Поиск

Методы управления

В этом разделе размещаются материалы, которые могут помочь руководителям в построении обучения, системы продаж и другие.

Данная подкатегория содержит 93 файла, которые бесплатны для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.

93 файла

  1. Бесплатно

    Децентрализация как форма эффективного управления

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Децентрализация как форма эффективного управления
    «Есть два типа ресурсов, которые должен распределять любой СЕО: финансовые и человеческие. О первом типе мы уже говорили. Второй, однако, не менее важен. Здесь вновь все СЕОаутсайдеры использовали одинаково необычный подход, в котором главный акцент делался на горизонтальной структуре компаний и сокращении штата.
    В рамках данного подхода следовало принять тот факт, что у головного офиса нет ответов на все вопросы, а бóльшую часть реальной стоимости создают менеджеры на местах. Ни в одной компании децентрализация не имела столь важного значения в корпоративной философии, как в Capital Cities.
    Девиз компании об исключительной автономии управляющих менеджеров был кратко сформулирован в одном абзаце на внутренней обложке ежегодного отчета Capital Cities: “Децентрализация – краеугольный камень нашей философии. Наша цель – нанять лучших специалистов и наделить их властью и ответственностью, необходимыми в работе. Все решения принимаются на местном уровне… мы надеемся, что наши менеджеры… будут сдержанны в затратах и добьются ожидаемых от них результатов”.
    Сотрудников в головном офисе было немного, и перед ними стояла задача – поддерживать руководителей подразделений. Не было ни вице-президентов в таких областях, как маркетинг, стратегическое планирование или персонал, ни корпоративного совета, ни департамента по связям с общественностью (все звонки от СМИ принимал секретарь Мерфи). Согласно политике Capital Cities, издатели и руководители радиостанций и телеканалов обладали властью и авторитетом на местах и почти никогда не получали сведений из Нью-Йорка о том, достигли ли они целевых показателей.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    6 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  2. Бесплатно

    Дорожная карта для руководителей. Управленческий цикл — простой способ увеличить эффективность сотрудников

    Автор: ММКЦ 5

    Бесплатно для Членов Клуба, VIP-членов клуба.
     
    Пароль: 564452356565
     
    Длительность: 2:25:32
     
    Кому будет полезен вебинар:
    Собственникам бизнеса Генеральным и коммерческим директорам Директорам по развитию Администраторам и управляющим мебельным магазином Руководителям, отвечающим за найм и обучение персонала  
    Программа выступления:
    Роль управленческого цикла. Почему управленческий цикл – фундамент для любого руководителя? Планирование. Что необходимо планировать и как это делать? Организация. Как сделать задачу выполнимой? Контроль. Методы и виды контроля. Координация. Что необходимо корректировать на регулярной основе?  
    Спикер: 
    Балобанова Марина,
    Спикер и эксперт бизнес-мероприятий. Спикер СПБГЭУ. Опыт управления 17 лет, в том числе в банках — 8 лет. Управление региональной сетью СЗФО – 5 лет. Реализовано в бизнесе:
    Быстрое увеличение результативности персонала за счёт применения современных методов управления Управление в нестабильных ситуациях, в том числе при изменении структуры Инициация и успешная реализация множества «пилотов» в подчиненных подразделениях (В2С, В2В) Разработка систем мотивации и структуры подразделений в целом Разработка и проведение креативных развивающих мероприятий для руководителей — Лидерских встреч Разработка и эффективное применение геймификации, бизнес-стимуляции и др. методов развития и вовлечения персонала Разработка и проведение бизнес-клубов для ТОП-менеджеров и собственников бизнеса СЗФО  

    1 скачивание

       (0 отзывов)

    Обновлено

  3. Бесплатно

    Единственное, что не может делегировать руководитель - это вопросы стратегии

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Единственное, что не может делегировать руководитель - это вопросы стратегии
    Фрагмент интервью с главным управляющим директором «Альфа-банка» Алексеем Марей:
    Сколько часов в неделю вы обычно работаете?
    Обычно у меня 12-часовой рабочий день. По выходным я стараюсь не работать. Получается 60 часов в неделю.
    Сколько у вас человек в подчинении?
    Я отвечаю за банк. В банке работает 20 тысяч человек. В моем прямом подчинении — 15 человек.
    Какие уроки вы усвоили о делегировании полномочий?
    Основополагающий принцип — «нужно больше делегировать». Мне когда-то помог один лайфхак. В начале карьеры я любил все контролировать, проверять — что запланировали, что сделали, какие итоги, что по плану. Я сидел, и галочки расставлял. А потом ушел от этого, причем давно. Начал уходить после разговора с одним умным человеком. Он мне сказал: «Предположим, тебе нужно сделать работу. Относительно собственного стандарта о качестве, ты сделаешь ее на 100%.
    Очевидно, никто не сможет выполнить ее выше 100%. И вот вопрос — насколько человек должен выполнить работу, чтобы ты искренне похвалил его за качество?» Я был юн и понимал, что в вопросе есть подвох. Поэтому отвечать «на 100%» не стал. Я поднапрягся на минуту, выдохнул и сказал: «На 90%». Он посмотрел на меня по-отечески и сказал: «Начни с 60%».
    И это мне очень помогло, потому что у людей свой путь, они могут делать вещи иначе, чем вы. Более того, жизнь учит, что ты должен нанимать людей, которые сильнее тебя — причем в любой команде. В Danone я работал на позиции sales support manager. Мне тогда был 21 год, в подчинении четыре девушки — отличная позиция. Мы занимались аналитикой — строили всю аналитическую функцию коммерческого департамента.
    Там было важно хорошо знать Excel. И одна из этих девушек умела работать с программой как бог. Ты ей говоришь, и через 10 минут у тебя огромная таблица превращается в предельно понятные выводы. Притом, что я тоже считал, что достаточно неплохо владею Excel. По компетенциям твоя команда должна быть сильнее тебя, а твоя роль — это помогать им добиться успеха. Ты сидишь с ними в одной лодке, и если они успешны — ты не можешь быть неуспешным.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    7 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  4. Бесплатно

    Задолго до достижения цели ты должен понимать, какой будет следующая

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Задолго до достижения цели ты должен понимать, какой будет следующая
    Из интервью с Владимиром Михайловичем Седовым, основателем Асконы:
    Я помню первое ощущение успеха, после которого наступили два года депрессняка. В тридцать лет, когда я вошел в бизнес, у меня была простая цель: я должен быстрее, чем мой отец, заработать на квартиру и машину. Цель я себе поставил лет на пятнадцать. Это были 1990-е годы. Но все намеченное состоялось быстрее, чем я успел придумать следующую цель. И образовалась пустота. Сложный был период. Вообще, просто капут. С тех пор у меня сформулировано железное правило: «Задолго до достижения цели ты должен понимать, какой будет следующая». Потому что самое страшное – это когда шелшел и пришел. Опа, и все. Планы всегда должны быть. Один план личный, другой – служебный. По крайней мере, мне намного спокойней, когда я знаю свою дорогу.
    У меня сформулировано железное правило: «Задолго до достижения цели ты должен понимать, какой будет следующая»
    ВНИМАНИЕ!
    Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    5 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  5. Бесплатно

    Идеальный руководитель по опросу компании Hays в 2014 году

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Идеальный руководитель по опросу компании Hays в 2014 году
    Международная рекрутинговая компания Hays в 2014 году опросила в России 1 тыс. молодых специалистов от 18 до 30 лет на тему, кого они считают идеальным руководителем.
    По мнению 58% опрошенных, - это человек, который ставит конкретные задачи, распределяет их между сотрудниками и говорит им, что делать. С этим утверждением согласны чуть больше женщин, чем мужчин.
    Также такого руководителя чаще предпочитают 25-30-летние сотрудники, чем работники 18-24 лет. В других странах картина несколько иная.
    Для сравнения: всего 12% европейцев хотели бы иметь руководителя такого типа. 46% опрошенных в Европе хотели бы, чтобы руководитель был коучем или ментором (против 7% российских респондентов).
    ВНИМАНИЕ!
    Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    4 скачивания

       (0 отзывов)

    Обновлено

  6. Бесплатно

    Из банкрота - в лучшего топ-менеджера Audi в Европе. Откровенная история Владимира Моженкова

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Из банкрота - в лучшего топменеджера Audi в Европе. Откровенная история Владимира Моженкова
    По материалам Клуба Директоров
    Мы с интересом читаем биографии успешных бизнесменов, таких как Стив Джобс, Ричард Брэнсон, Говард Шульц и другие. Это познавательно, но не всегда схемы и стратегии, которые привели их на вершину, применимы в нашей стране. Сказывается разница в менталитете и возможностях.
    А почему бы не найти того, кто родился, вырос и стал известным на территории СНГ? Мы опросили читателей Клуба Директоров и вышли на Владимира Моженкова.
    Вот лишь некоторые факты, привлекшие наше внимание:
    В 1981 году окончил Брянский институт транспортного машиностроения по специальности «инженер промышленного транспорта»;  В 1990 году получил диплом Института менеджмента и предпринимательства (Москва);  Обучался и стажировался в Италии, Германии, Великобритании и США;  С 1991 по 1998 год — Генеральный директор и собственник компании «Наша Русь», с 1998 по 2013 год — Генеральный директор и совладелец «Ауди Центр Таганка», с 2013 по 2015 год — Генеральный менеджер Группы Компаний «Премиум» АСЦ;  На данный момент — вице-президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры»;  ТОП-менеджер с 25-летним опытом управления;  Лучший менеджер Audi в Европе по признанию концерна «Audi AG»;  Спикер международной школы бизнеса «МИРБИС», РЭУ им.Плеханова;  Лучший спикер конференций журнала «Генеральный Директор»;  Член Совета Директоров;  Бизнес-практик, выступающий с авторскими мастер-классами по менеджменту. Как человек, получивший специальность «инженер промышленного транспорта», смог достичь высот отечественного Олимпа? Мы решили спросить об этом самого Владимира. Надеемся, его искренний рассказ вдохновит вас на новые свершения в бизнесе и жизни.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    6 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  7. Бесплатно

    Инструментарий менеджера: как работать с чек-листом

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Инструментарий менеджера: как работать с чек-листом
    Автор: Андрей Казанцев, Управляющий директор, Москва
    Как распределять обязанности между персоналом, ввести справедливые формулы расчета оплаты труда и в конечном итоге наладить работу розничного магазина.
    Кадровые проблемы в розничном магазине
    Такой формат магазинов называют «перехватчик» – круглосуточные магазины шаговой доступности для жителей близлежащих домов. Куда забегают, как правило, за востребованным в моменте товаром. Удовлетворение срочной потребности купить. Особенность этого формата, на наш взгляд, – создание благожелательной, комфортной атмосферы в торговых залах, мгновенное оформление покупки. Наши магазины не конкуренты торговым сетям по ценообразованию, но оказать персональный сервис можем. Исходя из такого взгляда на нашу работу, очевидно, что фокусироваться надо на подготовке сотрудников и создании правильного пространства.
    Потребность в линейном персонале в рознице породила дефицит рабочих рук, что обесценило эти рабочие позиции для исполнителей. Создалось ощущение, что, если считаешь себя продавцом, найдешь работу за 10 минут. Даже аттестованный сотрудник мог внезапно бросить работу или перейти в иное место без предупреждения. А если удалось нанять профессионала, вовсе не факт, что он знает – как и что делать в нашем магазине. Как правило, этот путь ведет к расставанию с работником в силу явного расхождения в понимании обязанностей. Интуитивно чувствовалось, что для создания комфортных условий для покупателя нужен иной подход к подготовке наших кадров. Решение стало очевидным – учить сотрудников.
    Однако доминирующую долю линейного персонала в нашей отрасли занимают иностранцы из стран СНГ, и некорректное понимание устной русской речи добавило поставленной задаче остроты. Учить пытались, используя формулу «делай как я». На собственном примере пытались обучать новичков. Однако эти эксперименты пришлось быстро прекратить, иначе пришлось бы поселиться в магазине.
    Вопрос о количестве работников в смене тоже оставался плавающим. Ежесменное распределение объемов работ заканчивалось возражениями, что нужно, как минимум, в два раза больше рук или в три раза больше вознаграждение. Вопрос о полном перечне процедур и расценок за них вставал каждый раз, когда разбирались претензии по итогам работы смен. Неясность вопроса порождала интригу и мифы для нанятого персонала на тему – сколько заработаем, и за что тут платят деньги.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    6 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  8. Бесплатно

    Интриги в офисе. Как бороться.

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Интриги в офисе. Как бороться.
    Автор: Сарычева Люда
    Не все сотрудники готовы вкалывать для продвижения по службе.
    Руководители склонны доверять сотрудникам, которые много лет работают в компании. Но такого отношения заслуживает не каждый. Иногда сотрудник годами работает в компании, получает доверие руководителя и злоупотребляет им в корыстных целях. Руководитель этого не замечает и из-за своей доверчивости принимает решения, Леонид Мазурик — главный редактор журнала «Директор по персоналу» и специалист по кадровым вопросам. Сегодня он рассказывает кто чаще всего манипулирует коллегами, почему интригуют сотрудники и как бороться с интриганами. В конце рассылки я по традиции порекламирую журнал.
    Выпуск будет полезен тем, у кого в коллективе работает хотя бы один интриган.
    Что такое интриги
    Дмитрий — опытный специалист, руководитель отдела продаж. Пришел в компанию месяц назад, привел с собой клиентов и с успехом начал привлекать новых. Продажи компании с ним стали стабильно расти. Постепенно Дмитрий заработал на новую машину, и коллеги стали завидовать. Им неприятно, что новичок обходит их в результатах и хорошо зарабатывает.
    Дмитрий не обращал внимание на недоброжелательность коллег, его больше волновала работа. Вскоре его вызвал генеральный директор и спросил откуда деньги на новую машину. Дмитрий удивился вопросу, но разбираться не стал. Ответил, что это накопления и выручка от продажи старой машины. Вроде бы все улеглось.
    Вскоре генеральный директор стал контролировать каждый шаг Дмитрия: спрашивать о клиентах, без предупреждения заходить в кабинет, просить отчеты за каждую неделю. Коллеги и раньше не были дружелюбны, а теперь совсем стали сторониться новичка. Работать стало неприятно. Дмитрий уволился и увел за собой часть клиентов.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    5 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  9. Бесплатно

    Исполнительный директор (управляющий) обязанности, ключевые зоны ответственности и функции, мотивация, риски, возможности

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Исполнительный директор (управляющий): обязанности, ключевые зоны ответственности и функции, мотивация, риски, возможности
    Кому информация будет полезна и почему
    Статья в первую очередь предназначена для собственников, которые занимают должность генерального директора в своих компаниях, и при этом погрязли в оперативных вопросах.
    Топ-менеджеры и управляющие, ознакомившись со статьёй, могут помочь своему шефу в делегировании полномочий и решении вопросов оперативного управления. Что, безусловно, укрепит их собственный профессионализм.
    Другие руководители смогут увидеть путь, по которому необходимо идти, чтобы стать исполнительным директором.
    Крест собственника, или Бег по кругу оперативных задач
    Представьте собственника, все ежедневные действия которого сводятся к одной функции: “тушение пожаров и форс-мажоров”, которым нет конца и края. Настал момент, когда у владельца от бессилия опускаются руки. Предприниматель приходит на работу с мыслью, что он навечно застрял в “дне сурка”. И вместо любимой работы по стратегическому развитию и придумыванию новых идей, он вынужден снова заниматься... рутиной!
    Как это происходит? Модель следующая. Владелец компании рассчитывает, что вот сегодня наконец-то он “потушит все пожары”, а завтра энергично возьмётся за решение вопросов стратегического развития, пересмотрит систему продаж и наконец-то приструнит расслабившийся коллектив (возможно, с помощью регулярного менеджмента). “Завтра” откладывается снова и снова по следующим причинам:
    В то время, когда собственник тушит одни “пожары”, на соседних направлениях возникают новые. Ведь у владельца не было времени на принятие превентивных мер по их предотвращению.  Подчинённые и сотрудники привыкли приходить со всеми проблемами к шефу. Более того, они с удовольствием несут ему задачи, которые в состоянии решить сами. Но собственнику разобраться и обучать сотрудников некогда, т.к. он слишком занят “тушением пожаров”. ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    5 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  10. Бесплатно

    Испорченность и цинизм старого персонала – случай В.С. Розова

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Испорченность и цинизм старого персонала – случай В.С. Розова
    В.С. Розов в Алма-Ате. Ставит спектакль… «Молодёжь была изумительная. Она овладела мной, я овладел ею: мы были одно целое. Ни цинизма, ни скепсиса, ни расчёта, только упоение делом. Мы с утра до ночи не выходили из театра. Учились и репетировали, больше нас не интересовало ничто. И учились, и репетировали без болтовни, которая сейчас буквально разъедает творческий процесс в театрах. Стоит режиссёру раскрыть рот, как актриса или актёр перебивает и начинает высказываться по поводу своей роли, излагая свои «идейные» концепции и задавая ряд мучительнейших вопросов, совсем не относящихся к делу. Да иные режиссёры и сами любят показать эрудицию - замучить речами.
    Дисциплина у нас была идеальная. Это слово даже не подходило к нашей жизни. Энтузиазмом были охвачены и все технические цеха. Куда бы ни приходили - в реквизиторскую, бутафорскую, костюмерную, - все доброжелательны, старательны, у всех желание сделать как можно лучше. Позже из Москвы приехали и несколько молодых актёров, тоже энтузиастов дела. Была приглашена для организации педагогической части театра Надежда Афанасьевна Литвинович, опытнейший педагог Центрального детского театра.
    Единственный конфликт возник у меня с оркестром. Музыканты подобрались в возрасте, тёртые-перетёртые. Сегодня играют на свадьбе, завтра на вечеринке, послезавтра на похоронах - лабухи, как по неведомым причинам их называют. Не все, но, видимо, большая часть. Когда пошли репетиции с оркестром, эти самые лабухи вели себя в оркестровой яме довольно развязно - громко переговаривались, смеялись, гремели стульями, мешали всем. Я вежливо попросил их вести себя потише. Безрезультатно. И вот на одной из репетиций я прервал работу, попросил всех юных актёров выйти на сцену, подойти поближе к оркестровой яме.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    5 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  11. Бесплатно

    Как легко уволить сотрудника при холакратии

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Как легко уволить сотрудника при холакратии
    «Если вы хотите, чтобы компания успешно работала 30 лет, холакратия для вас»
    Беседовали: Юлия Фуколова и Тимур Батыров
    Москву с коротким визитом посетил Брайан Робертсон — идеолог холакратии, популярной системы самоуправления в организациях. После выступления на форуме «Бизнес со смыслом» (http://mindconf.ru/) (самые интересные фрагменты выступления см. в конце этого материала) Робертсон дал интервью «Harvard Business Review — Россия».
    В конце прошлого века Брайан Робертсон разочаровался в наемной работе и вместе с двумя партнерами основал компанию по производству ПО Ternary Software. Став предпринимателем, он попытался избавиться от всего, что ему не нравилось в прежних организациях. Основатели активно экспериментировали с организационными процессами — например, за год перепробовали пять различных систем компенсационных выплат. Постепенно выкристаллизовалась организационная модель, которую Робертсон назвал холакратией. В 2007 году он основал консалтинговую компанию HolacracyOne, а позднее выпустил книгу Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World (на русском языке она вышла под названием «Холакратия. Революционный подход в менеджменте»).
    Согласно принципам холакратии, эффективная организация представляет собой саморегулирующуюся систему. Каждый ее сотрудник исполняет ряд четко обозначенных и документально закрепленных ролей, имея при этом высокую автономность и широкие полномочия в рамках своей сферы деятельности. Сотрудники взаимодействуют друг с другом во время регулярных встреч, порядок проведения которых закреплен в специальном документе — конституции холакратии. Менеджеров в привычном понимании в холакратической организации нет — влиять на развитие компании может каждый сотрудник.
    По данным HolacracyOne, холакратию в той или иной степени используют более тысячи организаций по всему миру. Одним из самых известных клиентов HolacracyOne стал крупный американский онлайн-магазин Zappos. Впрочем, приживается холакратия не везде. К примеру, популярная блог-платформа Medium планировала перейти на холакратию, однако через некоторое время столкнулась с упадком эффективности и командного духа и отказалась от этой идеи.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    6 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  12. Бесплатно

    Как малышу стать корпорацией

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Как «малышу» стать корпорацией
    Седов так комментирует возможность малого бизнеса перерасти в крупный:
    — Нет практической разницы между капитаном и майором — одна звездочка всего. Между майором и подполковником — тоже. И разница между полковником и генералом — одна ступень. Но это же уже космос. Вот так и в бизнесе. Малый бизнес — одна история. Шагнуть в средний — очень тяжело. А из среднего в крупняки — легко. Рубеж — между малым и средним. А средним можно стать, когда процессы и структура компании уже отвечают стандартам мирового корпоративного управления. Бизнеспроцессы в средней и крупной компании особо не отличаются.
    Отличаются, скорее, масштаб — город или стран. А вот граница между средним и малым — гигантская. У малышей собственник вовлечен практически во все процессы. Он очень мало делегирует полномочий менеджменту. Они для него люди, помогающие справиться с управлением компанией. А в среднем бизнесе ты уже должен делегировать управление помощникам, а сам встать в стороне. И это полная перезагрузка мозга. Проще старый выкинуть, новый залить. И многие не могут перешагнуть этот барьер. Чисто психологически. И проблема не в бизнесе, не в рынке. А в конкретной голове владельца.
    ВНИМАНИЕ!
    Статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    6 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  13. Бесплатно

    Как осуществлять управление по К. Исикава. 6 шагов. Как осуществлять управление

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Как осуществлять управление по К. Исикава. 6 шагов. Как осуществлять управление
    Какие можно предпринимать шаги? Если бы мне требовалось охарактеризовать все методы управления, то не хватило бы этой книги. Поэтому я попытаюсь изложить лишь основные принципы. Тэйлор характеризовал управление следующими словами: «планируй — делай — смотри». Что означает слово «смотри»?
    Чтобы стал понятнее тот смысл, который Тэйлор вкладывает в это слово, перефразируем его формулу следующим образом: «планируй — выполняй — проверяй — воздействуй» (РОСА) '. Это то, что мы называем «кругом управления» (рис. 4), который помогает двигаться в правильном направлении.
    Я счел целесообразным уточнить действия в этом круге и разделил его на шесть секторов. Управление следует организовывать на основе шести комплексов мероприятий, которые уже доказали свою эффективность.
    Определение целей и задач.  Определение способов достижения целей.}P  Обучение и подготовка кадров.  Выполнение работ. }D  Проверка результатов выполнения работ.}C  Осуществление соответствующих управляющих воздействий. }А Остановимся подробно на каждом комплексе.
    1. Определение целей и задач.
    Их можно определить на основе стратегии фирмы. Ясны ли отправные моменты для определения стратегий фирмы? Ясны ли полученные данные? Без определения стратегии фирмы нельзя определить ее задачи. Стратегия, или политика, фирмы определяется руководством высшего звена. Это не означает, что руководители подразделений или начальники участков не могут проводить своей политики. Любое лицо, стоящее во главе группы и занятое управлением, должно выработать свою политику. Бездумно следовать политике, предложенной вышестоящим начальством, и диктовать ее подчиненному — это архаичный способ управления, во многом напоминающий передачу распоряжений по цепочке.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    6 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  14. Бесплатно

    Как составить план продаж в рознице

    Автор: ММКЦ 2

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Как ставить план продаж в рознице
    материал подготовил Ли Евгений Борисович, бизнес-консультант ММКЦ
    На продажи влияет большое количество факторов, как внешних (состояние рынка, конкуренция, социальная обстановка и т.д.) так и внутренних (ассортимент компании, рекламная активность, квалификация персонала и т.д.). Учесть все их при постановке планов продаж сложная задача, поэтому на начальном этапе можно немного упростить задачу.
    План продаж можно рассчитать двумя основными способами:
    От достигнутого  От желания владельца План продаж «От достигнутого»
    При этом способе планы продаж на будущее ставятся, опираясь на результаты за предыдущие периоды.
    Для этого нужно: 
    Составить таблицу с результатами, например, за прошлые год-два.
    2. Учесть сезонность продаж. Для этого общую выручку периода делим на 12 мес. – получаем средние продажи в месяц. Затем выручку каждого месяца делим на среднюю выручку. Т.о. получаем коэффициенты сезонности.
    3. Заложить некоторый рост продаж, например, 15-20%. Рассчитываем желаемую выручку – умножаем выручку предыдущего года на предполагаемый рост продаж. Затем делим получившуюся цифру на 12 – это новое значение средних продаж в месяц. Теперь умножаем коэффициенты сезонности на среднюю выручку и получаем ежемесячные планы продаж с учетом сезонности. Надо учитывать и инфляцию, и повышение цен на ваши товары.
    4. Декомпозировать планы по нескольким разрезам, например, по времени (на месяц) и товарным группам. Ежемесячные планы разбиваем (см. п.3) на составляющие, т.е. на выручку, например, от товарных групп, конкретных моделей.
    5. Декомпозировать планы до конкретных продавцов не только в деньгах, но и в единицах или действиях. Помимо конкретных личных планов продаж в деньгах нужно выставить планы по действиям которые приводят к продажам, например, кол-во наработок, замеров и т.д. Личные планы продаж у разных продавцов будут разные, например, в зависимости от их квалификации. Сложно требовать от стажёра таких же продаж, как и у опытного продавца.
    6. Разбить личные планы продавцов на еженедельные и ежедневные планы.
    7. Контролировать ежедневно выполнение планов.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    10 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  15. Бесплатно

    Как ставить неудобные задачи новичкам, профессионалам и супермастерам

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Как ставить «неудобные задачи» новичкам, профессионалам и супермастерам
    Вам приходилось убеждать людей сделать то, что не входит в их прямые обязанности? Узнайте, как подобрать ключик к вашим сотрудникам и добиться своего. Достаточно часто руководителю приходится ставить задачи, которые не входят в обязанности сотрудников, и если поставить такую задачу в лоб можно наткнуться на противодействие – либо явное, либо скрытое. Самый простой способ – надавить или подкупить. А что делать, если эти варианты невозможны или не работают?
    Вспомните, как вы поступаете, когда нужно поставить сложную задачу, для выполнения которой требуется высокая квалификация – перебираете тех, кто сможет ее выполнить. В итоге самые грамотные сотрудники перегружены, самые неграмотные недогружены. И те, и другие неэффективны. А как вы поручаете неприятную задачу? Перебираете тех, кто не будет сильно возмущаться. В итоге неприятные задачи выполняют самые лояльные сотрудники. И демотивация этих сотрудников растет.
    Намного лучше делегировать задачи, учитывая не навыки, а загрузку работника, и ориентироваться при этом не на индивидуальные качества, а на особенности, которые отличают типичные группы сотрудников. Многие опытные руководители возмутятся: любая типизация малоэффективна. Но чтобы иметь отправную точку, предлагаю рассмотреть пять портретов, на мой взгляд, типичных. Возможно, в них вы узнаете кого-то из своих коллег или даже себя.
    Пять типов работников

    1. «Идеал»
    Я работаю на производстве. И часто оставляю наладчикам оборудования задание на ночную смену: произвести ремонт редукторов, замену подшипников в двигателях, что-то почистить, что-то нарезать для дальнейшего изготовления. Чтобы поставить такое задание, по моему опыту, надо сделать пять простых шагов:
    Написать, что сделать.  Написать, для чего сделать.  Знать, как делать (составлять инструкцию на каждое задание не нужно, если это не принципиально).  Подготовить ресурсы, чтобы сделать.  Если возможны разночтения или на словах слишком долго описывать задачу, добавить визуализацию (чертеж, фото, показать пальцем). ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    7 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  16. Бесплатно

    Как теряют мебельный бизнес, но не свои иллюзии…

    Автор: ММКЦ 6

    «У тебя есть два выбора:
    один приведет тебя к счастью,
    другой — к безумию.
    Мой тебе совет — не оступись».
    (Льюис Кэрролл)
     
    1. «Не хочу учиться, хочу жениться!» Как не строя систему управления мебельной компанией, владельцы остаются «почти без штанов»
     
    «Сработать мебель мудрено:
    сначала мы берем бревно
    и пилим доски
    длинные и плоские».
    (Владимир Маяковский)
     
    Недавно получил по почте вот такую историю от одной знакомой, владельца мебельной компании.1
    Ольга «Сергей Александрович, здравствуйте!
    Я к вам с прискорбными новостями.
    Не слушала вас и получила за это.
    Недавно один мой ключевой сотрудник была поймана на присвоении денег: я на нее написала заявление в полицию. Она была неофициально устроена: полетели угрозы, что она пойдет в прокуратуру, ну и все такое, чтоб я забрала заявление.
    Я ничего не забирала.
    Потом монтажники, которые у нас работали, с ней в «колесе» были. Она им сливала заказы. Выяснилось, что замеры, которые они делали, по предприятию, как заказы, не проходили.
    Монтажники утащили инструмент, форматировали жесткий диск от видеонаблюдения в цеху и тоже на меня собрались жаловаться в инспекцию по труду. Но там то ладно: они у меня официально работали.
    Правда ЗП у них по договору 12.500, а получали от 70 до 100 тысяч в месяц. Имеются ведомости, где они расписывались за такие большие суммы.
    Одним словом: почти без штанов меня оставили. Цех в подвешенном состоянии. Ищу монтажников.
    Это просто пипец какой-то: при такой зарплате еще и воровали.
    Где правда? Не понять!»
    1Рекомендации, которые я даю не только ей, но и другим руководителям, достаточно сложно воспринимаются, потому что инерция мышления часто не позволяет начать их использовать. Эти рекомендации описаны в моей книге, где я подробно рассказываю о 5 последовательных шагах, без реализации которых невозможно улучшить ситуацию в мебельной компании
     
    Эта и подобные ей истории заставили меня задуматься в очередной раз над вопросами:
    Сколько раз должна повториться такая ситуация, чтобы владелец мебельного бизнеса не просто задумался над выстраиванием системы управления в компании, а начал действовать?
    Что, все же, является первоочередными задачами для руководителей мебельной компании?
    В какой степени собственник является неотъемлемой частью бизнеса? И можно ли вести дела “под пальмой” (сейчас это модная тема), сохраняя высокую эффективность?
     

     
    В свете постоянно появляющихся публикаций о том, как можно по-быстрому научиться что-то делать (за 3 урока, семинара-вебинара, прочтя очередной труд а-ля «бизнес для чайникофф») и построить крутой бизнес, вообще часто посещают мысли о том, как бы так сильно ни во что не погружаться. А просто “подсесть” на какую-нибудь тему, которая тебя в момент превратит в миллионера.
    Действительно, по-быстрому нахапать возможность есть везде и всегда. Совсем недавно владелец одной строительной компании делился со мной своими размышлениями. На их рынке продажи бетона он, будучи простым манагером, зарабатывал по 250 000. А это значительно больше, чем сейчас. Но при этом приходилось немножко «подпаривать клиентов»: одним недогрузить несколько кубов, другим не ту марку бетона подсунуть. А что делать-то? Клиенты ищут пониже цену. Вот так обычно компании и «зарабатывают» на строительном рынке, когда все кругом демпингуют.
    Мой приятель больше не захотел играть в такие игры и пошел строить компанию с репутацией и качественным сервисом. Пока у него доходы поменьше, но и совесть спокойнее.
    Не хочу сильно морализаторствовать на эту тему. Для кого-то «бизнес - это просто бизнес, ничего личного». И этим они объяснят любое свое действие. Просто надо понимать, что так, навряд ли, «Apple» построишь.
    Эта статья - попытка пофилософствовать, поразмышлять вместе с вами и найти ответы, которые помогут вести наши дела лучше. Она для тех, кто хочет создавать долгоиграющий бизнес и/или работать в нем.
     
    2. Определитесь с ролью в бизнесе
    «Талант – это человек на своем месте».
    (Сергей Федин)
     
    Для начала давайте разберемся: кто вы, и какое место хотите занимать в собственной компании:
    1. Инвестор. Владелец организации рассматривает свой бизнес, как вариант финансовых инвестиций, планируя определенный доход от вложенных денег. Как правило, он заинтересован в максимизации прибыли. И эта цель может идти вразрез с целью расширения деятельности компании, которая подразумевает дополнительные расходы на развитие мебельного бизнеса и отложенную прибыль.
    2. Конструктор. Собственник бизнеса разрабатывает организационную структуру, определяет ключевые цели и задачи, которые стоят перед фирмой. Прежде всего, владелец – это организатор основных бизнес-процессов.
    3. Управляющий. Бизнесмен полностью задействован в процессе создания компании, постановке целей и задач, разработке стратегии развития. Оказывает влияние на все процессы деятельности фирмы, осуществляет управление персоналом.
    Как вы уже, наверное, понимаете, количество обязанностей, объем занятости собственника напрямую зависит от той роли в бизнесе, которую он играет, от объема основополагающих функций, на него возложенных.
    Большинство владельцев мебельных компаний погружены в текущую деятельность.
    Для них важным моментом становится умение находить баланс между объемом выполняемых работ и необходимостью личного участия в этих процессах.
    Инвестиции – это отдельная область деятельности, которую я затрагивать сейчас не буду.
     
    3. На что уходят сила, энергия, мысли руководителя мебельной компании?
     
    «У меня зазвонил телефон ....
    И такая дребедень
    Целый день.
    Динь-ди-лень!..»
    (Корней Чуковский)
     
    Есть область, в которой собственник может «закопаться» на долгие годы, погрязнув в рутине, но так и не разобраться во всех тонкостях до конца - это управление текущими процессами. Каждый раз кажется, что вот-вот еще немного, и все будет “на мази”, но потом добавляется очередная, простите за вульгарность, «хрень».

     
    Как часто я вижу руководителей мебельных компаний, у которых постоянно звонит телефон, распланированы миллион встреч и переговоров на каждый день, в ежедневник не помещаются записи задач, которые необходимо выполнить.
    Не надо заниматься мелкими ежедневными вопросами (доставка не уехала, так как машина сломалась, продавец не вышел на работу, грузчик запил, за буклетами надо съездить, корпоратив организовать), которые могут решаться другими. Все это - не Ваши дела!
    Перегруженность руководителя рутинными задачами не дает возможность анализировать текущую ситуацию на мебельном рынке, принимать стратегические решения, видеть пути развития бизнеса. И вся компания оказывается «в тупике».  
    4. Что значит быть эффективным управленцем для своей компании
    «Не бойтесь совершенства.
    Вам его не достичь.
    Тем более, что в совершенстве
    нет ничего хорошего».
    (Сальвадор Дали)
     
    Для себя я давно разделил понятия «управление» и «руководство».
    Руководство — это воздействие личности руководителя на личность подчиненного: разговоры «по душам», воспитание, устные замечания и т. д.

    Такой стиль годится только при стартапе и малых коллективах численностью до 5-ти человек. И то ограниченное количество времени. При смене руководителя отдел и компанию опять будет «трясти», так как отсутствуют формализованные подходы, а «новая метла», как известно, по-новому метет. Практика показывает, что ничего хорошего при таком подходе не происходит.
    Маленькие бизнесы, так и не выросшие в большие, — чаще всего результат такого «руководства».
    Что касается управления, то как говорил П. Друкер, «это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу…Именно поэтомуумелый управляющий начинает с выработки должностных обязанностей. Как правило, он не ставит непосильных задач и не ищет гениев для их решения. Вместо этого он пересматривает функции, которые должен выполнять работник в данной должности. Он знает, что отнюдь не гении определяют лицо современной организации, а ее способность объединять обычных людей для достижения самых высоких результатов».
     
    Отнюдь не гении определяют лицо современной организации, а ее способность объединять обычных людей для достижения самых высоких результатов.
    От себя добавлю, что эффективное управление происходит через выстраивание бизнес-процессов, их отслеживание и совершенствование, через разработку стандартов, регламентов, которые, в том числе, содержат алгоритмы поведения в нетипичных ситуациях.
    Оперативное управление осуществляется через письменные указания, приказы. С помощью этих документов мы строим процессы, которые идут в отделе продаж и в компании в целом, и влияем на них.
    Конечно, изначально качествами эффективного управленца обладают далеко не все. Однако их можно воспитать в себе. Если только не подпадать под влияние популистских разговоров о необходимости быть, прежде всего, «харизматичным» лидером.
    «На харизме многое строилось в былые времена, на «старте» бизнеса... Но если бизнес «вышел на рабочий режим», существует стабильно, харизматики начинают его «разлагать». Бывают ситуации, когда с ними просто приходится расставаться, потому что нужен не прорыв, а равномерное движение. Для эффективной работы должна быть прописана политика компании2, которой все придерживаются, а революции или катаклизмы здесь не нужны….
    Для того, чтобы предприятие лучше работало, можно просто ежедневно работать на своем рабочем месте чуть лучше среднерыночного уровня... К подобному выводу руководители приходят зачастую только после того, как сделают все возможные глупости. В том числе «погонявшись за харизмой».
    Руководителю скучно заниматься ежедневной работой3, и хочется купить «одну таблетку от всех болезней».
    По-человечески это очень понятно. ...
    Но со временем приходит понимание, что часто надо просто профессионально заниматься ежедневной работой, а не формировать в себе образ «Чапаева с шашкой».
    (Викентьев И. Л. «Детская болезнь «харизмы» в бизнесе», журнал «National Business», 2008 г., N 6, с. 42-43).
    2Примечание от Сергея Александрова: «Миссия, цели, бизнес-процессы, стандарты, регламенты в компании».
    3Примечание от Сергея Александрова: «Созданием и формализацией бизнес-процессов, стандартов, регламентов, должностных инструкций».
     
    И для начала нужно разобраться, от каких дел стоит избавиться, чему посвящать основное время. Это и будет первым шагом на пути становления эффективного управленца.
     
    5. Отдать, но не забыть. Про делегирование полномочий и ответственности
    «Если с человека не потребовать многого,
    то от него и не получишь многого».
    (А.С.Макаренко)
     
    Безусловно, любой бизнесмен в своей работе сталкивается с необходимостью делегирования ряда полномочий сотрудникам. Причем эта проблема стоит перед владельцем любого бизнеса (да и любого руководителя), как маленького мебельного магазина, так и сети салонов. Масштаб бизнеса не имеет значения.
    Могу с уверенностью вам сказать, что только успешное достижение результата посредством работы сотрудников может говорить об эффективности управленца.
    Есть ряд задач, которые я настоятельно рекомендую передать под ответственное исполнение сотрудникам.
     
    5.1. Какие задачи делегировать необходимо?
    1. Все, что связано с первичным сбором данных, информации, подготовительные работы;
    2. Подготовка конкретных предложений по поставленным задачам;
    Вот такой плакат висит у меня на двери перед входом в кабинет:
     

     
    Для непонятливых сотрудников есть дополнительное пояснение на той же двери:
     

     
    3. Ежедневные рутинные телефонные звонки, письма, встречи;
    4. Узкоспециализированные задачи, при решении которых необходимо применение определенных навыков. Вы можете просто ими не обладать.
    Например, разработка дизайна ценников.
     
    5.2. Как правильно делегировать полномочия? Опасности, которые вас подстерегают
    «Оглянулся я - и заблудился».
    (Андрей Крылатов)
     
    Как вы уже понимаете, не все так просто. Существуют опасные моменты, когда передача управления бизнесом не может быть осуществлена ни в коем случае!
    Владелец должен включиться в ситуацию.
    Во-первых, пока руководитель «и жнец, и швец, и на дуде игрец», ему очень трудно какое-то дело довести до конца и даже делегировать что-то. К тому же, большинство таких ситуаций решается не делегированием, а организационным путем. Об этом я подробно пишу в своей книге «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и рознице».
    Нужно распределить работы, используя разработанные нашим Международным Мебельным Кадровым Центром принципы «ФУНКД»:
    функциональность
    управляемость
    надежность
    контролируемость
    динамичность
    В соответствии с ними выстроить другую организационную структуру.

    Во-вторых, делегировать полномочия (не путать со «спихнуть») надо уметь. А не то получится следующее: «Чем больше нагрузка на руководителя, тем меньше у него времени на тщательное обучение сотрудников. В результате они ошибаются и разочаровывают руководителя, он начинает делать работу сам, нагрузка на него возрастает все больше и т. д. – круг замкнулся» (И. Н. Иголкина, А. А. Плигин, «Делегирование полномочий: инструкции и алгоритмы», Из-во «Вершина», 2008 г.).
    Поэтому чтобы делегировать, нужно потратить время на объяснение задачи. А еще лучше до этого провести обучение и показать, как выполнять делегируемые задачи.
    В-третьих, в процессе передачи полномочий очень важно не зайти слишком далеко.
     
    5.3. Внимание, владелец! Ваш выход!
    «Чтобы увидеть свет в конце туннеля, надо покопать».
    (Борис Крутиер)
     
    Несмотря на то, что многие рабочие процессы должны выполняться сотрудниками, в следующие моменты владелец бизнеса обязан включиться в ситуацию:
    1. Неопределенность и/или кризис в экономике/фирме. В сложных условиях важен каждый шаг в управлении и руководстве, потому что компания каждый день сталкивается с новыми условиями функционирования. Мебельный бизнес в кризис на 100% подвержен влиянию неблагоприятных факторов. Поэтому, важность приобретает не только контроль и влияние на процессы работы, но и руководство в целом;
    2. Кардинальные изменения в организации. В любых «перестроениях», масштабировании или, наоборот, уменьшении размеров бизнеса должен участвовать владелец. Так как основным «конструктором» является именно он. Например, в таких изменениях, как перепозиционирование на мебельном рынке.
    3. Внедрение инноваций, как один из элементов изменений деятельности. Любые новые технологии, приемы, которые применяются в работе компании, могут в дальнейшем привести к структурным изменениям. По этой причине эти преобразования должны проводиться под полным контролем топ-менеджмента организации и ее владельца.
    С уверенностью могу сказать, что наиболее опасным моментом в процессе делегирования в этих случаях становится мысль владельца о том, что он может переложить все задачи на Генерального директора, руководителя отдела продаж, управляющего мебельного салона и т.д., оставив себе функцию просмотра отчетов, которые ему предоставляются. Подобный подход в корне ошибочный. Давайте детально рассмотрим почему.
     
    6. Основное заблуждение владельцев мебельных компаний
    «Если не знаешь куда плыть, никакой ветер не будет попутным».
    (Сенека)
     
    Вот найду толкового директора, заместителя, управляющего, консультантов, коуча и тогда ….он/они сам(и) все сделае(ю)т.
    «Мечты, мечты, где ваша сладость ....». Помните, что случилось потом?
    Как много владельцев различного уровня мечтают переложить все свои обязанности на других людей. Полностью освободиться от вникания в бизнес-процессы, найти «волшебника», который решит все их проблемы.
    В настоящее время довольно распространенными являются предложения по профессиональному управлению бизнесом. «Это именно то, чего я так долго искал» - подумаете Вы. Но, к сожалению, простых решений не бывает. И к делегированию полномочий руководителя бизнеса в целом, стоит подходить очень внимательно!
     
     
    6.1. Создание системы контроля в компании
    Процесс делегирования представляет собой процесс передачи выполнения отдельных задач, даже комплексных, исполнителю с обязательным сохранением общего контроля над ситуацией.
    Контроль часто понимается очень узко, в качестве только надзора и процесса «пинания» сотрудников. На самом деле, контроль — это организованный процесс из трех четких этапов (далее привожу фрагмент из главы «Создание адекватной системы контроля продаж» моей книги):
    1. Установка стандартов работы и критериев, по которым их оценивать.
    К этому этапу относится формирование технологий и методик работы, которые переводятся в разряд обязательных для выполнения. Разработка стандартов. На этом же этапе устанавливаются планы, необходимые для достижения.
    Критерии в нашем понимании — это точки контроля, по которым можно оценить, насколько точно идет соблюдение принятых стандартов продаж.
    Если в компании нет принятых стандартов, методик работы, регламентов, то и организовать контроль как следует невозможно. Так как нет эталона, с которым можно было бы сравнивать действия сотрудников. Любая попытка оценить работу продавцов будет носить слишком субъективный характер. Попытки установить контроль в таком ключе будут вызывать сопротивление со стороны персонала.
    2. Оценка хода выполнения работ. Сопоставление со стандартами и точками контроля. Фиксация фактически достигнутых результатов.
    «Выполняется только то, что измеряется и контролируется», - гласит управленческая аксиома. Я бы добавил — выполняется и улучшается.
    Чтобы это произошло, точки контроля должны быть выставлены не только в конце пути (обычно контроль привязывается к конечному результату, например, объему продаж), но и на промежуточных этапах работы. Чтобы определить, насколько правильно мы двигаемся в намеченном направлении.
    Для этого мебельным компаниям необходимо использовать определенные инструменты контроля, которые позволят отслеживать процесс соблюдения стандартов. Идеально, когда в любой момент времени можно получить объективные данные — количественные и качественные — с разных этапов взаимодействия с потенциальными и действующими клиентами.
    <К количественным показателям относятся разнообразные статистические данные, например, по количеству посетителей магазина, сделанным наработкам продавцов, принятым входящим звонкам, высланным коммерческим предложениям, проведенным выездам на переговоры, а также степень выполнения плана продаж.
    Качественные данные — это соблюдение стандартов, регламентов, например, инструкций для продавцов мебели, сценариев продаж, речевых модулей при общении с клиентами.
    3. Проведение необходимых корректирующих действий.
    Получая данные об отклонениях в процессе работ, руководитель может принять грамотные управленческие решения. При небольших отклонениях (их рамки определяются заранее) вмешательство руководителя не требуется, иначе на контроль будет тратиться слишком много ресурсов (времени, персонала, денег). Однако в ряде случаев при анализе данных потребуется скорректировать технологии и стандарты работы.
    Таким образом, основной задачей налаживания системы контроля продаж будет организация такого процесса, который заставлял бы функционировать компанию в соответствии с утвержденными стандартами и планами работы. Это и позволит вам достигать целей. И вот работа над построением такой системы контроля, прежде всего, нужна владельцу. Когда она готова, то иногда можно позволить себе и посидеть под пальмой.
     
    6.2. Делегируйте лишнее, но не все. Переходный период в мебельной компании
    Не заблуждайтесь на счет того, что вы сможете отойти от дел, не выполнив предыдущие рекомендации.
    Иначе ваш проект может стремительно пойти ко дну, либо в какой-то момент поймете, что бизнес вам уже не принадлежит.
    Полномочия, которые точно нельзя делегировать на переходном периоде и в “смутные времена”:
    Постановка ключевых целей бизнеса
    Только владелец может четко сформулировать те цели, которые он планирует достичь в развитии мебельного бизнеса. Это основные ключевые показатели.
    Передача этой задачи наемному директору, управляющему просто невозможна. Иначе фирма будет развиваться совершенно не в том направлении, которое планировалось, финансовые результаты не будут достигнуты. А в худшем случае, вы рискуете навсегда «вылететь» с рынка.
    Стратегическое планирование развития бизнеса. Принятие важны

    3 скачивания

       (0 отзывов)

    Обновлено

  17. Бесплатно

    Как чек-лист помогает решать задачи точно и в срок

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Как чек-лист помогает решать задачи точно и в срок
    Автор: Максим Денисов, Главный инженер, Тольятти
    Максим Денисов – о простом и действенном инструменте, помогающем повысить рабочую и личную эффективность. Если у вас много повторяющихся задач. Если вы или ваши подчиненные постоянно или время от времени забываете мелкие, но важные детали. Если количество мелких задач превышает все ресурсы памяти и не дает возможности думать. Если вам надоело записывать в ежедневник одно и то же изо дня в день. Если вы устали объяснять работнику последовательность действий или вам нужно быстро научить кого-то новой работе. Если нужен анализ… Вас спасет... Нет, не супергерой. Вас спасет чек-лист!
    Чек-лист – инструмент универсальный, его можно применять как в работе, так и в личной жизни. Принципы составления рабочих чек-листов подробнейшим образом описал Атул Гаванде, известный американский эксперт в области оптимизации здравоохранения. В своей книге «Чек-лист: Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям» он рассказывает о появлении этого инструмента и его влиянии на сокращение ошибок у врачей и пилотов. В Сети достаточно статей о применении чеклистов в личной жизни. В этой статье я попытался объединить опыт Гаванде, блогеров и свой собственный опыт. Я использовал чек-листы в работе, как инструмент системы менеджмента качества, а также в личных целях.
    Что такое чек-лист?
    В-первую очередь это инструмент. Который помогает разгрузить префронтальную часть коры головного мозга, отвечающую за понимание, принятие решений, запоминание, вспоминание и торможение. Работа этого участка требует большого количества энергии, поэтому постоянное его использование нецелесообразно. Как же быть? Нужно вывести все процессы, какие возможно, либо в базальные ядра, отвечающие за шаблоны поведения, говоря проще, перевести в привычки. Либо перевести на бумагу, а со временем – и в базальные ядра.
    Если у вас есть чек-лист, вам необязательно запоминать или извлекать из памяти последовательность действий, тем самым загружая префронтальную часть коры. Чек-лист – это пошаговый алгоритм выполнения задачи. Иначе говоря, это инструкция, упрощенная до конкретных действий: открыть сумку, достать кошелку, закрыть сумку, открыть кошелку, достать кошелек, закрыть кошелку... И так далее. То есть, если пытаться запомнить эту последовательность, а потом пытаться вспомнить, можно очень-оченьочень устать. А если выполнить все действия по бумажке, то энергии хватит на принятие всех важных решений, на какие-то решения средней важности и еще немного останется.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    7 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  18. Бесплатно

    Качества и добродетели правителей государства по Платону

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Качества и добродетели правителей государства по Платону
    Для управления государством, по мнению Платона, нужно привлекать редко встречающихся людей, обладающих добродетелями: «Значит, государство, основанное согласно природе, всецело было бы мудрым благодаря совсем небольшой части населения, которая стоит во главе и управляет, и её знанию. И по-видимому, от природы в очень малом числе встречаются люди, подходящие, чтобы обладать этим знанием, которое одно лишь из всех остальных видов знания заслуживает имя мудрости».
    Фрагмент взят: Платон, Государство / Собрание сочинений в 4-х томах, Том 3, М., «Мысль», 1994 г., с. 199.
    «- Прими во внимание, что у тебя их, естественно, будет немного: ведь природа их должна быть такой, как мы разобрали, между тем все свойства подобных натур редко встречаются вместе: большей частью они бывают разбросаны.
    - Что ты имеешь в виду?
    - Способность к познанию, память, остроумие, проницательность и все, что с этим связано, обычно, как ты знаешь, не встречаются все зараз, а люди по-юношески задорные и с блестящим умом не склонны всегда жить размеренно и спокойно; напротив, из-за своей живости они мечутся во все стороны, и все постоянное их покидает.
    - Ты прав.
    - Если же люди отличаются постоянством нрава и переменчивость им чужда, на их верность можно скорее положиться, и на войне они с трудом поддаются страху, но эти же их свойства сказываются при усвоении знаний: они неподатливы, невосприимчивы и словно находятся в оцепенении, а когда надо над чем-нибудь таким потрудиться, их одолевают сон и зевота.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    4 скачивания

       (0 отзывов)

    Обновлено

  19. Бесплатно

    Коллектив исследователей по Томасу Эдисону

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Коллектив исследователей по Томасу Эдисону
    Одно из крупных изобретений Томаса Эдисона - создание прообраза результативной (!) научно-исследовательской лаборатории, научно-исследовательского института.
    «Тенденция к кооперированию исследовательских работ с промышленными и техническими стала проявляться уже в конце XIX века в наше время такое кооперирование стало обязательным условием, без которого невозможен прогресс техники и технологии. Метод Эдисона представлял собой переход от привлечения промышленностью индивидуальных исследователей для ведения научной работы к организованным научным исследованиям крупного масштаба, осуществляемым большими коллективами специалистов.
    Эдисон доказал плодотворность и выгодность для промышленности организованных научно-исследовательских работ. Примерно за десять лет до первой мировой войны промышленные наследования стали всё больше и больше привлекать внимание технической прессы и крупных корпораций.
    Именно в это время научно-исследовательские центры стали организовывать различные компании: «General Electric Company», химический концерн Дюпона, «Bell Telephone Company», «Eastman Kodak Company»^ «Standard Oil Company of Indiana», компания Вестингау-за и др. В лабораториях Эдисона велась систематическая запись всех работ. За много лет накопилось большое число книг с записями лабораторных экспериментов. […]
    Ежедневно к концу рабочего дня, а иногда вечером, Эдисон собирал все книги лабораторных записей, изучал их, делал из результатов вывод о том, как продолжать ведение опытов, что можно считать уже достаточно выясненным, а что следует дополнительно включить в план исследований. Бывали случаи, когда промежуточные результаты давали Эдисону основание прекращать опыты или коренным образом изменять направление исследований.
    Ведение самых аккуратных и полных записей было строгим правилом в лабораториях Эдисона. Все дошедшие до нас записи этого рода, лишь недавно ставшие достоянием исследователей трудов Эдисона, представляют собой богатый и ценный первоисточник для восстановления исторической картины развития изобретательской деятельности Эдисона.
    В коллективе эдисоновюких лабораторий нетрудно подметать черты хорошего сотрудничества. В начале своей изобретательской деятельности у Эдисона было очень мало помощников и исполнителей. Постепенно, по мере развития его работ, не только увеличивается число сотрудников, но происходят и качественные изменения: появляются научные работники, квалифицированные технологи, конструкторы и т.д.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    5 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  20. Бесплатно

    Коллективная выработка резолюций по В.И. Ленину

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Коллективная выработка резолюций по В.И. Ленину
    В лекции, прочитанной в 1931 г. А.В. Луначарский вспоминал: «И я помню, что не было ни разу, чтобы я, который пользовался всё же известным доверием у Владимира Ильича, мог сдать свою статью в типографию без того, чтобы она не была прочитана всей редакцией. Они зачитывались вслух, как и все политически важные телеграммы и т. д., словом, весь материал, который в газете легального порядка должен был иметь место. Вся политическая часть прорабатывалась на общих собраниях редакции, и каждый раз вносилось большое количество поправок...
    К этому времени относится и выработка более существенных вещей, чем статьи, выработка наших партийных резолюций. Обстановка была такая, что нужно было взвешивать очень. С одной стороны, можно было удариться во фразеологию, отстаивающую позиции романтического радикализма, которые не давали почвы для прямых революционных действий, а с другой стороны, меньшевизм шёл в то время к ликвидаторству. При этой обстановке каждое слово должно было взвешиваться. С той линии, которую вёл Владимир Ильич, якобы средней линии, а на самом деле единственно революционной линии, можно было соскакивать то в ту, то в другую сторону – ко взаимным упрёкам. В это время резолюции, которые мы вырабатывали во время переговоров с меньшевиками, перед самым Стокгольмским съездом, на самом съезде и после него, когда в ЦК начался раскол и разногласия, имели большое значение.
    Эти резолюции вырабатывались особым методом Владимира Ильича, которым он пользовался и позже. Но я уже не был тогда членом ЦК, а тогда редакция Центрального Органа и ЦК заседали вместе, и я не знаю, насколько уже позднее, после нашей победы, он этим методом пользовался, но в то время он этот метод любил. И этот метод был в буквальном смысле методом коллективной работы. Нас собиралось 12-14человек. Владимир Ильич говорил: давайте выработаем такую-то резолюцию. Он сам давал свою наметку, он предлагал разбить её на такие-то параграфы, такую-то общую идею, и мы начинали совместно редактировать. Владимир Ильич или кто-нибудь другой предлагал первую формулу. Она обсуждалась с точки зрения, как бы её лучше повернуть, буквально от слова к слову. Как только формула удавалась, она подвергалась большой критике со стороны Владимира Ильича, - не подточит ли здесь нос, не возможны ли недоразумения, не будет ли каких-нибудь недоумений со стороны других, искали более точной формулы и когда кто-нибудь находил, Владимир Ильич говорил: это хорошо сказанул, это запишем. И она записывалась. Так шло до конца, ещё перечитывала редакция и тут же редактировала, и буквально нельзя было сказать, кому же принадлежит то или иное слово, то или иное выражение. Каждый выкладывал приходившую ему в голову формулу.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    5 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  21. Бесплатно

    Конспекты вместо PowerPoint: почему в Goldman Sachs отказались от презентаций

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Конспекты вместо PowerPoint: почему в Goldman Sachs отказались от презентаций
    Новый топ-менеджер перенял практику на предыдущей работе в Amazon
    Глава Amazon Джефф Безос еще в 2004 г. запретил своим подчиненным использовать презентации PowerPoint на совещаниях. Простой лайфхак сократил продолжительность встреч вдвое и на 25% повысил производительность менеджмента. Идея оказалась заразной — как пишет Business Insider, теперь подобную практику внедряют в Goldman Sachs.
    Идея принадлежит новому директору по информационным технологиям Марко Ардженти, который пришел в компанию в октябре. До этого он шесть лет проработал в Amazon. Через несколько недель топ-менеджер разослал 9 тысячам сотрудников Goldman Sachs Engineering письмо, в котором анонсировал нововведение и разъяснил его преимущества.
    Знаменитая корпоративная практика Amazon, о которой с восхищением писали СМИ, подразумевает отказ от привычных любому офисному работнику презентаций. Вместо этого докладчик готовит документ с изложением темы и часто задаваемыми вопросами. Сначала, как признается Ардженти, подобный опыт показался ему странным: люди полчаса сидят в полной тишине и читают. Однако после ознакомления с документом, когда все получили одинаковый объем информации и ответы на наиболее очевидные вопросы, началось обсуждение, и участники совещания быстро приняли решение
    «На том самом совещании я поверил в этот принцип», — пишет Ардженти. Он называет данный подход «механизмом включения», который гарантирует, что читатель полностью погрузится в текст и ничто не отвлечет его внимание. Кроме того, письменный доклад обязывает четко и понятно излагать суть дела. Если автор мыслит расплывчато, то ему просто не удастся убедить других.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    3 скачивания

       (0 отзывов)

    Обновлено

  22. Бесплатно

    Концепция управления Кароля Адамецки

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Концепция управления Кароля Адамецки
    Автор: Решетникова К.В., к. э. н., доцент кафедры управления человеческими ресурсами факультета менеджмента Государственного университета – высшей школы экономики.
    Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №2 год - 2011
    Знание истории менеджмента является неотъемлемой частью образования любого управленца. Однако большинство книг, учебников по истории управленческой мысли чаще всего ограничивается анализом тех концепций, которые были разработаны в США и Западной Европе. Это естественно, поскольку учёным и практикам именно этих стран принадлежит авторство самого понятия «менеджмент». Но не следует забывать, что в других странах (Восточная Европа, Россия), начиная со второй половины XIX в., в условиях развития индустриальной экономики протекали сходные процессы. И здесь также формировались необходимые предпосылки и условия для разработки организационной теории. Отечественные специалисты по управлению, организационной теории, работая одновременно со своими западными коллегами, решая сходные задачи, часто предлагали интересные варианты решения, вписывающиеся в общий контекст формировавшихся в это время концептуальных подходов и школ. Специфика дальнейшей истории России в ХХ в. привела к тому, что многие из авторов этих идей, возникших на рубеже XIX–ХХ вв., оказались незаслуженно забыты. Одним из таких имён можно считать польского учёного, работавшего в конце XIX – начале ХХ в. на ряде российских предприятий, внесшего свой вклад в развитие российской экономической мысли, основателя польской научной школы управления Кароля Адамецки.
    Биография
    Кароль Адамецки (Karol Adamiecki) родился 18 марта 1866 г. в г. Домброва-Гурнича, в Силезии (Южная Польша), где сосредоточивались предприятия горной промышленности. Он учился в Высшей технической школе в Лодзи, а в 1884 г. уехал в Санкт-Петербург получать образование инженера в Санкт-Петербургском технологическом институте (закончил в 1891 г.). По завершении учёбы К. Адамецки возвратился в свой родной город, где поступил на металлургический завод инженером, отвечающим за работу металлопрокатного стана.
    Следующие восемь лет К. Адамецки посвятил решению проблемы увеличения производительности труда на порученном ему участке работы.
    Позже он уехал в Луганск, где стал руководителем металлопрокатного участка на металлургическом заводе Hartman. Работая там, К. Адамецки начал преобразовывать свои ранние идеи в организованную систему управления. В 1903 г. Кароль Адамецки делает новаторский доклад «Принципы коллективной работы» в Русском техническом обществе в Екатеринославе.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    3 скачивания

       (0 отзывов)

    Обновлено

  23. Бесплатно

    Косыгин и манера управления. И о менеджменте

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Косыгин и манера управления. И о менеджменте
    Министр геологии СССР (1975-1989) Евгений Александрович Козловский узнал Косыгина поближе, когда Алексею Николаевичу было уже за 70. Когда я приходил к нему с докладом о делах в отрасли, Косыгин сразу предупреждал: «Ты не перечисляй, что сегодня есть. Скажи, что будет завтра». Вот это, по-моему, и есть государственный подход. В отношении к людям Косыгина можно было бы назвать максималистом. Доверяет или нет. Середины, на мой взгляд, не было. Абсолютно. Если кого-то поймает на вранье, этот человек переставал для него существовать. Он не терпел таких вещей. И очень внимательно следил за твоим продвижением, твоими делами. Ещё одна черта, которую ценили все, кто работал с Косыгиным, - его обязательность. Попробуйте сегодня созвониться с кем-нибудь из правительства. А у него всегда был включён телефон «АТС2», не говоря уже о первой «вертушке». Никто никогда не мог позволить себе звонить не по делу. Если Косыгина нет, ответит помощник. Через какое-то время обязательно раздастся звонок: «Косыгин. Что ты хотел?». Андриянов В.И., Косыгин, М., «Молодая гвардия», 2003 г., с. 204-205. «В конце 40-х - начале 50-х годов на имя Косыгина каждый месяц приходило по две-три тысячи писем. Ни одно не оставалось без ответа - такой порядок был принят во всех ведомствах. Но из секретариата Косыгина многие письма уходили с его личными пометками и поручениями: разобраться, обязательно помочь, доложить... Усть-Ижорской средней школе, в Ленинградской области, вернули пришкольный участок, на котором некий деляга уже начал планировать свою усадьбу... Отправила дочурку в пионерлагерь санитарка Садовникова, потерявшая в войну мужа и сына... Получила надомную работу Нина Ильинична Белокриницкая и, сообщая Косыгину о том, что теперь сумеет «содержать своих трёх сыновей», подписалась на листочке, вырванном из тетради: «Ваша доброжелательница». Эти житейские истории хранят архивы».
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    4 скачивания

       (0 отзывов)

    Обновлено

  24. Бесплатно

    Лучшая практика

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Лучшая практика Синонимы: Best practice
    Синонимы: Best practice
    Карла О'Делл, Джек Грейсон Младший и Ними Эссэйдес предложили мое любимое определение лучшей практики (best practice) в книге «Если бы только мы знали, что мы знаем» (If Only We Knew What We Know): «Лучшие практики - это те, что запомнились выдающимися результатами в другой ситуации и которые могут быть адаптированы к нашей ситуации. Подобно всем остальным знаниям, они контекстуальны. Лучшая практика - это то, что лучше всего для вас».
    Фрагмент взят: М.К. Румизен, Управление знаниями, М., «АСТ», «Астрель», М., 2004 г., с. 41.
    Пример. "Базы данных для обучения. Обучающие БД могут использоваться для поддержки операций или генерации информации о бизнесе в целом. Например, обучающая база данных Национального агентства безопасности (NSA – National Security Agency) содержит три типа уроков: информационные, уроки успеха и проблемы. Информационный урок может описывать, как служащий NSA принимает на себя временные обязанности в случае опасности. В «Уроках успеха» приводится позитивный опыт разрешения трудной ситуации. В «Уроках по проблемам» показаны примеры типичных ситуаций возникновения ошибок и возможные пути их устранения. Аналогично, компания Ford Motor имеет специальные файлы TGRW (things gone right/wrong – события, которые могут происходить правильно или неправильно), в которых собирается информация о действиях, облегчающих выполнение задачи и о разного рода препятствиях. Обычно первый тип знаний бывает легче собрать хотя бы из-за того что, если знания архивируются, то мало кто из служащих захочет, чтобы его имя было связано с возникающими в корпорации проблемами.
    Базы знаний оптимальных решений. Обычно подобные знания накапливаются в процессе использования различных тестов при поиске эффективных путей решения задач. После того как организация получила знания о наилучшем решении, доступ к ним может быть открыт для сотрудников корпорации. Например, компания Huges Electronics, входящая в состав General Motors, ведет базу данных лучших проектов реконструкции предприятий. С каждым проектом связывается краткое описание и информация для контакта с ответственными лицами. Часть данных может меняться в ходе реконструкции. Когда подобная информация доступна в простой базе данных, можно надеяться, что она будет востребована кем-то еще в организации. Консалтинговые фирмы были одними из первых, кто начал разработку БД оптимальных решений для помощи своим клиентам".
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    5 скачиваний

       (0 отзывов)

    Обновлено

  25. Бесплатно

    Лучшие лидеры — великие учителя

    Автор: ММКЦ 6

    Бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов Клуба и ВИП-членов.
    Лучшие лидеры — великие учителя
    Автор: Сидни Финкельштейн
    Профессор менеджмента и директор Центра лидерства бизнес-школы им. Така Дартмутского колледжа. Автор книги «Superbosses: How Exceptional Leaders Master the Flow of Talent».
    Кундапур Ваман Каматх был учителем. Но он не работал в школе, стоя у доски. Его уроки проходили в офисе: в течение 40 лет он передавал знания сотрудникам — сначала как топменеджер, а затем как глава индийского банка ICICI. Давал ли он советы по общению с акционерами или объяснял важность амбициозных целей, Каматх всегда находил возможность провести для подчиненных особый мастер-класс по менеджменту. Со временем этот подход сделал компанию настоящим инкубатором для лидеров и ускорил ее рост. ICICI вошел в число самых крупных и инновационных банков Индии, а Каматха считают «отцом» целого поколения банковских руководителей в стране.
    Более 10 лет я изучал, что отличает выдающихся лидеров — таких, как Каматх, — от прочих менеджеров. Меня удивило, как много внимания они уделяют индивидуальному обучению подчиненных — личному и дистанционному — в ходе повседневной работы. Когнитивные психологи, учителя и образовательные консультанты давно признают ценность персонализированного обучения: оно помогает не только получить знания, но и развить нужные навыки и независимость. Однако в бизнес-среде этот тип обучения все еще выглядит непривычно. Я заметил, что большинство лидеров предпочитают традиционные методы развития персонала: инструктаж, формальную оценку, карьерные рекомендации. Хотя некоторые менеджеры время от времени делятся с подчиненными важными советами, лишь немногие делают эту практику основной частью работы.
    В то же время блестящие лидеры, которых я изучал, были учителями до мозга костей. Они проводили много времени с сотрудниками, делясь знаниями, тактическими приемами, идеями и жизненным опытом. Обучение было неформальным и органично вытекало из текущих задач. Это имело зримый эффект: их компании были в числе самых результативных в своих областях. К счастью, чтобы учить так же, как лучшие лидеры, не нужен особый талант; это не потребует специальной подготовки и не займет много времени. Просто следуйте их примеру. Ниже я расскажу, чему и когда учить и как сделать уроки запоминающимися.
    ВНИМАНИЕ!
    Полностью статья изложена в PDF-файле, который доступен бесплатно для зарегистрированных пользователей, членов и ВИП-членов Клуба Знаний Мебельного Бизнеса. 
    Если Вы ещё не зарегистрированы у нас на площадке, сделайте это сейчас здесь - займет всего 1 мин. 
    Вам также станут бесплатно доступны более 2000 материалов по маркетингу, мерчандайзингу, управлению, продажам, должностные инструкции, фото, видео.

    4 скачивания

       (0 отзывов)

    Обновлено