Текучка сотрудников Или где взять хороших продавцов

[ММКЦ 1 0]

Мне часто задают вопросы:

- Что делать с текучкой продавцов? У моего знакомого коллектив почти уже 10 лет не менялся. Где взять хороших продавцов?

Есть знакомые мне мебельные компании, которые хвастаются: «У нас продавцы работают по 5-10 лет, у нас сплоченный коллектив». А всегда ли в компаниях остаются работать действительно лучшие продавцы? Или это те, кому некуда податься? Я предлагаю задать вопрос иначе: «Что делать со средненькими продавцами и  не устраивающими нас продажами?» То есть, если текучка у вас есть, но продажи устраивают, то и Бог с ним.

Вообще для розницы определенный процент текучки — это нормально. К этому надо привыкать, а иногда и поддерживать. Так как зачем вам удерживать в компании «слабых» продавцов? Смотря на них, другие могут подумать, что в вашей организации принято «не напрягаться», и за это ничего не будет. Проблема появляется, если от вас постоянно уходят подающие надежды стажеры, хорошие продавцы. Тогда, конечно, нужно разбираться, что не так: это  вы не умеете вписывать новых людей в коллектив, в корпоративную культуру  или «старички» выживают новичков, потому что боятся конкуренции?

Последнее встречается достаточно часто. Как правило, это происходит, когда новичка посылают на стажировку в тот магазин, где ему предстоит работать. Это не очень радует сложившийся коллектив, так как они понимают, что теперь придется делиться клиентами. При этом они не берут в расчет то, что сами не успевают со всеми посетителями работать, как следует, но такова человеческая природа.

 

Измените подход к обучению стажеров и наставничеству

Не каждый продавец может уметь и хотеть передавать свой опыт, обучать новичков. Наставник не может быть в каждом магазине — столько их нет ни в одной компании. Наставников надо специально отобрать, и только к ним посылать стажеров. Причём не в тот мебельный салон, в котором будет работать новичок, чтобы исключить «ревность» старожилов. Вот тогда процесс адаптации новых продавцов будет проходить более эффективно.

Следующее, что надо знать — этапы жизни сотрудника на одной должности. Приведенная далее схема разработана Кольцовой Л. («Методы оценки персонала в зависимости от этапа развития организации. Жизненные циклы сотрудников».

Исходный материал Вы можете найти по ссылке http://www.trainings.ru/library/exclusive/?id=10435

Из схемы видно как в ходе работы сотрудник постепенно проходит 4 этапа, которые характеризуются определенными процессами развития его лояльности и профессионализма. Для каждого этапа есть свои рекомендации, как нужно выстраивать рабочий процесс и отношения с сотрудником, чтобы снизить вероятность текучки, обеспечить профессиональный рост и мотивацию на работу именно у вас в компании.

 

1-й этап «Этап профессионального роста»

На этой стадии новички еще только начинают изучение ассортимента, знакомятся с компанией, правилами и порядком работы. В это время очень важна поддержка коллег, руководителей, помощь наставников. Без нее стажеры могут растеряться, потерять интерес и «сорваться» прямо с учебы.

 

2-й этап «Профессиональная реализация»

Если вы обеспечили необходимые условия на предыдущем этапе, то на этом сохраняется высокий уровень энтузиазма сотрудника, растет его профессионализм. Чтобы сохранять набранный темп, ставьте продавцу конкретные задачи, давайте конструктивную обратную связь, мотивируйте на новые шаги. На этой стадии сотрудник должен достичь максимальной продуктивности.

Профессия «Продавец мебели» требует приобретения большого объема знаний, умений, которые не могут появиться в одночасье. При этом в компании, независимо от уровня знаний и умений, все находятся на одной и той же должности «Продавец» («Продавец-консультант», «Продавец-дизайнер»). В этом случае у вас нет возможности дополнительно оценивать и мотивировать, помогать развивать «горизонтальную» карьеру на должности. А такого быть не должно!

 

Что можно сделать?

Следует ввести категории и определить, какими знаниями и умениями должен обладать продавец для достижения каждой из них.

Чтобы повысить категорию, продавец должен проходить аттестацию, показывая более высокий уровень знаний, умений и объемов продаж. Категории должны иметь различный оклад и/или размер премиальной части. Продавцы получают категорию на определенный срок, после чего должны ее подтвердить, пройдя переаттестацию и достигнув нужных показателей. Такая система оценки и развития персонала поможет привлечь больше хороших продавцов в вашу компанию.

 

3-й этап «Профессиональное выгорание»

Рутина повседневной деятельности накапливается, появляется эмоциональная усталость. Продавец может испытывать недовольство собой, руководителями, ему кажется, что его недооценивают. Кто-то подумывает о том, что способен на большее, не видит перспектив для себя в этой компании. Это может быть чисто субъективная оценка происходящего, но часто такое происходит из-за неправильно выстроенной системы управления в компании.

Исправить положение можно поставив новые амбициозные задачи сотруднику и/или включить его в разработку нового проекта. Это может быть все, что угодно — от написания заметок для сайта и расширения полномочий в работе до участия в разработке рекламной кампании, или в проектировании нового магазина. С повышением в должности будьте очень осторожны, так как можете потерять хорошего продавца и приобрести слабого руководителя. И все это может закончиться взаимным недовольством и увольнением.

 

4-й этап «Профессиональная стагнация»

Если Вы не провели никаких корректирующих действий на предыдущем этапе, и продавец самостоятельно принимает решение продолжать работать, то вы получаете незамотивированного нелояльного сотрудника. Он делает вид, что работает. Руководитель каждый раз придумывает себе объяснение, почему он ему платит. До определенного времени еще не поздно выполнить данные мною в предыдущем шаге рекомендации. Если же затянете этот процесс, то все равно будете вынуждены через некоторое время расстаться с продавцом. Только «по-хорошему» уже не получится.

Каждый сотрудник в компании может проходить такие этапы несколько раз, переходя на новый уровень своего развития и принося пользу компании. Выстроив грамотно работу с персоналом с учетом этих этапов, вы снизите текучку до желаемой нормы и воспитаете больше сильных продавцов.

 

Итак, чтобы не бояться текучки персонала, во главу угла надо всегда ставить технологию, которая:

1). Способствует достижению целей и большому объему продаж.

2). Упрощает процесс работы с клиентом (кстати, это делается за счет мерчандайзинга в рознице и правильного построения структуры отдела продаж в опте и рознице, подготовки сценариев продаж).

Ваша задача — уйти от разговоров о нехватке квалифицированных кадров, текучке персонала, а грамотно наладить процесс организации продаж и обучения.

 

---

Более подробно эти стадии раскрыты в главе про создание системы найма, обучения и повышения квалификации персонала книги Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и рознице, http://mmkc.su/solutions/kniga/