|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1. Ситуация с точки зрения 7-ми ОГРов бизнеса
|
|
|
|
|
4. Ближайшие мероприятия ММКЦ
|
|
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Краткое содержание триллера
«7 ОГРов мебельного бизнеса
и 10 мифов, его разрушающих» на примере одного нестандартного запроса
|
|
|
|---|
|
|
|
Правда, хочется отдохнуть? На море?
А еще, чтоб было больше людей в мебельных центрах?
И дети радовали.
И денег побольше.
И на отдых прямо сейчас — уж больно сложные были эти первые полгода. И не хочется, чтоб путевка была дорогая. Лучше горящая, подешевле.
Кстати, а где вы купите путевку? Пойдете в турфирму? Или начнете сами искать отель за границей, самолет?
Недавно к нам обратилась одна уважаемая турфирма с просьбой помочь организовать рекламную компанию (да-да, к нам обращаются не только мебельные компании, так как хорошими слухами земля полнится, и экспертов мало). Есть у меня еще одна компания «ПрофРост», которая давно работает на других рынках: с банками, строителями, автосалонами, ювелирами, экспедиторами, электронщиками.
Запрос звучал так: «В последнее время произошел отток покупателей путевок. Да и вообще сейчас стали экономить на отдыхе. Нам нужно дать рекламу, чтобы привлечь больше покупателей к нам в турфирму. Какая сейчас лучше работает?»
Какой бы совет вы дали этой турфирме?
Интернет-реклама? А что именно: контекстная с геотаргетингом? Соцсети? Инстаграм?
А наружка (баннерная, щитовая) сработает?
А если раздавать листовки? Может быть, в торговых центрах?
Или поставить каких-нибудь промоутеров со стойками, мини-стендами в нескольких наиболее проходимых ТРЦ?
А еще бы хорошо посчитать и эффективность такой рекламы.
|
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
А давайте до разработки рекламной кампании рассмотрим ситуацию с точки зрения 7-ми ОГРов бизнеса
|
|
|
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ОГРаничитель роста №1 – отсутствие бизнес-идеи для масштабирования бизнеса и его устойчивости.
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
Можно ли турфирме масштабировать свой бизнес в нынешних условиях рынка?
В чем уникальность её услуги – продажа путевок за границу в условиях, когда есть онлайн-бронирование отелей и покупка билетов по всему миру? Когда на рынке находится огромное количество таких же игроков-турфирм?
Кто будет сейчас продолжать пользоваться услугами турфирм? Рынок таких покупателей растет или сокращается?
|
|
|
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
Резюме: круг потенциальных покупателей сокращается. Сложно выделиться среди похожих компаний. Покупатели предпочитают обращаться в проверенные компании (куда обращались ранее или по рекомендации знакомых), либо самостоятельно организовывать поездки за границу.
|
|
|
|
|
|
|
Вывод: Нужно вводить уникальные услуги,чтобы выделиться на фоне конкурентов. Хорошо бы иметь большую базу ранее собранных контактов своих покупателей.
|
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
|
|
ОГРаничитель роста №2 – отсутствие рынка, ниши (емкой ниши), на которой работает компания
|
|
|
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
Характеристики рынка туруслуг:
— банкротство нескольких известных туроператоров привело к настороженности покупателей путевок и их оттоку;
— падение доходов населения привело к сокращению спроса на поездки за границу;
— крупные игроки - туроператоры перетягивают покупателей напрямую к себе, лишая турфирмы продаж;
— многие бывшие покупатели путевок теперь самостоятельно бронируют отели за границей и билеты.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Резюме: рынок захвачен крупными игроками. Емкость рынка сократилась по вышеперечисленным причинам. Платежеспособность покупателей упала.
|
|
|
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
Вывод: нужно искать сегмент, который растет и/или имеет платежеспособных покупателей.
|
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
|
|
ОГРаничитель роста №3 – несоответствие модели потребления своей целевой аудитории и отсутствие позиционирования формата, продукта, услуг под неё (мы можем «всё для всех» - путь в никуда).
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
Покупатели за последние годы переключились на самостоятельный поиск и организацию своего отдыха за рубежом. У них изменилась модель потребления, они стали более независимы, им в меньшей степени нужны турфирмы, которые просто предлагают отели и билеты. Туристы ищут больше впечатлений, событий, пользуются активно советами френдов из соцсетей. Они подчас больше знают о загранице, чем менеджеры турфирм.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Резюме: классическая форма оказания туруслуг стала менее интересной для потенциальных покупателей. Им нужно другое.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Вывод: нужно определить, какие услуги востребованы для выезжающих за рубеж. Для этого нужно просегментировать туристов, ибо даже супруги выбирают разное мороженое. Соответственно, студенты, спортсмены, мамы с маленькими детьми, пенсионеры будут иметь разные пожелания, разную модель потребления.
|
|
|
|
|
|
|
Проверочный вопрос 1: после обозначения первых 3-х Огров, какую рекламу можно предложить?
Проверочный вопрос 2: чтобы вы посоветовали в первую очередь сделать этой турфирме?
|
|
|
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ОГРаничитель роста №4 – отсутствие четкой структуры компании и рациональной организации работ.
|
|
|
|
|
|---|
|
|
|
Когда звонишь в турфирму, то там обычно спрашивают, в какую страну тур вам просчитать, выясняют количество человек, необходимое число «звёзд» в отеле, только завтраки или «всё включено» и, бывает, ещё несколько параметров, нужных для просчёта поездки. Подразумевается, что покупатель уже знает, куда он хочет поехать, и как проводить время.
Далее делают паузу на просчёт под конкретную дату.
Когда приходишь, то показывают какие-то фото, каталоги, картинки в Интернет, обычно в режиме «ну чего тут непонятно».
И всё это, как правило, делает менеджер. В небольшой турфирме их 1-2 человека.
|
|
|
|
|
|
|
Резюме: уровень обслуживания потенциальных покупателей в турфирмах низкий, часто зависит от «человеческого фактора», точнее его настроения. Уровень презентаций туров оставляет желать лучшего, часто это просто подборка и просчёт без глубокого вникания в ситуацию клиента. Конверсия в продажу низкая при высоких затратах на привлечение новых клиентов.
|
|
|
|
|
|
|---|
|
|
|
И тогда можно было бы организовать работу так: принимает звонки менеджер-диспетчер, который фиксирует запрос в CRM, снимает потребности.
А потом говорит: «наш менеджер вам подберет несколько вариантов, вышлет на email и позвонит, все объяснит» и договаривается с клиентом на удобное тому и конкретное время созвона. Время просчета определяется регламентом.
Далее запрос передается менеджеру, который обязан сделать подборку из 3-х вариантов под запрос клиента, при этом предложить и альтернативные запросу варианты — другую страну, например.
Когда покупатель приходит в офис, то его встречает офис-менеджер, который предлагает чай-кофе, усаживает за стол с компьютером и каталогами.
К ним подходит потом менеджер и за этим столом начинает вести беседу. Потом, возможно, ведёт к своему столу.
Менеджер-диспетчер или Администратор офиса контролирует отработку всех запросов и своевременно звонит покупателям, всё ли им было в полной мере объяснено.
|
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
|
|
ОГРаничитель роста №5 — отсутствие налаженной системы контроля качества работ по всей компании (стандарты, оценка/точки контроля, коррекция)
|
|
|
|
|
|
|---|
|
|
|
Обычно процесс обслуживания клиентов отдается на откуп «сознательности» персонала. Из Огра 4 понятно, что контроль качества работ слабый, отсюда и проблемы с конверсией продаж, с запуском «сарафанного радио» и с повторным обращением клиентов.
|
|
|
|
|---|
|
|
|
Резюме: автомобиль, в котором нет водителя, а только пассажиры, не может ехать. В фирме без руководителя, который осуществляет управление, контроль, даёт обратную связь, поддерживает, обучает и мотивирует, никогда не будет достаточно покупателей, хороших продавцов и продаж. Ибо они — дело случая, и малейшие колебания на рынке их «сметают»!
|
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
Вывод: постройте 3-х этапную систему контроля, о которой написано в предыдущем Дайджесте. Заполните «Таблицу точек и инструментов контроля продаж» и поставьте напротив каждого «+» или «–» в зависимости от того, что есть в вашей компании. Это позволит быстро оценить текущий уровень контроля, и что нужно сделать для создания полноценной адекватной системы оценки положения дел в компании.
|
|
|
|
|---|
|
|
|
А что же делать турфирме? План действий
|
|
|
|
|
|
|---|
|
|
|
Для турфирмы надо искать наиболее ресурсное решение:
а) в зоне их компетенций - не нужно обучаться чему-то сложному и слишком новому
б) незатратное по деньгам, чтоб можно было реализовать без лишних финансовых нагрузок
в) с ёмкой нишей и готовым потоком с однотипными характеристиками «туристов», с одинаковой моделью потребления. Как только этот сегмент будет определен с учетом пунктов а) и б), то где и какую рекламу давать станет сразу понятно.
|
|
|
|
|---|
|
|
|
Как выходить на сильные бизнес-решения я учу здесь.
Вот одно из нескольких десятков возможных решений:
-
Целевая аудитория (ЦА): мамы с маленькими (до 7 лет) детьми на отдыхе без мужей, занятых на работе. Этот сегмент был выбран исходя из ресурсов компании-заказчика.
-
Ценовой сегмент: средний минус-средний (большая ёмкость рынка).
-
Услуги (после опроса этой ЦА): организация безопасного пространства для детей, развивающие программы, возможность оставить ребенка, самой заняться другими делами, желательно апартаменты со своей кухней, при этом кафе/ресторан тоже должны быть. Желательно образовательно-развлекательные программы и для мам. Семейная, доброжелательная атмосфера.
-
Каналы рекламы: детские сады, кружки, соцсети.
-
Рекламоносители: флаеры, доски объявлений, презентации на собраниях родителей.
Проверочный вопрос 3: а почему не дать сразу контекстную рекламу в Яндексе и Google?
Подсказка: какой основной стереотип будет у данной ЦА по отношению к услуге «организация отдыха с детьми за границей»?
|
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
Вопрос на осознание 1. Если в запросе обратившегося ко мне клиента заменить слово «турфирма» на мебельный салон, то что изменится в ситуации? Подойдет ли разбор Огров и для мебельной компании?
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Вопрос на осознание 2. И чем тогда должен в первую очередь заняться мебельный салон: рекламой или поиском «своего лица», ёмкой ниши, нужной ЦА?
|
|
|
|
|
|
|---|
|
|
|
Совет: нет смысла, и даже вредно, заниматься рекламой, если вы, ваш товар никому не нужен, а рынок сокращается. И фразы «а вот рядом со мной/в другом городе/в стране такие же фирмы работают и больше зарабатывают» показывают нежелание что-то менять, отсутствие работы на перспективу, и решение просто как-то сейчас «перебиться».
|
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
Вопрос на осознание 3. Как снять ограничения, если не получается самим?
Записаться на консультацию по Скайпу ко мне.
Заказать мой аудит с выездом к вам в город.
Сделать это просто, написав обратным письмом в теме «Аудит» или в любом мессенджере на тел.: +7 965 054-64-85 Viber, WhatsApp, Telegram.
Или просто звоните по бесплатному телефону по РФ: 8 800 555-00-19.
|
|
|
|
|---|
|
|
|
Последние два ОГРа, добивающие мебельный бизнес
|
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
|
|
ОГРаничитель роста №6 – отсутствие правил «игры» (регламенты, фирменные стандарты)
|
|
|
|
|
|---|
|
|
|
Когда-то известного дизайнера Филиппа Старка пригласила на Совет директоров фирма по производству телевизоров «Томпсон». И, как он пишет, его поразило одно слово, которое чаще всего звучало: «потребитель». Когда обсуждение закончилось, руководители компании спросили: «Ваше мнение, маэстро?»
Он говорит: «Знаете, я по поводу телевизора ничего сказать не могу, а по поводу философии подхода — могу. Я предлагаю вам заменить слово «потребитель» на «моя сестра», «мой брат», «моя мать» и т. д. Можно сказать «для потребителя сойдет», но сказать «для моей матери сойдет» — не получится. Как только вы измените философию подхода, у вашей компании все пойдет на лад».
(Источник: Петровская И., Господин оформитель, интервью с дизайнером Семеном Левиным, «Общая газета», 2001 г., № 31, с. 11)
Этот пример имеет прямое отношение к Огру №6, так как если руководители сознательно не устанавливают правила игры, не формируют корпоративную культуру компании, то она всё равно создается, только стихийно. А будет ли она продуктивной, вот в чём вопрос?!
О том, для чего и как создавать стандарты можете прочитать подробный материал здесь.
|
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
|
|
А пока приведу фрагмент наших фирменных стандартов, которые задают тон работы всех сотрудников компании.
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ОГРаничитель роста №7 – отсутствие системы постоянного обучения и развития кадров внутри компании
|
|
|
|
|
|---|
|
|
|
Когда говорят: «Я его обучу, а он уйдет», то лучше бояться ситуации «вы его не обучите, и он останется»! Вот тогда потери фирмы гарантированы!
Повторю.
Не рекомендую проводить тренинги личностного роста, по психотипам, командообразование, безумные корпоративы и воспитательные беседы в духе: «Ты ж «понимаш», как это важно».
Нужно учить конкретным навыкам, привязанным к специальности. Это касается обучения и руководителей, и продавцов.
Тренеры-профессионалы в любом виде спорта не будут рассказывать про тренажеры и давать много теории, они будут «заставлять» вас выполнить ещё раз и ещё раз одно и то же движение. Только так идёт развитие. Нужны фитнес-тренинги.
|
|
|
|
|
Три обязательных области обучения продавцов
|
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
Чтобы стать асом мебельных продаж нужно изучить все три области и научиться использовать эти знания в работе с покупателями. Самостоятельно овладеть таким объёмом информации не представляется возможным. Поэтому отсутствие обучения в компаниях порождает такое количество непрофессиональных продавцов.
|
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
Рекомендую прочесть мою книгу (она есть в печатном и электронном виде) «Подготовка звёзд продаж на потоке» .
В ней я очень подробно рассмотрел все вопросы, связанные с правильной организацией работы продавцов, их обучением и адаптацией, определением категорий, аттестацией, мотивацией.
К книге прилагаются бесплатные тесты, электронные уроки и план стажировки персонала с почасовой разбивкой по созданной мной методике.
Сейчас мою методику обучения стажеров дают и другие бизнес-тренеры, вы в этом убедитесь после прочтения книги. И будете знать первоисточник.
Все наши курсы для продавцов и руководителей выстроены на принципах и по методике, изложенной в книге.
Книга будет полезна не только руководителям, но и всем родителям, так как раскрывает механизмы, которые помогают быстрее доносить информацию и для подростков.
|
|
|
|
|---|
|
|
|
Система АСА, устраняющая 7 Огров мебельного бизнеса
|
|
|
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
«Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему» - писал Л. Н. Толстой.
В отношении бизнеса я могу сказать следующее: «Все успешные компании выполнили одни и те же шаги, и каждая имеет свою уникальность.
Все неуспешные не выполнили эти шаги (выполнили не до конца) и называют похожие оправдания неудач: нет покупателей, нет кадров, нет денег, конкуренты мешают, и правительство не помогает».
|
|
|
|
|
В 5-ти дайджестах я представил вам технологию для устранения Ограничителей развития мебельной компании. По этой технологии я провожу работу с Клиентами, и, внедряя мои рекомендации, компании добиваются значительных успехов. Кейсы я приводил в дайджестах 8, 10, 11, есть они на сайте в этом разделе, во всех моих книгах.
|
|
|
|
|
Каждый руководитель имеет свой опыт, и успешный в том числе. Часто руководители приходят в новую компанию и пытаются внедрить там свой успешный опыт с предыдущего места работы. Но не получается.
Почему? Потому что просто переносить успешный опыт невозможно. Сначала его надо обобщить, выделить принципы, построить модель, увидеть ограничения ее применения, потом уже с учетом этого адаптировать к другой компании. Но для этого нужно поработать с десяток лет с сотнями компаний, чтобы собрать статистику. А потом уже, на основании ее, выделить приемы, объединить их в цепочки действий, обобщить до принципов, на которых они строятся, и создать технологию - четкую последовательность шагов, которая дает результат. И эта технология должна быть описана и подана в виде методики, которая должна работать в отсутствии самого автора, иначе она и не может считаться таковой.
Вот почему просто советы коллег часто не помогают. Вот почему руководители не могут быть консультантами для других компаний. Простой перенос опыта не работает, хотя и может выглядеть впечатляющим (особенно, если не вникать в детали ситуации: так у рыбака с каждым рассказом пойманная рыба становится все больше).
Я статистику собираю 17 лет, только после 10 лет работы появилась первая книга, в которой принципы построения успешных мебельных продаж были обобщены.
Теперь я детализировал их в книгах по обучению, мерчандайзингу, моделях принятия решений, построив свою систему снятия 7-ми Огров мебельного бизнеса.
Вам она тоже поможет развить свою компанию.
|
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Всех, кто в Москве и рядом с ней, приглашаю на выставку поставщиков мебельных тканей и комплектующих.
|
|
|
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
А также спешите попасть в июне на Бизнес-тур «Белые мебельные дни и ночи».
Вас ждут семинары, практикумы, круглые столы, дискуссии, обмен опытом, общение с коллегами вечерами за ужином и экскурсии!
|
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
В рамках интеллектуального онлайн-кинозала 30-31 мая с 10:00-11:30 пройдет вебинар: «Мебельный мерчандайзинг: как продавать новому типу клиентов» (1 и 2 части).
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
Без чего мерчандайзинг не работает, или как неучет модели потребления клиентов разрушает все замыслы дизайнеров и маркетологов. Примеры неправильных экспозиций. Разбор ошибок. Демонстрация правильных вариантов.
|
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
|
|
Ближайшие мероприятия ММКЦ
|
|
|
|
|
|
|---|
|
|
|
30 мая
Семинар «Как настроить бесперебойные продажи мебельной компании. Какие ошибки не совершает руководитель»
подробнее >
|
|
|
|
|
|
30-31 мая
Мебельный мерчандайзинг: как продавать новому типу клиентов
подробнее >
|
|
|
|
|
|
10-16 июня
Бизнес-тур для владельцев и руководителей мебельных компаний «Белые мебельные дни и ночи»
подробнее >
|
|
|
|
|---|
|
|
|
|
|
Все, что важно, не бывает срочно.
Все, что срочно - только суета.
Сян-Цзы
А давайте встретимся в Санкт-Петербурге,
с 10 по 16 июня!
И поднимемся, и зарядимся,
и интеллектуально обогатимся,
и повеселимся!
Сергей Александров
|
|
|
|
|
|
|---|
|
|
|
|
Александров Сергей Александрович
генеральный директор ММКЦ
основатель Клуба знаний мебельного бизнеса
|
|
|
|
|---|
|
|
Рекомендуемые комментарии
Нет комментариев для отображения