело не только в боязни не найти на смену соответствующего специалиста. На принятие решения влияет общая инерция мышления, боязнь изменений.
Это происходит от того, что не выработаны общие принципы поведения и принятие решений в оценке персонала, работы с ним.
Предлагаю вам на выбор несколько разных стратегий, которые использовали руководители в таких ситуациях.
Вам стоит решить, какие подходы для вас ближе и в дальнейшем руководствоваться ими. Это позволит снять «бремя» долгих размышлений, повлияет положительно на корпоративную культуру.
1. Когда гуру менеджмента Джек Уэлч возглавлял General Electric, он делил всех сотрудников на три категории: А, В и С, по отношению к которым действовало правило 20–70–10.
Люди категории А (20% всех сотрудников) — лидеры.
Сотрудники типа В (70%) нормально справляются с возложенными на них обязанностями.
Наконец, относящиеся к группе С (10%) — аутсайдеры. Они показывают худшие результаты из-за лени или неспособности выполнять свою работу.
Как считал Джек Уэлч, от сотрудников категории C надо нещадно избавляться. За умение увольнять людей тысячами ему даже дали прозвище «Нейтронный Джек».
.
2. «Со слабым сотрудником как с нелюбимой женой. И бросить жалко, и жить тяжело. Но зачем мучить друг друга, когда можно просто разойтись?» — так в свое время отозвался о «двоечниках» владелец компании МВ Кирилл Марушин (см. СФ №15/2006).
3. «Зачем увольнять или штрафовать человека, если он приносит компании деньги? — рассуждает владелец ресторанной сети „Грабли” Роман Рожниковский. — Пусть меньше, чем другой, но приносит. Подобрать нового будет дороже».
Оказывается, далеко не всегда увольнение неэффективных сотрудников полезно для организации. Если они не причиняют ей вреда и не требуют больших издержек, руководство может выбрать одну из более мягких стратегий управления «двоечниками».
Первая из них — навязчивое выдавливание.
Так, одна из крупных ИТ-компаний использует для влияния на подобных людей принцип «внутренней тюрьмы».
Слабого сотрудника не увольняют, но держат в ежовых рукавицах. Человеку дают понять, что он хуже других: не повышают ему зарплату, изолируют его от важных проектов и т. д.
Между тем компания демонстрирует, как она ценит его успешных коллег, постоянно продвигая их вверх по карьерной лестнице.
Так у неэффективного сотрудника создается образ рабочего места как тюремной камеры, и он видит два выхода: просидеть годы с неизменной зарплатой или поискать счастья в другом месте.
4. Выдавливание неудачников актуально для компаний, в которых успех сотрудника обусловлен не только его способностью перевыполнять план, но и наличием потенциала к росту.
Особенно в интеллектуальном бизнесе, если руководитель смотрит на своих сотрудников так же, как инвестор на активы: чем меньше их рыночный потенциал, тем меньше внимания он им уделяет.
Принцип жесткий: up-or-out («вверх или вон»). Создан он был в недрах компании McKinsey.
Однако в нынешнем году компания внедрила на уровне российского подразделения новый подход — underperformance management, или управление нерезультативными сотрудниками.
Суть его в том, что плохая работа объясняется рядом причин и нельзя выбрасывать «пассажиров» за борт, не разобравшись, отчего дело не ладится. «Мы верим, что каждого можно исправить»,— говорит Галина Богданова.
Для начала руководство компании решило отделить «пассажиров» от остальных своих подчиненных по итогам прошлогодней аттестации.
Персонал разбили на четыре группы. Большинство сотрудников оказались «отличниками» (делают больше, чем от них требуют, 22% персонала) и «хорошистами» (просто выполняют свои обязанности, их 61%). А «пассажиров» в компании, как выяснилось, всего-то 10%: 9% «троечников», которые выполняли задачи не полностью, и 1% «двоечников», которые вообще не достигли своих целей (оставшиеся 7% — новички, их не оценивали).
Вычисляя «пассажиров», компания учитывала не только результаты работы, но и отношения сотрудника с коллегами.
Например, оценивался настрой человека (attitude) — умеет ли он выполнять работу, не мешая другим. Один из линейных руководителей получил двойку по итогам аттестации, хотя план работ выполнил: оказалось, что он слишком часто обращался за помощью к вышестоящим управленцам, а в общении с подчиненными был груб.
Определив, кто из сотрудников является «пассажиром», руководители принялись разбираться в причинах.
«Иногда человеку не хватало ресурсов для выполнения поставленной задачи, иногда сама задача ставилась неправильно, иногда дело было в обстоятельствах»,— рассказывает менеджер по обучению и развитию персонала «БАТ Россия» Ольга Климанович.
Например, один из торговых представителей не смог выполнить производственный план, потому что ему плохо составили маршрут: сотрудник постоянно стоял в пробках и не успевал объехать все магазины.
После разбора полетов менеджер и подчиненный вместе думали, как решить проблему. Часто для улучшения ситуации не требовалось больших усилий.
Наконец, финальный этап. «Руководитель должен был либо посадить сотрудника за руль, либо высадить на остановке»,— говорит Ольга Климанович. Оказалось, что большинство «двоечников» исправились, и высадили лишь несколько человек.
Какие подходы вам ближе? Что выберете для себя?
.
Рекомендуемые комментарии
Нет комментариев для отображения
Создайте аккаунт или войдите для комментирования
Вы должны быть пользователем, чтобы оставить комментарий
Создать аккаунт
Зарегистрируйтесь для получения аккаунта. Это просто!
Зарегистрировать аккаунтВойти
Уже зарегистрированы? Войдите здесь.
Войти сейчас