Цель звонка желательно определить еще до звонка. Если с секретарем всё понятно, там цель — прорваться к начальнику, то с начальником цель может быть разной в зависимости от ситуации:

• договориться о встрече,

• или получить разрешение прислать коммерческое предложение,

• или договориться о повторном звонке.

Сначала рассмотрим stop-фразы в «холодных» звонках с секретарем и ЛПР. Затем поговорим о запрещенных фразах на встрече с ЛПР.

Ваш пароль не подходит: как обойти секретаря в «холодных» звонках

Кто такой «секретарь» для менеджера «холодных» звонков? «Кодовый замок» на пути к ЛПР. По сути начальник дал секретарю два распоряжения:

• Переключишь на меня «ненужного» человека — я буду недоволен!

• Не переключишь на меня важного человека — я буду недоволен!

При этом, конкретные фамилии ни тех, ни других заранее не известны. И вот бедный секретарь балансирует между двумя этими приказами на свой страх и риск, выбирая между важными и ненужными.

Есть фразы, вызывающие смутное беспокойство секретаря. Понимание этого упрощает задачу менеджеру, который занимается «холодными» звонками. Его задача — снять напряжение и беспокойство секретаря и создать, насколько это возможно, доверительную атмосферу в разговоре. Для этого НЕ употребляйте фразы, которые вызывают беспокойство у секретаря и усиливают напряжение.

Помните, что каждая ваша фраза должна создавать впечатление в голове секретаря, что вы «важный человек» — именно тогда вы попадёте во вторую категорию распоряжения его начальника.

Итак, два ключевых момента в разговоре, решив которые вы легко «обойдёте» секретаря:

• снять беспокойство и напряжение секретаря, создав доверительную атмосферу

• сформировать у него в голове мысль, что вы — «важный человек», у Вас — важный повод

Каких фраз нужно избегать, чтобы НЕ усиливать беспокойство секретаря? 

• «Вас беспокоит....такой-то...»

Секретарь и так беспокоится, а тут ещё Вы «нарисовались» с дополнительными беспокойствами да ещё и прямо говорите об этом!

В голове секретаря уже идет разрыв мозга: она быстро пытается определить, отключить сразу или выслушать.

Подобные дурацкие «приветствия» прочно засели в лексиконе наших менеджеров, и от них надо избавляться.

Для того, чтобы быстро объяснить секретарю, кто вВы и по какому вопросу звоните, лучше выбрать другие слова. Например, «Доброе утро, я представляю компанию «Мебельное счастье», моё имя — Иван Иванов…» или «Добрый день, Екатерина Матвеева, менеджер по развитию компании «Мебельный рай».

Можно действовать как ураган

Секретарь:

• Здравствуйте. Компания …

Менеджер:

• Алексей Петрович у себя еще?

Секретарь:

• Кто его спрашивает ( или: Как Вас представить?)

Менеджер:

• Он должен был раньше сегодня на обед уйти... Нам надо решить вопрос о сбалансировании ассортимента мебельных гарнитуров. Соедините меня, пока он на месте.

При таком диалоге секретарь соединяет 90% процентов из 100%. Почему соединяет? Верит в то, что начальник «забыл» ее предупредить о звонке. Почему 10% не соединяют? Секретарские опыт и сообразительность на пути к ЛПР «не поверили» менеджеру.

• «Мы хотим вам предложить…»

Не надо рассказывать секретарю о намерениях своей компании в отношении её компании. Секретарь — не ЛПР! Её эти планы, мягко говоря, вообще не интересуют.

Данную фразу даже нечем заменить, эти слова не для секретаря. И не для ЛПР. Потому что, хотите предложить — предлагайте, не отбирайте время, такое ценное для занятого ЛПР, пустыми фразами.

• «Не могли бы вы соединить меня...»

Этой фразой менеджер ставит под сомнение сам факт поговорить с начальником.

Ну язык, не подведи.., или Стоп-фразы в телефонном разговоре с ЛПР

Сопротивление секретаря-«привратника» сломлено и менеджер выходит во второй тур — «на линии» только он и ЛПР.

Надо понимать, руководитель не ждал этого звонка. Поэтому менеджеру предстоит преодолеть 2 возражения:

1. Отказ разговаривать вообще — ЛПР отвлекся от своей работы и хочет быстрее закончить разговор (возражение в начале разговора).

2. Отказ сотрудничать — ему не интересно ваше предложение, точнее, он не хочет сейчас думать на эту тему и ищет причину, чтобы быстрее закончить разговор (возражение после вашего КП).

Эти возражения легко убираются, если понимать, что сделку на оптовые поставки не заключить с первого звонка и действовать по хорошо продуманному сценарию холодного звонка. Проанализируйте скрипты холодных продаж, которые действуют в вашем отделе активных продаж.

Фразы, которые уменьшают шансы менеджера «закрыть» эту сделку

• «Предлагаю вам сотрудничество…»

• «Вас может это заинтересовать...»

На вторую фразу так и хочется продолжить: «...а может и нет»

Предвкушаю возражения менеджеров:

Ну, мы же имеем в виду, «давайте знакомиться — посмотрите наши условия договора, ассортимент, отпускные цены, возможные скидки».

У ЛПР могут быть десятки предложений в день от менеджеров ваших конкурентов. Если он со всеми будет «знакомиться», не останется времени рассмотреть предложения от тех, кто успел позвонить раньше. Он прекрасно понимает, что последует за этими «предлагаю сотрудничество», поэтому заинтересовать его надо с первой же фразы, а не тратить время на прелюдии.

Встреча менеджера по продажам и ЛПР: как не «запороть» будущую сделку?

Итак, менеджер прорвался в святая святых — кабинет ЛПР! Не стоит думать, что сделка готова и контракт подписан. Менеджер до сих пор находится на “тонком льду”. Приглашение к ЛПР говорит о том, что коммерческое предложение вызвало интерес. Теперь дело в деталях. В тех самых деталях, которые я призывал раскрыть в телефонном разговоре (см. выше). Но о чем говорить сейчас, ведь плюсы сотрудничества уже известны?

Не лишним будет всё это повторить и усилить. Для этого момента надо подготовить дополнительные преимущества сотрудничества, которые можно выложить. Так называемый «туз в рукаве».

И поставьте «табу» в голове менеджера (и в скриптах звонков!) на употребление STOP-фраз:

• «Это не в моей компетенции»

Пусть менеджер 100 раз прав и действительно не может прояснить эту тему, так как она не в его компетенции. Но должен и точка. Узнать всю информацию и принести клиенту на блюдечке.

Лучше сказать «Я уточню эти вопросы в течение двух часов (указать время — обязательно!) и перезвоню вам. В это время вам удобно будет разговаривать?»

• «Это - политика компании»

Кажется, эта фраза должна отражать крутость компании — вот мы какие, у нас даже политика есть! Ошибка. На самом деле клиент чувствует «нам «всё равно» на твои потребности, мы не выйдем за рамки установленных нами правил».

Если не знаете, что сказать — промолчите. Если не знаете, как ответить на возражение — возьмите паузу. Лучше сказать «мне надо это обдумать», чем прикрываться политикой компании.

• «Доверьтесь мне...»

Слишком самонадеянная фраза, которая рождает беспокойство. Что-то подобное говорил кот Базилио, перед тем, как обчистить Буратино.

Когда менеджеру надо показать, что он и его компания заслуживают доверия, лучше оперировать фактами и цифрами: с кем, когда и сколько.

Можно привести список компаний-партнеров, которые получили прибыль в результате сотрудничества.

Благодаря правильным холодным звонкам, клиентская база увеличивается в разы

Это далеко не полный список фраз, мешающих продажам через обзвон и развитию мебельного бизнеса в целом. Хочется выделить список «не надо»:

• не надо навязывать свое мнение клиенту

• не надо явно хвалить свою продукцию (для этого есть более изощренные способы)

• не надо подгонять клиента с решением

Задачу обучения менеджеров по продажам и повышения их квалификации можно решать различными способами:

• выстраивать внутрикорпоративную систему обучения

• приглашать независимых тренеров

• отправлять персонал на курсы, семинары, вебинары, тренинги по продажам мебели

К сожалению приходится признать, что в российских оптовых и оптово-розничных компаниях по продаже мебели, в подавляющем большинстве случаев, отделы продаж потеряли свою ключевую функцию — продавать, и на 70-80 % превратились в отделы по обслуживанию клиентов.

• Вместо того чтобы искать новых клиентов, менеджеры общаются с одними и теми же постоянными клиентами.

• Вместо того чтобы продавать весь ассортимент мебели, имеющийся в наличии и предлагать новинки, менеджеры занимаются отгрузкой однажды выбранного клиентами товара.

Почему так происходит? Начнем с начала. Любой отдел продаж мебели создается для привлечения новых клиентов.

Как это обычно выглядит: приходят менеджеры, им дается задание — искать клиентов. Они ищут, находят, продают им и делают это в течение года, двух, трех …

А потом появляется постоянная клиентская база, с которой тоже надо работать — увеличивать поставки, расширять продаваемый ассортимент, сохранять хорошие отношения.

И постепенно объем работы с действующими клиентами настолько вырастает, что уже начинает не хватать время на поиск новых клиентов. Ведь постоянные клиенты требуют достаточно много внимания, иначе их могут увести конкуренты.

Увеличивается объем документооборота (счетов, накладных, актов, сертификатов, сверок).

Помимо этого появляются рекламации, которые менеджерам приходится отрабатывать.

Менеджеры сами решают все проблемы. И это считается хорошо.

Правда, при этом случается, что один или два менеджера - «звезды», имея в руках всю базу клиентов и зная поставщиков, уходят с этой информацией к конкурентам или открывают свой подобный бизнес …

И всегда при такой организации работ основная функция «продавать» постепенно замещается функциями «обслуживания».

Как выглядит типичный отдел продаж

Наиболее распространенные структуры

Несмотря на большое количество бизнесов, реально приходится иметь дело с достаточно простой организацией отдела продаж.

Чаще всего можно встретиться с частичным (начальным) разделением работ в отделе продаж, которое происходит естественным образом.

Например:

• Деление менеджеров по территориальному признаку или ассортиментному ряду.

• Выделение менеджера для командировок или менеджера-презентанта.

• Введение в отделе продаж менеджера по документам.

• Введение должности менеджер по рекламациям.

Как правило, это происходит под давлением объективных обстоятельств, когда и для руководителя, и для менеджеров это становится очевидным.

Структура №1

Такое деление менеджеров в отделе продаж кажется вполне логичным.

• Если деление происходит по территориальному признаку, то так удобнее, потому что разная логистика, может различаться цена, менталитет клиентов и так далее.

• Если по ассортименту — потому что у каждой товарной группы своя специфика, и все знать одному человеку невозможно.

Структура №2

Во многих отраслях для подготовки сделки и заключения договора требуется оформить большое количество спецификаций, сертификатов и других документов. И возникает необходимость в сотруднике, который взял бы на себя эти функции. Так появляется менеджер по документообороту или помощник менеджера.

Подведем небольшие итоги:

Существуют 2 основных аспекта, которые не позволяют наладить активные продажи в таких отделах продаж:

1. Организационный — менеджеры перегружены текущей работой по обслуживанию клиентов.

2. Психологический — сотрудники стремятся избегать некомфортной сложной работы и боятся потерять в деньгах. Они будут стремиться выполнять только то, что им выгодно выполнять.

Несколько слов о психологическом аспекте продаж

Как вы думаете, что легче:

• Продать что-то постоянному клиенту?

• Или где-то найти нового и что-то ему продать?

Ответ очевиден. Если ваши сотрудники не мазохисты, то они будут стремиться выполнять более легкую, приятную работу, а сложную избегать (кстати, так же будет поступать любой сотрудник не только в отделе продаж, а на любой должности).

Надо понимать, что холодный обзвон — это 90% отказов с первого раза! Зачем опытным менеджерам попадать в ситуацию, неприятную для себя? Конечно, из под палки менеджеры делают какой-то там обзвон. Но когда я у руководителей спрашиваю: «Сколько раз в день Ваши менеджеры звонят новым клиентам?», обычно звучат фразы о 5-10 звонках …в неделю (даже не в день!).

Представьте, вы задумали вывести новый продукт и оповестить об этом потенциальных клиентов. Это ж сколько времени понадобится прозвонить хотя бы 500 компаний?!

Целый год! С такой интенсивностью работы о завоевании рынка можно забыть.

Конечно, плюсы в таких структурах тоже есть.

Плюсы традиционно существующих отделов продаж:

1. Понятная структура. Так делают все, поэтому такие структуры и распространены.

2. На 1-ом этапе развития фирмы непонятна (или сложно просчитывается) потребность в том или ином специалисте (поэтому сотрудники часто делают всё).

Так любой бизнес развивается. Сначала начинает один человек, потом двое, оба горят энтузиазмом, все делают сами. Потом начинают зашиваться, нанимают третьего, который тоже начинает делать все, четвертого и т.д. Вроде как немножко начинают распределяться какие-то обязанности: выделяется закупка, отдел продаж, производство. Тем не менее, все делают всё по максимуму.

Так и в отделе продаж. Сначала работает в отделе один менеджер, потом двое, трое, и каждый новый учится делать то же самое, что делают и другие менеджеры, те же самые функции. Когда начинаешь разбираться с функциями, которые выполняются в отделе продаж, их настолько много… Проводя анализ различных компаний мы выявили, что в среднем на менеджерах «висит» 45-80 различных функций.

Но минусы тоже есть и их, к сожалению, гораздо больше...

Минусы традиционно существующих отделов продаж

1. Каждый сотрудник — универсал, поэтому при его уходе образуется огромная «яма» работ, которую невозможно сразу «заткнуть».

При такой организации продаж, когда каждый сотрудник ведет так много дел, что даже не понятно, на кого все это по-быстрому раскидать (все и так загружены), где найти замену, потому что быстро научить не удастся.

2. На вывод нового сотрудника в нормальный рабочий цикл уходит очень много времени.

Есть трудности с подбором и обучением персонала отдела продаж. Как обычно это происходит? Приходит новый менеджер, ему говорят: нарабатывай себе клиентскую базу. И вот он, бедный, три месяца мыкается, процентов 60 разочаровываются в себе, в компании, в такой работе и, ничего не наработав, уходят. Оставшиеся какие-то результаты получают, часто не очень хорошие.

Все это время мы, по сути, спонсируем сотрудника и не знаем, какой результат, в конце концов, он покажет, начнет ли когда-нибудь продавать? И часто любая его продажа — это как некая удача. Чтобы научить его всему, потребуется очень много времени. Практика показывает — от 3 до 6 месяцев.

3. Универсальность порождает конкурентов (зная «все входы и выходы», легко начать собственный бизнес).

Кризис показал, а точнее просто вскрыл то, что всегда происходило: если я знаю, где взять, и знаю, кому продать, зачем мне вы (компания)?

На рынке появилось сейчас очень много таких маленьких фирмочек — сидят два человека в небольшом офисе с низкими ценами, по сути демпингуют. Проведут 2-3 сделки за месяц, и им уже хорошо.

4. Ошибки в работе. Ни одни человек не в состоянии вести все дела (и продажи, и документооборот, и рекламации, и отчетность) одинаково хорошо.

Я думаю, Вы прекрасно замечали, что у того менеджера, который классно продает, у него почему-то обычно бардак в бумагах. У того, кто продает мало — все бумаги в аккуратном состоянии. Т.е. в одном человеке очень тяжело сочетаются такие качества как активность, эмоциональность при работе с клиентом, и педантичность, усидчивость при оформлении бумаг.

5. Низкая производительность труда (из-за постоянных переключений на разные виды работ).

Представьте себе: вы пишете коммерческое предложение (КП).  Надо посидеть, подумать, поразмышлять, проанализировать полученную информацию. Вы постепенно втягиваетесь в этот процесс. И тут звонок...

Звонит клиент, которому нужна срочная консультация (подобрать номенклатуру, уточнить сроки доставки, транспортную компанию). Вы отвлеклись от КП, проконсультировали клиента, кладете трубку, и начинаете вспоминать: на чем я там остановился? Просматриваете текст, вспоминаете, опять идет время на настройку. Вы только-только втянулись, и тут на вас переключили клиента — ему не привезли товар либо привезли не тот, либо рекламация, либо … И так целый день.

Вы так и не выходите на пик своей деятельности. В тайм-менеджменте это называется «эффект пилы».

6. Завышенный фонд оплаты труда (ФОТ), так как за разные по квалификации работы платим по самому высокому тарифу.

Какие обычно работы выполняет сотрудник отдела продаж? Выше был приведена схема блоков функций. Стоимость на рынке труда выполнения различных блоков отличается. Например, блок документооборота: занести реквизиты в договор, оформить спецификацию, отгрузочные документы (счет-фактуру, накладную, доверенность, акты), распечатать договор, сходить и поставить по разным отделам печати — это, по сути, работа секретаря (офис-менеджера).

И стоит она на рынке труда меньше, чем работа квалифицированного менеджера по продажам! А получается, что мы платим менеджеру по продажам по самой высокой ставке, а при этом он занимается всем, чем угодно.

Это и есть момент для оптимизации не только отдела продаж, но и всей компании.

7. Трудности в критериях оценки деятельности и мотивации сотрудника.

При разноплановой работе приходится использовать либо интегральную оценку (% от прибыли, оборота, что неверно), либо многокритериальную, которую тяжело воспринимать (сотрудники обычно думают в такой ситуации, что их обманывают).

Я понимаю, почему появились и наиболее распространены системы оплаты труда, где премии выплачиваются от оборота, от маржи.

Очень трудно оценивать деятельность менеджера по продажам. Как вообще оценить деятельность человека, который ведет столько дел? Получается, что надо применять очень много критериев оценки (сейчас у всех на слуху KPI), но в голове у человека много критериев оценки не укладывается, больше 5-7 критериев становятся на один уровень. И что выделить, что главное, что в приоритете? Человек начинает теряться.

В результате он все делает, как получится. В силу своих способностей. И, конечно, будет пытаться выполнять более понятную, простую для него работу и ту, что лучше получается, а не ту, что надо в первую очередь.

Поэтому возникла идея — взять какой-нибудь интегральный показатель, типа %, он должен ситуацию выправить. Но не выправляет.

8. Сложность в управлении такой структурой, так как деятельность сотрудников, их зоны ответственности — непрозрачны.

Сотрудники, которые выполняют столько разноплановых дел, чувствуют, что они незаменимы. До кризиса рынок рос, вместе с ним рос и фонд оплаты труда. При этом квалификация людей, приходящих в компанию, не росла. Это отмечали все руководители, тем не менее, вынуждены были повышать зарплату.

Такой организацией продаж мы сами себе формируем не самых лояльных сотрудников. Об этом тоже надо помнить.

Все перечисленные минусы приводят к тому, что руководить эффективно таким отделом продаж практически невозможно. Руководитель оказывается в зависимом положении от работающего у него персонала.

И отдел продаж умирает, превращаясь в отдел отгрузок товара и обслуживания постоянных клиентов.

Выход из ситуации только один — правильная организация отдела продаж.